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有评论戏称,“Power to You”的本质目的是“Power to Vodafone”。的确,科劳希望以新的广告语为起点,为沃达丰加油,使其摆脱目前的困境。
说起沃达丰(Vodafone),人们最先想到的恐怕是英超曼联队2000至2005几个赛季中球衣胸前广告赞助商和近几年来F1迈凯轮车队的赞助商。实际上,总部位于英国伯克郡纽布利的沃达丰是世界上年营业收入最大的移动通信运营商,即使是按照用户数量来看,它也是仅次于中国移动的世界第二大运营商。
作为这个电信巨头的第四任CEO,意大利人维托里奥•科劳(Vittorio Colao)掌管着全世界3.15亿用户的移动通信,可谓威风八面;然而,沃达丰在欧洲地区的用户流失也是不容忽视的事实,特别是在英国和意大利这两个对科劳来说有着非凡意义的国家。沃达丰正经历前所未有的颓势,如何保住自己的传统优势并在亚洲、非洲等新兴市场取得进一步的发展,是科劳今后工作的主要任务。
为了使沃达丰摆脱现在的困境并且更上一层楼,科劳在2009年实施了重塑沃达丰品牌形象的措施。他在2009年9月接受英国《卫报》采访时说道:“现在不是品牌做主、指挥消费者怎么做的时代了;当今社会,消费者才是主角,我正努力让公司沿着这个方向发展。”
借重塑品牌形象来为沃达丰加油,正是科劳的经营理念。
从布雷西亚到沃达丰
科劳1961年10月出生于意大利布雷西亚,父亲是意大利宪兵队的一名军官。在获得意大利博科尼大学(Bocconi University)商务管理学士文凭后,他又以优异的成绩获得了美国哈佛商学院的MBA学位,随后他来到了伦敦,加盟了投资银行摩根士丹利。1986年,科劳回到了家乡意大利,他放弃了自己意大利宪兵队预备役军官的身份,转而进入麦肯锡公司米兰办事处,担任媒体、电信和工业货物方面的合伙人,并且负责办事处的部分人事工作。
科劳在麦肯锡工作了近10年,在这家世界上最大的管理咨询公司的工作经历使得科劳得以了解意大利电信公司的运营状况,为他以后进入该领域打下了良好的基础。1996年,他加盟意大利移动运营公司Omnitel Pronto Italia,并在不久后被提升为公司首席运营官。2000年,在沃达丰以1410亿欧元的价格收购德国移动运营商Mannesmann的惊天交易中,由Mannesmann控股的Omnitel Pronto Italia也顺理成章地成为沃达丰旗下的子公司。2001年,沃达丰将该公司改造成了沃达丰意大利分公司。
在此期间,科劳一直坚守在Omnitel Pronto Italia公司,并且在其变为沃达丰意大利分公司的过程中发挥了重大的作用。同时,科劳还与当时负责运营沃达丰于1999年收购的美国无线网络运营商Airtouch的印度人阿伦•萨林(Arun Sarin)成为了好朋友。2001年,科劳成为沃达丰意大利分公司的CEO,随后又升任至沃达丰南欧、中东和非洲地区CEO,在此期间,科劳引领着沃达丰意大利分公司以极快的速度发展,从2002年到2004年,科劳成功地将Vodafone Live!和UTMS/HSPDA两种服务引入意大利,而沃达丰意大利分公司也在2003年成为意大利排名第一的移动运营商,用户数量占到全国总人口的60%以上。2002年,科劳加入沃达丰董事会。在2003年时任沃达丰CEO的克里斯•根特爵士(Sir Chris Gent)作出退休的决定后,人们普遍猜测科劳将会是根特爵士的最佳继任者,然而,董事会却在不久后任命阿伦•萨林为新一届CEO。
落选给雄心勃勃的科劳造成了一定的打击,据熟悉他的人透露,科劳喜欢将公司的发展战略牢牢地掌握在自己手中,因此未能成为CEO对于科劳才干的完全发挥有了一定的阻碍。
败走意大利
2004年,意大利最大的出版集团RCS传媒集团(RCS Media Group)任命科劳为该公司的新一任CEO,科劳接受了这一任命并于2004年7月离开沃达丰正式出任RCS传媒集团CEO。
分析家们都认为科劳的离开对沃达丰而言是一种损失,同时也相信科劳能在RCS传媒集团做出一番事业。而急于想证明自己能力的科劳在自己走进RCS传媒集团位于米兰的总部办公室的第一天,就宣布公司会着力扩大自己在意大利本土的市场份额,最主要的方式是收购;同时,他还宣布要加强在西班牙和法国的发行。
人们都认为科劳是在复制沃达丰的发家模式,在过去的几年时间里,沃达丰正是靠着几桩大型收购一跃成为全球排名前十的跨国巨头。不过,也有人对于科劳的策略持怀疑态度,与沃达丰时时刻刻要面对诸多强劲竞争对手的情况不同,稳坐意大利纸质传媒业第一把交椅的RCS传媒集团没有必要通过收购来扩大自己的实力,“如何保住自己在纸质媒体方面优势的同时,稳步进军视频和网络媒体才是我们应当考虑的首要事情。”一位股东在接受媒体采访时说道。此外,已经拥有数十份杂志和报纸的RCS传媒集团如果继续收购,会不会造成内部竞争的局面?抑或是分散了公司的注意力,从而忽略了已经处在边缘地带的广播业务和刚刚起步并且发展势头良好的电子媒体业务?
