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2014年3月，史玉柱“因其正淡出企业管理工作，准备退休”，辞去中国民生银行董事职务。从2010年提出退休、2013年从巨人网络退休，到现在抽身银行董事会，史玉柱是更进一步了。一步步退出的过程中，其恰恰经历了公司治理从青涩到成熟的精进。
“中国巨负”幡然醒悟
1989年深圳大学硕士毕业后，史玉柱创业，1991年成立巨人公司。1994年年初，巨人大厦动工，计划3年完工。1995年，史玉柱位列《福布斯》内地富豪第8位。
原本计划投资2亿元的18层巨人大厦，变成投资12亿元、70层的珠海标志性建筑——后来，史玉柱以“无法克制的贪欲”总结大厦为何越建越高。1997年年初，资金链断裂的巨人大厦建到三层就停工了。史玉柱成为了“中国巨负”。其后，史玉柱创建了卖保健品的健特公司、网游公司巨人网络。
20多年后，史玉柱以盖巨人大厦举例，称决策失误是一个企业代价最高的成本。他表示，“在公司内部，民主集中制很重要。早期我在公司的时候，往往我不民主，然后中间也有过不集中的时候，其实都不是很好。公司的决策一定要既有民主，又有集中。任何一个人脑袋都会犯错误，你是老板，是个天才，你也会犯错误。我过去自以为想成熟的，70%的都是错的，我作为一个企业的负责人，错误的东西是很多的，所以我只能和自己的企业内部骨干多交流，多征求他们的意见，决策权一定要民主。决策完了之后，只要不是方向性错误，就要坚定地执行。”可见，创业20多年、经历过重大挫折，史玉柱在决策上经历了不民主到民主、集中辩证统一的转变。
合理授权论功行赏
2010年，史玉柱提出退休，但被巨人网络董事会驳回。由是他退到二线，让管理层冲在一线，“保健品业务：抽身已八年，一年参加一次年度会；网游业务：我唯一的工作是测试游戏，人事、财务、管理等早已交给刘伟总裁负责，他们做得比我好。”
2013年4月，史玉柱辞去巨人网络CEO、留任董事长，总裁刘伟接任CEO，副总裁纪学锋升总裁。史玉柱称，“至此我已不担任任何公司实职。终于彻底退休了，把舞台让给年轻人。告别江湖后，我的主营业务是玩，副业是搞些公益”。何以能安心退休？史玉柱称，巨人网络的成功是凭借其核心竞争力及独特的企业文化与制度，并非依靠个人能力。“制度”中颇富特色的正是建立健全授权制度、激励机制。
首先是授权。史玉柱称：“我授权比一般的老板会彻底一点。就是下属非常坚持的，如果我不是说100%有把握的，我一般不会否决他。我还是觉得，选中了人，然后给予授权，给予科学的一些监督，就行。”卸任CEO，史玉柱表示马云的公司永远有他深深的烙印，自己退休一年后公司就会没有痕迹。
跟授权一体的是培养团队。史玉柱自认“我适合打天下，守业不行，我就培养总裁、副总裁”。而培养总裁、副总裁的关键，正是完善公司治理特别是授权、激励机制，以给这些职业经理人很好的成长空间、动力。“你如果给他放那个位置，却不授权给他，那他永远专不了。你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后就培养他”。“用人，他可能是70分，我可能是90分，我授权的时候，我就要忍受这个20分的差距。必须忍受，我也能忍受”。
授权有术，退休便有了底气。“尽管三年前我已经把这个公司管理权授权给我们的团队，但是我一直赖在这个岗位上没有撤下来。没有撤下来真正原因其实就是心里没有底，现在《仙侠世界》出来了，我现在有底了。”史玉柱说，“我之前掌管巨人网络时，业绩时好时坏，逐步放手后，新团队管理得很好，连续12个季度增长，因此，我放手很放心。这充分说明年轻人的能力比我更强。”
