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意商是与智商、情商相对应的一个崭新概念，它是指对人的意志的一种量度，即对意志强弱水准的量的概念。成功和创造，是人类的重要追求。因为实践活动的重要目标能否达到，是否成功，是否有效，是否具有创造性，都与人的智力、情感和意志状况有着直接和密切的关系。
从最近两年的福布斯中国富人榜我们可以看到，每一个文化层次都有非常成功的老板。不过回过头看改革开放以来的20年，73％的民企老板只有中学文化程度，这里面给了我们一个思考：在民企老板群里，智商只是一个基础要素，但绝对不是决定要素。文化水平高的人成功是应该的，难道文化水平不高的人的成功就是偶然’到底什么才是成长型老板持续成功的真正密码?本文就现有的几个典型案例加以分析，得出了意商是成功的必要条件这个命题。
意商的现实案例
情商和智商像夫妻一样，必须结合。但是如果结合后没有产生进一步的化学反应，这种成功也是不长远的。那靠什么产生化学反应呢，这就是意商。对于民企老板来讲，意商就是忍耐艰苦，抵御引诱的人格意志。比如创维的黄宏生是一个相当有理念的人，曾经三次破产，应该说带着他走的不是资金、也不是智商、情商，而是他的意商。黄宏生是一个很了不起的人，中国的电视机大厂家只有他一家是民企，创维的发展过程经过数次动荡，包括“陆强华事件”，这一切到现在往回看是一个过程。这个过程更坚定了他往前走的信念，他靠的是自己的意志力量。
成长型老板在规划其业务的时候，最重要的就是他的意志力：他能不能坚信他自己的愿望能够实现，他能不能让一群跟着他走的人相信：如果输我们输得壮烈，如果贏这是我们应该的结果。意商将成为成长型老板的一个最重要的素质。很多非常聪明的人往往成功不了，这好比最狡猾的狐狸是最早掉到陷阱里面去的，因为他老是在找捷径，他不愿意步步为营，一步一步地去去做，耐住寂寞、受住委屈、经得颠簸。所以，走得最远的人，不是最聪明的入，而是最执着的人，真可谓十年磨一剑。所有的成长型企业都是在小河里成为大鱼的，然后才能跟鳄鱼厮杀。有很多老板在自己的职业生涯定位当中，忘记了去煅造自己的心路历程，不知道自己能走多远，这个过程其实是内在驱动力的整合。
死亡前必先要疯狂的秘密
经营企业无非是考虑：钱从哪里来、货到哪里去、人才怎么用、利益怎么分配这四个策略要素。很多老板是产品有库存分配机制，否则企业无论如何都做不长。
一个老板一生要做的事，并不是资金的积累，而是商德商誉的积累，这是最高的境界。成长型企业老板往往是抗不住风浪，顶不住赞美，从而失却理智，进入疯狂的阶段，得意就忘形，失意就变形。因此很多成长型企业老板就这样进入一种原地鬼打转的状态，失望、努力再失望再努力，真是一鼓作气，再而衰，三而竭，最后要么被兼并，要么做人家的依附品牌。这些老板不是不聪明，不努力，其原因就在意商方面的缺失。
需要‘喇”者为王
成长型企业老板的意商包含四个基因成分，意商的第一个基因就是激情。有一个商业巨子讲过一句话：人的一生当中，只有三次激情。
世界500强企业中有三分之一的创始人都是破过产的，他们之所以能够走过来，并不是说偶尔的机遇让他爬起来，而是意商起到了关键的作用。
联想的老总杨元庆，他从研究生毕业然后到联想做一个中级管理干部再到事业部老总，这个过程当中，他的激情是死循环的，到后来他和郭为都各自负责联想的一块业务，在柳传志的统领下形成了联想的发展合力，由于两个人都能独当一面，不分伯仲，在这种情况之下，柳传志做出了分拆，于是杨元庆的激情形成了一个井喷。实际上，他已经忘记了自己是一个职业经理人，而把自己当成了一个职业老板，在这个过程当中，杨元庆实际上保持着一个成长型企业老板的激情，杨元庆的报表是相当漂亮的，他有足够的声誉成为这个行业的少帅。你看看他的生涯轨迹就知道，他并不是用大老板的冷静而是在用成长型企业老板的激情来做企业。