其实,科劳的策略并没有影响RCS传媒集团的发展,2005年,公司的净营收达219.1亿欧元,同比上涨2%,略高于2004年的增长率。而公司旗下在意大利和西班牙发行的几份报纸的发行量也有了很大程度的上涨,电子传媒产业也没有出现人们所担心的衰退现象。
然而,股东的红利却减少了,2004年和2005年,RCS传媒集团的红利总额分别下降5.7%和66.7%。红利收入的暴减让股东们对于科劳越来越不满,对于科劳发展战略的质疑声也不断加大。
而科劳真正的麻烦在于他和股东之间的关系,据悉,科劳与RCS传媒集团的几个主要股东的关系一直不好,自担任集团CEO以来,他与这些股东在公司发展策略方面始终存在分歧,而科劳自己很少采纳股东们的意见。几个大股东都认为 “在沃达丰的几年让科劳忘了意大利人的为人处世之道”,而根据媒体报道,科劳在RCS传媒集团更像是“一个武断的首相”,“一旦做出决定,无论股东给他多大的压力都不会做出改变”。
如此一来,科劳的走人就成了板上钉钉的事情,2006年9月,科劳辞去了RCS传媒集团CEO一职。一个月后,他接受老东家的邀请,重返沃达丰担任欧洲区CEO和集团副总裁。
沃达丰的“希望”
实际上,科劳在RCS传媒集团与股东们争执的时候,他的好友、沃达丰第三任CEO萨林也引起了股东们的不满,自2003年上任以来,萨林继续着前任的收购扩张发展战略,先后在2005年收购了土耳其移动运营商Telsim以及在2007年收购了印度Hutchison Essar公司67%的股权。这个策略让沃达丰在欧洲市场已经达到100%饱和的状态下顺利挺进了新兴市场,不过萨林在扩张过程中忽略了服务内容的更新和升级。而战线拉得过长,业务过于繁杂明显让沃达丰感到力不从心,自2005年开始,沃达丰的股票一直萎靡不振,股价下跌超过了20%。在糟糕的业绩面前,沃达丰不得不有所收敛,并开始考虑改变全球策略,2005年5月,萨林表示,公司未来将减少收购,并将剥离那些不能给公司带来高额回报的资产。随后,沃达丰以10.4亿欧元的价格出售了旗下的瑞典业务,并以89亿英镑的价格剥离了其日本业务97.68%的股权;2006年10月,沃达丰以20亿欧元的价格向Belgacom SA出售了比利时运营商Proximus 25%的股权。
沃达丰2006财年(2005年4月1日至2006年3月31日)的财务报表显示,沃达丰在这一财年亏损达到218亿英镑,创下欧洲电信业务亏损的最高纪录,而投资者对于沃达丰的信任度也因此降到了最低点。
而科劳就是在这种状况下回到沃达丰的,实际上,有很多人相信科劳的回归是沃达丰董事会踢走萨林、将CEO位置让给科劳的一个信号。不过沃达丰董事长庞约翰爵士(Sir John Bond)和萨林自己都否认了这个说法。
无论如何,投资者和股东都对科劳的回归抱有很大的期待,而任命他担任沃达丰立足之本的欧洲区CEO也足以表示董事会对其能力的肯定和期待。庞约翰爵士说:“维托里奥就是我们要找的那个人,他之前在意大利做得不错,我们相信他能够在新的岗位上有出色表现。”
老朋友萨林也对科劳的回归表示了欢迎。“我很高兴维托里奥能够回来并在我的管理团队中担当如此重要的一个角色。”他说。“我们在欧洲区有很多挑战,同时也有很多机会。我相信维托里奥丰富的经验能够帮助他胜任这一位置。”
尽管所有人都为科劳的回归而感到欣喜,但他们都知道科劳肩上的担子很重,欧洲市场已经到了饱和状态,沃达丰的几个主要竞争对手,如来自英国的O2,来自德国的德国电信(Deutsche Telekom)及其子公司T-Mobile,来自法国的法国电信(France Télécom),都不约而同地加强了在欧洲地区的营销策略,与沃达丰的竞争也越来越激烈。