授权之外还需论功行赏的制度（激励机制）、文化，史玉柱推行的是“只认功劳不认苦劳”。刘伟是史玉柱最早的员工之一，2004到2007年担任黄金搭档总经理，2007年任巨人网络总裁，贡献显著，出任CEO顺理成章。2005年复旦大学硕士毕业后，纪学锋加入巨人网络，2009年9月至2012年4月任副总裁，其后任高级研发副总裁：34岁成为总裁，可谓论功行赏的体现。经济激励方面史玉柱自有一套：“中国人合作精神本来就很差，一旦有了股份，就有了和你斗的资本。造成公司结构不稳定。后来我就给我的高管高薪，就是给比他应该得到的股份分红还要多的钱。我认为，这个模式是正确的，从此以后，我的公司就再没发生过内斗。”
进退有据自知之明
退休同样是企业家对自己在公司发展中自知之明的体现。史玉柱称：“互联网不能是让我们这种老年人、叔辈的人继续在这个地方演出，就是应该让年轻人来演出。”
他将创业到退休分为数个阶段。例如，安分守己的阶段；头脑发热的阶段，自己认识不了自己了，不知道自己多高多大，乱投资，投了十几各行业，盖个70多层的巨人大厦，根本没有这个财力，就摔了跤；重新创业阶段；让管理层，让职业经理人开始逐步接手公司的运营；退休，“三个业务（保健品、巨人网络、投资），职业团队管得比我好，所以我就彻底退休了”。既然发现职业经理人团队管的比自己好，退休便成为顺势而为。
重视职业经理人，史玉柱初步破解了家族企业传承问题。他称：“我的公司中，中层干部以上找不到我的亲戚，我不主张家人和亲戚在公司任职，这会给职业经理人带来很大压力，对公司发展不利，也会造成大家的心态不好。因此，我的女儿不存在接班的问题。”
值得一提的是，史玉柱投资数十亿元、大赚的民生银行非常重视公司治理。民生银行致力于建设高效、透明、和谐的公司治理，董事长董文标称：“我希望让民生银行成为一个基业长青的顶尖企业，要做到这一点，就必须要在公司治理上定好制度，把一些管理方法标准化。”
史玉柱同样重视民生银行的公司治理。今年3月辞职时他提出，为进一步提升民生银行的公司治理水平，优化董事会结构，建立更加科学化、专业化的董事会决策机制，建议增加一名高级管理人员作为执行董事，并建议提名公司副行长毛晓峰为执行董事候选人。
“中国巨负”幡然醒悟
1989年深圳大学硕士毕业后，史玉柱创业，1991年成立巨人公司。1994年年初，巨人大厦动工，计划3年完工。1995年，史玉柱位列《福布斯》内地富豪第8位。
原本计划投资2亿元的18层巨人大厦，变成投资12亿元、70层的珠海标志性建筑——后来，史玉柱以“无法克制的贪欲”总结大厦为何越建越高。1997年年初，资金链断裂的巨人大厦建到三层就停工了。史玉柱成为了“中国巨负”。其后，史玉柱创建了卖保健品的健特公司、网游公司巨人网络。
20多年后，史玉柱以盖巨人大厦举例，称决策失误是一个企业代价最高的成本。他表示，“在公司内部，民主集中制很重要。早期我在公司的时候，往往我不民主，然后中间也有过不集中的时候，其实都不是很好。公司的决策一定要既有民主，又有集中。任何一个人脑袋都会犯错误，你是老板，是个天才，你也会犯错误。我过去自以为想成熟的，70%的都是错的，我作为一个企业的负责人，错误的东西是很多的，所以我只能和自己的企业内部骨干多交流，多征求他们的意见，决策权一定要民主。决策完了之后，只要不是方向性错误，就要坚定地执行。”可见，创业20多年、经历过重大挫折，史玉柱在决策上经历了不民主到民主、集中辩证统一的转变。
合理授权论功行赏
2010年，史玉柱提出退休，但被巨人网络董事会驳回。由是他退到二线，让管理层冲在一线，“保健品业务：抽身已八年，一年参加一次年度会；网游业务：我唯一的工作是测试游戏，人事、财务、管理等早已交给刘伟总裁负责，他们做得比我好。”
