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项目产品靠不靠谱？做之前先问自己3个问题，再根据数据表现反思最终价值。
阿里巴巴滨江园区的星巴克边上有一个小水池，里面星罗棋布着一些漂亮的大理石，每块石头上都刻着一个辉煌的产品，“诚信通”、“中国供应商”、“黄金展位”，每个产品都为阿里巴巴带来数以亿计的收入。可如果你仔细看，会发现每一块石头的旁边，在水下，都刻着更多已经不再运营的产品。
互联网人都希望自己做的产品是浮出水面的那一个，而且每次当一拍脑袋，觉得灵光闪现的时候，我们都觉得已经抓住了成功的机会。可最后，我们常常痛苦地发现，其实事情并不如想象的那么靠谱。那究竟什么是靠谱的呢？貌似只有做了才知道，那有办法提高成功的可能性吗？
卫哲的“3+1”
卫哲虽然离开了阿里巴巴，但他在考察项目时的一些方法却非常独到。
曾经，有一次卫哲来做走动管理，对每一条产品线都问了“3+1”个问题，令人印象深刻。
当时我们正在做一款淘宝卖家的管理工具，其中有一个功能是帮助淘宝卖家研究市场行情的，接着问题就来了：
卫：“你们怎么想到要做这个产品的？”
我：“我们在和卖家接触的时候发现有很多人花很长时间了解竞争对手的情况和市场上什么好卖。”
卫：“有多少卖家做这件事？多久做一次？”
我：“大部分卖家每周肯定会做几次。”
卫：“他们现在是怎么了解竞争对手的情况和市场上什么好卖的？”
我：“他们现在每天都会上淘宝进行搜索，找到同类商品卖得好的卖家，然后看他的关键字设置有什么特点，价格是多少，卖了多少个，做了什么活动，每周要花好几小时。”
卫：“那用了你们的产品，他们怎么做这件事？”
我：“用了我们的产品，他们一方面可以看到针对我的某个宝贝，同行的类似宝贝有哪些，价格如何，销量如何。另一方面可以看到某一类目下特定关键字下，哪些宝贝卖得最好。”
卫：“也就是说你们是帮他们节约时间？小企业的时间是不值钱的，中国是这样，美国也是这样。”
我：……
卫：“这些数据他们自己在网上能看到吗？”
我：“能，但有些统计和分析，比如平均价格，有多少人比他价格高之类的他不知道。”
卫：“那知道了这些信息之后呢？他能做什么？”
我：“他可以做一些关键字的修改，价格的修改，或者换一下推广的商品，做淘宝直通车的时候可以更有的放矢。”
卫：“那我们的功能有没有和推广挂钩，比如和淘宝直通车做整合？直接让他做直通车的优化？”
我一愣，这个问题我们还没有想过，但貌似很可行：“还没有，不过的确是个很好的方向。”
卫：“那客户在用了你们的产品后，网站数据上会有什么反应？”
我：“也许卖家的搜索行为会减少吧，修改的次数会增加。”
……
1个月后产品上线，在一个月内就吸引了上万的付费客户，但是这些客户的留存率却很低，很多人都反映了同一个问题：你们告诉了我店铺存在的问题，那该怎么解决呢？
到这里，再回顾一下这次谈话，有两点是很令人惊讶的：
1.卫哲其实没有接触过我们的业务，也许也没有接触过淘宝的客户，但通过这些问题，却很快地延伸出了几个有价值的问题，使得业务的本质显露出来。比如：“那用了你们的产品，他们怎么做这件事？”
2.所有的信息都是我们给出的，但很多问题却是我们之前没有想过的，结论更是我们之前没有想到的。
于是我们思考：是否这套分析思路可以适用于任何的陌生环境和陌生业务，让我们通过问出正确的问题来了解更多有价值的信息，然后做出判断。
卫哲把这套问问题的方法称为“3+1”。
“3”是指：需求是从哪里来的？目标客户是谁？
有多少人有这样的需求？这个需求紧迫吗？
他们的痛是什么？场景是什么？（用产品之前/之后）
“+1”：解决之后在网站数据上会有什么表现？
前3个问题能够帮我们切入问题的本质，引发更多的思考，后一个问题让我们思考到底要什么样的结果，如何衡量。
第一问：需求从哪里来？目标客户是谁？