科劳上任后立即采取了一系列措施,譬如加强与手机制造商的沟通与合作,在不增加欧盟地区跨国通信漫游费用的基础上增添新的服务,加强沃达丰数据服务能力,以及裁员、技术改革等缩减成本措施,总之,科劳用尽一切办法试图“从(欧洲)这个已饱和的市场再多挤出来一点利润”。此外,在此期间,科劳还回绝了意大利移动运营商意大利电信(Telecom Italia)对他出任CEO的任命。
他的努力没有白费,2007财年,沃达丰在欧洲地区的营业收入同比上涨了2%,营业利润则同比上涨了5.78%。庞约翰爵士对科劳的工作给予了充分的肯定,并赞扬他给沃达丰带来了新的希望。
更令人欣喜的是,萨林也许是不甘心让老朋友抢了风头,他也采取了一系列措施,如在全球推广沃达丰数据服务,制定更符合亚洲等新兴市场的发展策略。更重要的是,他对沃达丰的内部结构作了重大改革,将其分为欧洲、新兴市场和新技术三大部门。2008财年,沃达丰实现盈利66.3亿英镑,远远优于2007财年亏损49.3亿英镑的表现,销售收入达到352亿英镑,同比增长14.1%。其中,亚太中东地区依靠3000万的净增客户数量拉动利润增长9.3%(剔除汇率影响),在上述地区中,印度是主要增长点,贡献了3000万净增客户中的2460万。
终登“王座”
2008年5月,成功为自己正名的萨林决定在当年7月退休,以便“能够有更多时间与家人在一起”。这一次,沃达丰董事会没有冷落科劳,他们随即宣布科劳为沃达丰新任CEO。
2008年7月29日,科劳正式成为沃达丰CEO,赢来了自己在世界第一大移动运营商大展身手的机会。
科劳表示自己的经营策略不会与萨林有太多的出入,依然是在保持英国和欧洲市场稳定的同时,在新兴市场上有所突破。此外,与萨林不同的是,科劳也很重视成本的节约和技术的革新。
就在科劳上任后不久,全球金融危机爆发,沃达丰不可避免地受到了影响。根据沃达丰2008年7月公布的财务数据,公司在2009财年的预计营收将跌至338亿英镑左右。对此,科劳表示沃达丰需要“未雨绸缪”,积极应对即将到来的金融风暴。他说:“对于我们来说,‘数十亿甚至数百亿的疯狂收购年代’已经成为过去,现在我们应当更多地关注公司已有的资产。”另外,科劳也着手削减公司每年高达220亿英镑的运营成本,计划在2011年之前每年缩减10亿英镑,同时,沃达丰还会在全球范围内进行裁员。
在努力削减成本的同时,科劳不忘关注沃达丰的产品:他宣布沃达丰会继续大力发展在萨林时代推出的3G业务,与诺基亚、RIM等高端智能手机制造商达成了协议,成功地将黑莓(BlackBerry)等智能手机引入欧洲市场并取得了丰厚的利润,同时还采取措施减少3G业务的费用以吸引更多的消费者;他还宣布沃达丰将会建立移动数据平台,方便自己的高端商务客户利用手机在网上查找资料;在互联网方面,沃达丰将会加大措施,扩大自己在德国、西班牙、法国的乡村地区和部分北欧国家的宽带市场占有率;他还设立了手机广告平台,希望凭借手机接入互联网这一大趋势让更多的广告能够通过手机平台播出,尽管由于技术等原因,这项投资的回报周期较长,但科劳还是坚持将这一计划写进新技术部门的工作内容之中。
沃达丰2009财年第三季度的财务报表(2008年10月1日至2008年12月31日)显示,公司在这一季度的营业收入同比增长14.3%达到104.7亿英镑(尽管这个成绩多少有点得利于英镑对欧元的汇率上升);因为费用下降,用户使用手机通讯时间(以分钟来计算)上升了10.3%;移动数据(如电子邮件、彩信、手机上网)的使用率上升了25.3%,而另一振奋人心的消息是:沃达丰所销售的手机,从自己品牌最低端的手机到RIM的黑莓手机,都在欧洲市场上取得了不错的成绩。