2013年4月，史玉柱辞去巨人网络CEO、留任董事长，总裁刘伟接任CEO，副总裁纪学锋升总裁。史玉柱称，“至此我已不担任任何公司实职。终于彻底退休了，把舞台让给年轻人。告别江湖后，我的主营业务是玩，副业是搞些公益”。何以能安心退休？史玉柱称，巨人网络的成功是凭借其核心竞争力及独特的企业文化与制度，并非依靠个人能力。“制度”中颇富特色的正是建立健全授权制度、激励机制。
首先是授权。史玉柱称：“我授权比一般的老板会彻底一点。就是下属非常坚持的，如果我不是说100%有把握的，我一般不会否决他。我还是觉得，选中了人，然后给予授权，给予科学的一些监督，就行。”卸任CEO，史玉柱表示马云的公司永远有他深深的烙印，自己退休一年后公司就会没有痕迹。
跟授权一体的是培养团队。史玉柱自认“我适合打天下，守业不行，我就培养总裁、副总裁”。而培养总裁、副总裁的关键，正是完善公司治理特别是授权、激励机制，以给这些职业经理人很好的成长空间、动力。“你如果给他放那个位置，却不授权给他，那他永远专不了。你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后就培养他”。“用人，他可能是70分，我可能是90分，我授权的时候，我就要忍受这个20分的差距。必须忍受，我也能忍受”。
授权有术，退休便有了底气。“尽管三年前我已经把这个公司管理权授权给我们的团队，但是我一直赖在这个岗位上没有撤下来。没有撤下来真正原因其实就是心里没有底，现在《仙侠世界》出来了，我现在有底了。”史玉柱说，“我之前掌管巨人网络时，业绩时好时坏，逐步放手后，新团队管理得很好，连续12个季度增长，因此，我放手很放心。这充分说明年轻人的能力比我更强。”
授权之外还需论功行赏的制度（激励机制）、文化，史玉柱推行的是“只认功劳不认苦劳”。刘伟是史玉柱最早的员工之一，2004到2007年担任黄金搭档总经理，2007年任巨人网络总裁，贡献显著，出任CEO顺理成章。2005年复旦大学硕士毕业后，纪学锋加入巨人网络，2009年9月至2012年4月任副总裁，其后任高级研发副总裁：34岁成为总裁，可谓论功行赏的体现。经济激励方面史玉柱自有一套：“中国人合作精神本来就很差，一旦有了股份，就有了和你斗的资本。造成公司结构不稳定。后来我就给我的高管高薪，就是给比他应该得到的股份分红还要多的钱。我认为，这个模式是正确的，从此以后，我的公司就再没发生过内斗。”
进退有据自知之明
退休同样是企业家对自己在公司发展中自知之明的体现。史玉柱称：“互联网不能是让我们这种老年人、叔辈的人继续在这个地方演出，就是应该让年轻人来演出。”
他将创业到退休分为数个阶段。例如，安分守己的阶段；头脑发热的阶段，自己认识不了自己了，不知道自己多高多大，乱投资，投了十几各行业，盖个70多层的巨人大厦，根本没有这个财力，就摔了跤；重新创业阶段；让管理层，让职业经理人开始逐步接手公司的运营；退休，“三个业务（保健品、巨人网络、投资），职业团队管得比我好，所以我就彻底退休了”。既然发现职业经理人团队管的比自己好，退休便成为顺势而为。
重视职业经理人，史玉柱初步破解了家族企业传承问题。他称：“我的公司中，中层干部以上找不到我的亲戚，我不主张家人和亲戚在公司任职，这会给职业经理人带来很大压力，对公司发展不利，也会造成大家的心态不好。因此，我的女儿不存在接班的问题。”
值得一提的是，史玉柱投资数十亿元、大赚的民生银行非常重视公司治理。民生银行致力于建设高效、透明、和谐的公司治理，董事长董文标称：“我希望让民生银行成为一个基业长青的顶尖企业，要做到这一点，就必须要在公司治理上定好制度，把一些管理方法标准化。”
史玉柱同样重视民生银行的公司治理。今年3月辞职时他提出，为进一步提升民生银行的公司治理水平，优化董事会结构，建立更加科学化、专业化的董事会决策机制，建议增加一名高级管理人员作为执行董事，并建议提名公司副行长毛晓峰为执行董事候选人。