商人的主战场就是市场，他背后的激情和意志非常关键。比如收音机大王德生在行业里一呆就是12年，索尼的收音机就在德生加工的。德生老板发烧到什么程度呢，为了试收音机，他跑到新疆和西藏去试这个收音机的波段是怎么样的，甚至还跑到地洞底下去收，这是很难得的激情与执着。因为人到一定程度，往往就是靠那一下的激情把他推起来，因此，我们可以看到，所有的成功老板都是群狼的首领。
中国的市场有这样的一个特点：赌的心态，如果一个行业看好大家都进来，进来以后群狼撕完肉以后都跑了，剩下来的就是王，这种“剩”者为王的气概是需要承受寂寞、委屈、颠簸的。做成长企业需要先吃甘蔗尾，然后一直吃到甘蔗头那里，不是很多人有机会吃到甘蔗头的，而大部分的投机方法是先吃甘蔗头的，慢慢地往甘蔗尾去吃。
坦和诚的拉力
坦诚是意商的另一个基因，因为成长型企业的老板没有太多值得隐瞒的东西，做企业要真，应该是把心态放下来，跟所有的员工坦诚对待。不少的成长型企业在到达相当规模之前的发展历程是最珍贵的，因为老板跟员工成为一体，他把自己的喜与乐都是摊出来的，这个阶段叫共同度过。
1985年10月8日，国家邮电部在西安举办电话机订购会议，李东生带着4个业务员过去了，因为当时TCL还是一个没什么名气的电话机厂家，他们只好在展厅门口铺起三张报纸蹲在那里卖，那天只售出了6台电话机。当晚，4个业务员每人花两毛钱在澡堂里住。这个过程中，李东生把自己的困难都给自己业务员讲，所以你会看到TCL，开拓市场是一种狼群战术。
务实是意商的第三个基因。有一些成长型企业老板在操作中进入一个误区，把自己的企业当明星炒作，过度的务虚，这是一个致命的问题。实际上成长型老板的为人，最终走得更远的是对自己的鼓励、专注、执着，这三个加起来就是务实，并不需要太多的喧哗。
步步高的段永平以前有一种习惯，他每个星期都会到员工宿舍去打扑克，表面上是打扑克，其实他在了解底下的民情。华为的老总始终是在实验室、在市场的时间比在办公室还多，这就是一种执着，所以很长一段时间媒体不容易见到华为的老总。
拼搏是意商的第四个基因。人的拼搏分为几个阶段，第一个阶段是为钱。第二个阶段是为名。第三个阶段是为义。第四个阶段可能是为情。成长型企业的发展不在于老板个人的拼搏而在于老板能否调集一帮人去拼搏，这样能拼得更长。
因为做企业不是短跑，不是中跑，而是马拉松长跑。在这个过程中如果把马拉松当百米赛跑，那么企业是短命的，如果当成中跑，那么爆发完以后就再也接不上了，人才、策略、市场都接不上，造成很多脱节，企业是一个系统，需要均衡的发展。
本人更赞同强将手下有弱兵的说法，大部分民企老板开始时，自己就是一匹出色的马，拉着一帮驴拼命往前冲，他的老婆是管账的，他的小舅子是开车的，成本非常低，完全家族化。随着企业的发展，老板需要必须进行一个职业转型，他不一定是最强的，而是要找比自己更优秀的人。
刘备是最典型的成长型老板，定位非常准确。刘备自己不强，所以诸葛亮、关云长、张飞、赵子龙才厉害，这叫利益分解，自己拼更要带着一群人拼。这时，老板对自己信念的意志力就显得非常重要。这个过程，很多成长型企业老板，会感觉到自己既孤独又无奈，实际上都会柳暗花明的，做下去有天助。54张扑克牌，打赢的不一定是牌最好的，往往最好的还走不了多远。人才零库存，以为可以用一把锁锁住工厂，但是锁不住人才、人心。因为他们本身的价值观有问题，而且不能把自己的意志力释放出来，企业老板应当仔细思量长远的利益。