在上任初期取得了不错的成绩后,《European CEO》杂志评价科劳在“任期初期的表现比萨林更加出色”。在比较这两个人时,该杂志写道:“科劳也许不是萨林那样的战略思想家,但毫无疑问,他是一个精明的操盘手,他深知业务方面的细节问题,并且知道如何有效地处理它们。从这个角度来说,科劳比萨林更适合这个时期的沃达丰。”
重塑品牌形象
尽管自己的工作取得了一定的成绩并且得到了外界的肯定,但科劳并没有感觉肩上的担子有所减轻,现实也告诉他情况很严峻:据报道,在2009年第一季度,沃达丰在英国的用户数减少了45万,总数降至1872万,不仅在诸多运营商中用户损失数最大,将自己保持多年的英国用户数最多的运营公司的头衔让给了老对手O2,更是面临着被T-Mobile和英国Orange公司挤到第三的窘境;而在科劳的家乡意大利,沃达丰在2008年第四季度和2009年第一季度接连遭遇了用户流失,人数分别为20万和23万。
2009财年第二季度(2008年7月1日至9月31日),沃达丰在欧洲市场的营收下降了2.8%,其中在西班牙市场的营收下降了5.8%,在欧洲十国中降幅最大。而在几大新兴市场,沃达丰的发展也不顺利:在土耳其,因为升级服务网络所花费的时间比预想的要长,沃达丰不得不多掏17亿英镑来弥补损失;在印度,尽管沃达丰已经将服务费降低了50%,但用户增长率从上一财年的46%降到了36%,科劳将原因归结为印度有关部门没有为外国企业创造与本土企业公平竞争的环境。与之形成对比的是,沃达丰在非洲地区和部分东欧国家的营收增加了3.5%,在亚太和中东地区的营收增加了9.2%。而在2010财年第一季度(2009年4月1日至6月30日),沃达丰整体营收下降了2.1%,欧洲区则下降4.4%。
对此,科劳的法宝是重塑品牌形象。2009年9月,沃达丰将用了4年的广告语“Make the Most of Now”改成了“Power to You”。科劳希望借此将沃达丰改造成全世界最受欢迎的品牌之一。根据介绍,沃达丰每年在广告上的投入约6亿英镑,而新的广告语则在六个星期内开始出现在全世界各大媒体的广告上。
有评论戏称,“Power to You”的本质目的是“Power to Vodafone”(为沃达丰加油)。的确,科劳希望以新的广告语为起点,为沃达丰加油,使其摆脱目前的困境。
科劳的主要策略有:一、加强与苹果等智能手机生产商的合作,将更多的智能手机引入欧洲、印度和非洲市场;二、进一步加强与中国移动和日本软银的合作,推进由三方在2008年5月1日建立的联合创新实验室(Joint Innovation Lab),以加速移动互联网服务的商用化技能;三、寻找新的赞助对象,自与曼联和英格兰板球队的赞助合同结束后,沃达丰的主要赞助对象只剩下了迈凯轮车队,科劳决定要改变这一点,可能的对象是英超球队或是欧洲知名的足球俱乐部;四、在大力发展3G技术的同时推迟4G标准LTE的应用,科劳认为现有的3G能满足消费者的需求,因此在2012年之前沃达丰不会推行LTE标准。
在新广告语推出的同时,沃达丰的跨设备移动应用服务系统Vodafone 360也同期推出,这表明沃达丰不仅要将选择权交到消费者手里,更要像苹果那样将技术应用从设备制造商手里夺过来。
科劳在接受英国《每日电讯报》采访时说道:“这(重塑品牌形象)不仅仅是一个大的改革,实际上,它能产生颠倒乾坤的力量,这表明我们真的将消费者摆在了中心位置。我希望我能听到消费者说:‘嘿,你应当试试沃达丰!’”