从最近两年的福布斯中国富人榜我们可以看到，每一个文化层次都有非常成功的老板。不过回过头看改革开放以来的20年，73％的民企老板只有中学文化程度，这里面给了我们一个思考：在民企老板群里，智商只是一个基础要素，但绝对不是决定要素。文化水平高的人成功是应该的，难道文化水平不高的人的成功就是偶然’到底什么才是成长型老板持续成功的真正密码?本文就现有的几个典型案例加以分析，得出了意商是成功的必要条件这个命题。
意商的现实案例
情商和智商像夫妻一样，必须结合。但是如果结合后没有产生进一步的化学反应，这种成功也是不长远的。那靠什么产生化学反应呢，这就是意商。对于民企老板来讲，意商就是忍耐艰苦，抵御引诱的人格意志。比如创维的黄宏生是一个相当有理念的人，曾经三次破产，应该说带着他走的不是资金、也不是智商、情商，而是他的意商。黄宏生是一个很了不起的人，中国的电视机大厂家只有他一家是民企，创维的发展过程经过数次动荡，包括“陆强华事件”，这一切到现在往回看是一个过程。这个过程更坚定了他往前走的信念，他靠的是自己的意志力量。
成长型老板在规划其业务的时候，最重要的就是他的意志力：他能不能坚信他自己的愿望能够实现，他能不能让一群跟着他走的人相信：如果输我们输得壮烈，如果贏这是我们应该的结果。意商将成为成长型老板的一个最重要的素质。很多非常聪明的人往往成功不了，这好比最狡猾的狐狸是最早掉到陷阱里面去的，因为他老是在找捷径，他不愿意步步为营，一步一步地去去做，耐住寂寞、受住委屈、经得颠簸。所以，走得最远的人，不是最聪明的入，而是最执着的人，真可谓十年磨一剑。所有的成长型企业都是在小河里成为大鱼的，然后才能跟鳄鱼厮杀。有很多老板在自己的职业生涯定位当中，忘记了去煅造自己的心路历程，不知道自己能走多远，这个过程其实是内在驱动力的整合。
死亡前必先要疯狂的秘密
经营企业无非是考虑：钱从哪里来、货到哪里去、人才怎么用、利益怎么分配这四个策略要素。很多老板是产品有库存分配机制，否则企业无论如何都做不长。
一个老板一生要做的事，并不是资金的积累，而是商德商誉的积累，这是最高的境界。成长型企业老板往往是抗不住风浪，顶不住赞美，从而失却理智，进入疯狂的阶段，得意就忘形，失意就变形。因此很多成长型企业老板就这样进入一种原地鬼打转的状态，失望、努力再失望再努力，真是一鼓作气，再而衰，三而竭，最后要么被兼并，要么做人家的依附品牌。这些老板不是不聪明，不努力，其原因就在意商方面的缺失。
需要‘喇”者为王
成长型企业老板的意商包含四个基因成分，意商的第一个基因就是激情。有一个商业巨子讲过一句话：人的一生当中，只有三次激情。
世界500强企业中有三分之一的创始人都是破过产的，他们之所以能够走过来，并不是说偶尔的机遇让他爬起来，而是意商起到了关键的作用。
联想的老总杨元庆，他从研究生毕业然后到联想做一个中级管理干部再到事业部老总，这个过程当中，他的激情是死循环的，到后来他和郭为都各自负责联想的一块业务，在柳传志的统领下形成了联想的发展合力，由于两个人都能独当一面，不分伯仲，在这种情况之下，柳传志做出了分拆，于是杨元庆的激情形成了一个井喷。实际上，他已经忘记了自己是一个职业经理人，而把自己当成了一个职业老板，在这个过程当中，杨元庆实际上保持着一个成长型企业老板的激情，杨元庆的报表是相当漂亮的，他有足够的声誉成为这个行业的少帅。你看看他的生涯轨迹就知道，他并不是用大老板的冷静而是在用成长型企业老板的激情来做企业。