说起沃达丰(Vodafone),人们最先想到的恐怕是英超曼联队2000至2005几个赛季中球衣胸前广告赞助商和近几年来F1迈凯轮车队的赞助商。实际上,总部位于英国伯克郡纽布利的沃达丰是世界上年营业收入最大的移动通信运营商,即使是按照用户数量来看,它也是仅次于中国移动的世界第二大运营商。
作为这个电信巨头的第四任CEO,意大利人维托里奥•科劳(Vittorio Colao)掌管着全世界3.15亿用户的移动通信,可谓威风八面;然而,沃达丰在欧洲地区的用户流失也是不容忽视的事实,特别是在英国和意大利这两个对科劳来说有着非凡意义的国家。沃达丰正经历前所未有的颓势,如何保住自己的传统优势并在亚洲、非洲等新兴市场取得进一步的发展,是科劳今后工作的主要任务。
为了使沃达丰摆脱现在的困境并且更上一层楼,科劳在2009年实施了重塑沃达丰品牌形象的措施。他在2009年9月接受英国《卫报》采访时说道:“现在不是品牌做主、指挥消费者怎么做的时代了;当今社会,消费者才是主角,我正努力让公司沿着这个方向发展。”
借重塑品牌形象来为沃达丰加油,正是科劳的经营理念。
从布雷西亚到沃达丰
科劳1961年10月出生于意大利布雷西亚,父亲是意大利宪兵队的一名军官。在获得意大利博科尼大学(Bocconi University)商务管理学士文凭后,他又以优异的成绩获得了美国哈佛商学院的MBA学位,随后他来到了伦敦,加盟了投资银行摩根士丹利。1986年,科劳回到了家乡意大利,他放弃了自己意大利宪兵队预备役军官的身份,转而进入麦肯锡公司米兰办事处,担任媒体、电信和工业货物方面的合伙人,并且负责办事处的部分人事工作。
科劳在麦肯锡工作了近10年,在这家世界上最大的管理咨询公司的工作经历使得科劳得以了解意大利电信公司的运营状况,为他以后进入该领域打下了良好的基础。1996年,他加盟意大利移动运营公司Omnitel Pronto Italia,并在不久后被提升为公司首席运营官。2000年,在沃达丰以1410亿欧元的价格收购德国移动运营商Mannesmann的惊天交易中,由Mannesmann控股的Omnitel Pronto Italia也顺理成章地成为沃达丰旗下的子公司。2001年,沃达丰将该公司改造成了沃达丰意大利分公司。
在此期间,科劳一直坚守在Omnitel Pronto Italia公司,并且在其变为沃达丰意大利分公司的过程中发挥了重大的作用。同时,科劳还与当时负责运营沃达丰于1999年收购的美国无线网络运营商Airtouch的印度人阿伦•萨林(Arun Sarin)成为了好朋友。2001年,科劳成为沃达丰意大利分公司的CEO,随后又升任至沃达丰南欧、中东和非洲地区CEO,在此期间,科劳引领着沃达丰意大利分公司以极快的速度发展,从2002年到2004年,科劳成功地将Vodafone Live!和UTMS/HSPDA两种服务引入意大利,而沃达丰意大利分公司也在2003年成为意大利排名第一的移动运营商,用户数量占到全国总人口的60%以上。2002年,科劳加入沃达丰董事会。在2003年时任沃达丰CEO的克里斯•根特爵士(Sir Chris Gent)作出退休的决定后,人们普遍猜测科劳将会是根特爵士的最佳继任者,然而,董事会却在不久后任命阿伦•萨林为新一届CEO。
落选给雄心勃勃的科劳造成了一定的打击,据熟悉他的人透露,科劳喜欢将公司的发展战略牢牢地掌握在自己手中,因此未能成为CEO对于科劳才干的完全发挥有了一定的阻碍。
败走意大利
2004年,意大利最大的出版集团RCS传媒集团(RCS Media Group)任命科劳为该公司的新一任CEO,科劳接受了这一任命并于2004年7月离开沃达丰正式出任RCS传媒集团CEO。
分析家们都认为科劳的离开对沃达丰而言是一种损失,同时也相信科劳能在RCS传媒集团做出一番事业。而急于想证明自己能力的科劳在自己走进RCS传媒集团位于米兰的总部办公室的第一天,就宣布公司会着力扩大自己在意大利本土的市场份额,最主要的方式是收购;同时,他还宣布要加强在西班牙和法国的发行。
人们都认为科劳是在复制沃达丰的发家模式,在过去的几年时间里,沃达丰正是靠着几桩大型收购一跃成为全球排名前十的跨国巨头。不过,也有人对于科劳的策略持怀疑态度,与沃达丰时时刻刻要面对诸多强劲竞争对手的情况不同,稳坐意大利纸质传媒业第一把交椅的RCS传媒集团没有必要通过收购来扩大自己的实力,“如何保住自己在纸质媒体方面优势的同时,稳步进军视频和网络媒体才是我们应当考虑的首要事情。”一位股东在接受媒体采访时说道。此外,已经拥有数十份杂志和报纸的RCS传媒集团如果继续收购,会不会造成内部竞争的局面?抑或是分散了公司的注意力,从而忽略了已经处在边缘地带的广播业务和刚刚起步并且发展势头良好的电子媒体业务?
其实,科劳的策略并没有影响RCS传媒集团的发展,2005年,公司的净营收达219.1亿欧元,同比上涨2%,略高于2004年的增长率。而公司旗下在意大利和西班牙发行的几份报纸的发行量也有了很大程度的上涨,电子传媒产业也没有出现人们所担心的衰退现象。
然而,股东的红利却减少了,2004年和2005年,RCS传媒集团的红利总额分别下降5.7%和66.7%。红利收入的暴减让股东们对于科劳越来越不满,对于科劳发展战略的质疑声也不断加大。
而科劳真正的麻烦在于他和股东之间的关系,据悉,科劳与RCS传媒集团的几个主要股东的关系一直不好,自担任集团CEO以来,他与这些股东在公司发展策略方面始终存在分歧,而科劳自己很少采纳股东们的意见。几个大股东都认为 “在沃达丰的几年让科劳忘了意大利人的为人处世之道”,而根据媒体报道,科劳在RCS传媒集团更像是“一个武断的首相”,“一旦做出决定,无论股东给他多大的压力都不会做出改变”。
如此一来,科劳的走人就成了板上钉钉的事情,2006年9月,科劳辞去了RCS传媒集团CEO一职。一个月后,他接受老东家的邀请,重返沃达丰担任欧洲区CEO和集团副总裁。
沃达丰的“希望”
实际上,科劳在RCS传媒集团与股东们争执的时候,他的好友、沃达丰第三任CEO萨林也引起了股东们的不满,自2003年上任以来,萨林继续着前任的收购扩张发展战略,先后在2005年收购了土耳其移动运营商Telsim以及在2007年收购了印度Hutchison Essar公司67%的股权。这个策略让沃达丰在欧洲市场已经达到100%饱和的状态下顺利挺进了新兴市场,不过萨林在扩张过程中忽略了服务内容的更新和升级。而战线拉得过长,业务过于繁杂明显让沃达丰感到力不从心,自2005年开始,沃达丰的股票一直萎靡不振,股价下跌超过了20%。在糟糕的业绩面前,沃达丰不得不有所收敛,并开始考虑改变全球策略,2005年5月,萨林表示,公司未来将减少收购,并将剥离那些不能给公司带来高额回报的资产。随后,沃达丰以10.4亿欧元的价格出售了旗下的瑞典业务,并以89亿英镑的价格剥离了其日本业务97.68%的股权;2006年10月,沃达丰以20亿欧元的价格向Belgacom SA出售了比利时运营商Proximus 25%的股权。
沃达丰2006财年(2005年4月1日至2006年3月31日)的财务报表显示,沃达丰在这一财年亏损达到218亿英镑,创下欧洲电信业务亏损的最高纪录,而投资者对于沃达丰的信任度也因此降到了最低点。
而科劳就是在这种状况下回到沃达丰的,实际上,有很多人相信科劳的回归是沃达丰董事会踢走萨林、将CEO位置让给科劳的一个信号。不过沃达丰董事长庞约翰爵士(Sir John Bond)和萨林自己都否认了这个说法。
无论如何,投资者和股东都对科劳的回归抱有很大的期待,而任命他担任沃达丰立足之本的欧洲区CEO也足以表示董事会对其能力的肯定和期待。庞约翰爵士说:“维托里奥就是我们要找的那个人,他之前在意大利做得不错,我们相信他能够在新的岗位上有出色表现。”
老朋友萨林也对科劳的回归表示了欢迎。“我很高兴维托里奥能够回来并在我的管理团队中担当如此重要的一个角色。”他说。“我们在欧洲区有很多挑战,同时也有很多机会。我相信维托里奥丰富的经验能够帮助他胜任这一位置。”
尽管所有人都为科劳的回归而感到欣喜,但他们都知道科劳肩上的担子很重,欧洲市场已经到了饱和状态,沃达丰的几个主要竞争对手,如来自英国的O2,来自德国的德国电信(Deutsche Telekom)及其子公司T-Mobile,来自法国的法国电信(France Télécom),都不约而同地加强了在欧洲地区的营销策略,与沃达丰的竞争也越来越激烈。