商人的主战场就是市场，他背后的激情和意志非常关键。比如收音机大王德生在行业里一呆就是12年，索尼的收音机就在德生加工的。德生老板发烧到什么程度呢，为了试收音机，他跑到新疆和西藏去试这个收音机的波段是怎么样的，甚至还跑到地洞底下去收，这是很难得的激情与执着。因为人到一定程度，往往就是靠那一下的激情把他推起来，因此，我们可以看到，所有的成功老板都是群狼的首领。
中国的市场有这样的一个特点：赌的心态，如果一个行业看好大家都进来，进来以后群狼撕完肉以后都跑了，剩下来的就是王，这种“剩”者为王的气概是需要承受寂寞、委屈、颠簸的。做成长企业需要先吃甘蔗尾，然后一直吃到甘蔗头那里，不是很多人有机会吃到甘蔗头的，而大部分的投机方法是先吃甘蔗头的，慢慢地往甘蔗尾去吃。
坦和诚的拉力
坦诚是意商的另一个基因，因为成长型企业的老板没有太多值得隐瞒的东西，做企业要真，应该是把心态放下来，跟所有的员工坦诚对待。不少的成长型企业在到达相当规模之前的发展历程是最珍贵的，因为老板跟员工成为一体，他把自己的喜与乐都是摊出来的，这个阶段叫共同度过。
1985年10月8日，国家邮电部在西安举办电话机订购会议，李东生带着4个业务员过去了，因为当时TCL还是一个没什么名气的电话机厂家，他们只好在展厅门口铺起三张报纸蹲在那里卖，那天只售出了6台电话机。当晚，4个业务员每人花两毛钱在澡堂里住。这个过程中，李东生把自己的困难都给自己业务员讲，所以你会看到TCL，开拓市场是一种狼群战术。
务实是意商的第三个基因。有一些成长型企业老板在操作中进入一个误区，把自己的企业当明星炒作，过度的务虚，这是一个致命的问题。实际上成长型老板的为人，最终走得更远的是对自己的鼓励、专注、执着，这三个加起来就是务实，并不需要太多的喧哗。
步步高的段永平以前有一种习惯，他每个星期都会到员工宿舍去打扑克，表面上是打扑克，其实他在了解底下的民情。华为的老总始终是在实验室、在市场的时间比在办公室还多，这就是一种执着，所以很长一段时间媒体不容易见到华为的老总。
拼搏是意商的第四个基因。人的拼搏分为几个阶段，第一个阶段是为钱。第二个阶段是为名。第三个阶段是为义。第四个阶段可能是为情。成长型企业的发展不在于老板个人的拼搏而在于老板能否调集一帮人去拼搏，这样能拼得更长。
因为做企业不是短跑，不是中跑，而是马拉松长跑。在这个过程中如果把马拉松当百米赛跑，那么企业是短命的，如果当成中跑，那么爆发完以后就再也接不上了，人才、策略、市场都接不上，造成很多脱节，企业是一个系统，需要均衡的发展。
本人更赞同强将手下有弱兵的说法，大部分民企老板开始时，自己就是一匹出色的马，拉着一帮驴拼命往前冲，他的老婆是管账的，他的小舅子是开车的，成本非常低，完全家族化。随着企业的发展，老板需要必须进行一个职业转型，他不一定是最强的，而是要找比自己更优秀的人。
刘备是最典型的成长型老板，定位非常准确。刘备自己不强，所以诸葛亮、关云长、张飞、赵子龙才厉害，这叫利益分解，自己拼更要带着一群人拼。这时，老板对自己信念的意志力就显得非常重要。这个过程，很多成长型企业老板，会感觉到自己既孤独又无奈，实际上都会柳暗花明的，做下去有天助。54张扑克牌，打赢的不一定是牌最好的，往往最好的还走不了多远。人才零库存，以为可以用一把锁锁住工厂，但是锁不住人才、人心。因为他们本身的价值观有问题，而且不能把自己的意志力释放出来，企业老板应当仔细思量长远的利益。