科劳上任后立即采取了一系列措施,譬如加强与手机制造商的沟通与合作,在不增加欧盟地区跨国通信漫游费用的基础上增添新的服务,加强沃达丰数据服务能力,以及裁员、技术改革等缩减成本措施,总之,科劳用尽一切办法试图“从(欧洲)这个已饱和的市场再多挤出来一点利润”。此外,在此期间,科劳还回绝了意大利移动运营商意大利电信(Telecom Italia)对他出任CEO的任命。
他的努力没有白费,2007财年,沃达丰在欧洲地区的营业收入同比上涨了2%,营业利润则同比上涨了5.78%。庞约翰爵士对科劳的工作给予了充分的肯定,并赞扬他给沃达丰带来了新的希望。
更令人欣喜的是,萨林也许是不甘心让老朋友抢了风头,他也采取了一系列措施,如在全球推广沃达丰数据服务,制定更符合亚洲等新兴市场的发展策略。更重要的是,他对沃达丰的内部结构作了重大改革,将其分为欧洲、新兴市场和新技术三大部门。2008财年,沃达丰实现盈利66.3亿英镑,远远优于2007财年亏损49.3亿英镑的表现,销售收入达到352亿英镑,同比增长14.1%。其中,亚太中东地区依靠3000万的净增客户数量拉动利润增长9.3%(剔除汇率影响),在上述地区中,印度是主要增长点,贡献了3000万净增客户中的2460万。
终登“王座”
2008年5月,成功为自己正名的萨林决定在当年7月退休,以便“能够有更多时间与家人在一起”。这一次,沃达丰董事会没有冷落科劳,他们随即宣布科劳为沃达丰新任CEO。
2008年7月29日,科劳正式成为沃达丰CEO,赢来了自己在世界第一大移动运营商大展身手的机会。
科劳表示自己的经营策略不会与萨林有太多的出入,依然是在保持英国和欧洲市场稳定的同时,在新兴市场上有所突破。此外,与萨林不同的是,科劳也很重视成本的节约和技术的革新。
就在科劳上任后不久,全球金融危机爆发,沃达丰不可避免地受到了影响。根据沃达丰2008年7月公布的财务数据,公司在2009财年的预计营收将跌至338亿英镑左右。对此,科劳表示沃达丰需要“未雨绸缪”,积极应对即将到来的金融风暴。他说:“对于我们来说,‘数十亿甚至数百亿的疯狂收购年代’已经成为过去,现在我们应当更多地关注公司已有的资产。”另外,科劳也着手削减公司每年高达220亿英镑的运营成本,计划在2011年之前每年缩减10亿英镑,同时,沃达丰还会在全球范围内进行裁员。
在努力削减成本的同时,科劳不忘关注沃达丰的产品:他宣布沃达丰会继续大力发展在萨林时代推出的3G业务,与诺基亚、RIM等高端智能手机制造商达成了协议,成功地将黑莓(BlackBerry)等智能手机引入欧洲市场并取得了丰厚的利润,同时还采取措施减少3G业务的费用以吸引更多的消费者;他还宣布沃达丰将会建立移动数据平台,方便自己的高端商务客户利用手机在网上查找资料;在互联网方面,沃达丰将会加大措施,扩大自己在德国、西班牙、法国的乡村地区和部分北欧国家的宽带市场占有率;他还设立了手机广告平台,希望凭借手机接入互联网这一大趋势让更多的广告能够通过手机平台播出,尽管由于技术等原因,这项投资的回报周期较长,但科劳还是坚持将这一计划写进新技术部门的工作内容之中。
沃达丰2009财年第三季度的财务报表(2008年10月1日至2008年12月31日)显示,公司在这一季度的营业收入同比增长14.3%达到104.7亿英镑(尽管这个成绩多少有点得利于英镑对欧元的汇率上升);因为费用下降,用户使用手机通讯时间(以分钟来计算)上升了10.3%;移动数据(如电子邮件、彩信、手机上网)的使用率上升了25.3%,而另一振奋人心的消息是:沃达丰所销售的手机,从自己品牌最低端的手机到RIM的黑莓手机,都在欧洲市场上取得了不错的成绩。
在上任初期取得了不错的成绩后,《European CEO》杂志评价科劳在“任期初期的表现比萨林更加出色”。在比较这两个人时,该杂志写道:“科劳也许不是萨林那样的战略思想家,但毫无疑问,他是一个精明的操盘手,他深知业务方面的细节问题,并且知道如何有效地处理它们。从这个角度来说,科劳比萨林更适合这个时期的沃达丰。”
重塑品牌形象
尽管自己的工作取得了一定的成绩并且得到了外界的肯定,但科劳并没有感觉肩上的担子有所减轻,现实也告诉他情况很严峻:据报道,在2009年第一季度,沃达丰在英国的用户数减少了45万,总数降至1872万,不仅在诸多运营商中用户损失数最大,将自己保持多年的英国用户数最多的运营公司的头衔让给了老对手O2,更是面临着被T-Mobile和英国Orange公司挤到第三的窘境;而在科劳的家乡意大利,沃达丰在2008年第四季度和2009年第一季度接连遭遇了用户流失,人数分别为20万和23万。
2009财年第二季度(2008年7月1日至9月31日),沃达丰在欧洲市场的营收下降了2.8%,其中在西班牙市场的营收下降了5.8%,在欧洲十国中降幅最大。而在几大新兴市场,沃达丰的发展也不顺利:在土耳其,因为升级服务网络所花费的时间比预想的要长,沃达丰不得不多掏17亿英镑来弥补损失;在印度,尽管沃达丰已经将服务费降低了50%,但用户增长率从上一财年的46%降到了36%,科劳将原因归结为印度有关部门没有为外国企业创造与本土企业公平竞争的环境。与之形成对比的是,沃达丰在非洲地区和部分东欧国家的营收增加了3.5%,在亚太和中东地区的营收增加了9.2%。而在2010财年第一季度(2009年4月1日至6月30日),沃达丰整体营收下降了2.1%,欧洲区则下降4.4%。
对此,科劳的法宝是重塑品牌形象。2009年9月,沃达丰将用了4年的广告语“Make the Most of Now”改成了“Power to You”。科劳希望借此将沃达丰改造成全世界最受欢迎的品牌之一。根据介绍,沃达丰每年在广告上的投入约6亿英镑,而新的广告语则在六个星期内开始出现在全世界各大媒体的广告上。
有评论戏称,“Power to You”的本质目的是“Power to Vodafone”(为沃达丰加油)。的确,科劳希望以新的广告语为起点,为沃达丰加油,使其摆脱目前的困境。
科劳的主要策略有:一、加强与苹果等智能手机生产商的合作,将更多的智能手机引入欧洲、印度和非洲市场;二、进一步加强与中国移动和日本软银的合作,推进由三方在2008年5月1日建立的联合创新实验室(Joint Innovation Lab),以加速移动互联网服务的商用化技能;三、寻找新的赞助对象,自与曼联和英格兰板球队的赞助合同结束后,沃达丰的主要赞助对象只剩下了迈凯轮车队,科劳决定要改变这一点,可能的对象是英超球队或是欧洲知名的足球俱乐部;四、在大力发展3G技术的同时推迟4G标准LTE的应用,科劳认为现有的3G能满足消费者的需求,因此在2012年之前沃达丰不会推行LTE标准。
在新广告语推出的同时,沃达丰的跨设备移动应用服务系统Vodafone 360也同期推出,这表明沃达丰不仅要将选择权交到消费者手里,更要像苹果那样将技术应用从设备制造商手里夺过来。
科劳在接受英国《每日电讯报》采访时说道:“这(重塑品牌形象)不仅仅是一个大的改革,实际上,它能产生颠倒乾坤的力量,这表明我们真的将消费者摆在了中心位置。我希望我能听到消费者说:‘嘿,你应当试试沃达丰!’”