这个问题要一分为二，先说“需求从哪里来”，这是最强大的一个问题，直接把半数以上不靠谱的需求都枪毙了：到底是我们想做，还是客户想要？我们常常发现很多的需求是我们想要，或者我们觉得客户想要。比如“我们做一个财务管理的软件，就可以帮小企业把钱都管起来了，现在他们记账太混乱了”。可是当产品出来了，我们访问小企业的时候，大部分人不觉得这是个问题：“我们这么小的企业，弄个本子记记就行了”，“我们已经请了兼职的会计，她都能搞定的。”
再来说说“目标客户是谁”，这老生常谈了，但还是很关键，我们最常犯的毛病就是把目标客户群给笼统化，扩大化了：最近我们在做一个推荐物流的项目，就是让阿里巴巴的诚信通客户来网上用德邦/新邦物流的时候能享受VIP价格，比他自己寄更便宜。这里的目标客户是谁？“所有诚信通的企业”当然是最正确的回答，但没有用，不能解决问题。
接下来就要问：“谁最需要这样的推荐物流的服务？”当然是一年物流发得多的人。什么样的人物流发得多？生意好的人。那又如何判断生意好？网站交易量、浏览量大的人。
好吧！最终我们发现了要做好推荐物流，应该和交易及浏览量挂钩，也就是优先对这部分人进行营销和服务。这时候就可以实践了，但一大堆相关的想法开始蹦出来：是否给月成交额在10万以上的客户提供额外的优惠？是否对客户网站成交之后进行针对性引导？是否在客户成交之后根据其所在地精准推荐物流线路……好问题带来好想法！当然前面“生意好的人”不是唯一的答案，也有可能是“发货东西比较重、比较大的客户”，那后面推出的可能就是针对特定的行业做精准的营销和服务，比如五金行业。
第二问：有多少人有这样的需求？这个需求紧迫吗？
有多少人有需求意味着市场的容量，紧迫程度意味着解决需求的价值。容量+价值＝有没有意义做。二者缺一不可。
之前我们做的网店管理工具就是这样的情况，的确很多人有这样的需求，也愿意来使用以节省时间，但是对他来说扩大生意，找到新的客户才是最迫切的，因此，虽然付费的人很多，但注定我们无法在这上面收很高的费用，因为我们带来的价值是“省时间”，而越小的企业，时间越不值钱，因为相对于追求“效率”的大企业，小企业最迫切的是提升“效果”——更多的订单和客户。
举个例子，有个同学最近办了一个出国英语培训的学校，由于教学质量高，收费也公道，学校经营得风生水起，最近，他跟我谈起他对电子商务的兴趣：他发现他的学生在出国前都需要购置很多东西，但因为没出过国，所以总是怕有些东西漏了，出了国买不到。所以他希望开办一个以资讯为导向的B2C网站，能够帮学生们在出国前将会用到的东西都买齐。
靠谱吗？我们也用这两个问题来套一套：有多少人需要知道出国要买哪些东西，以及在哪能买到呢？应该很多，学生在出国之前都需要采购一大堆东西。那这个需求紧迫吗？恐怕不一定，相比TOFEL考试、学校申请、签证这些事来说，采购的事完全可以交给父母搞定。或者说要买哪些东西也许挺重要，但在哪买并不关键，他们需要的也许只是一份不同国家的出国采购清单，而不是一个B2C网站。
有些事情，我们拍拍脑袋就能知道多少人有需求，以及需求是否迫切。但更多的事情却需要通过科学的方法来测量。一般来说，紧迫性我们通过客户探访可以得到。比如我们去找10个小老板聊聊，就会有个直观的感觉，有多少人觉得财务管理很迫切。但我们做产品的人常常有个毛病，就是太爱自己的产品了，以至于在跟客户聊的时候常常不自觉地想要说服客户“其实你是有需求的”。最后当客户碍于面子或是经不住我们的喋喋不休，告诉我们“嗯，我会考虑的”的时候，我们就带着大功告成的喜悦回到了办公室，向老板汇报：“经调研，需求非常之强烈！”于是，水底又有一块石头开始逐渐成形了。
而对于多少人有需求的问题，在互联网时代更容易造成一种误差。比如我们在网络上投放一份关于电子传真的问卷，有1万个人看到了这个标题，100个人觉得有点意思，点了一下，其中有40人表示需要电子传真。这时我们得出的结论是什么？40%的人有需求？还是4‰？这会给我们带来完全不同的结论。在线调研不靠谱的最大原因就是客户对于问卷的点击已经是对客户群的某种筛选，因而破坏了随机抽样。所以，我更倾向于随机抽样后的线下访谈，虽然成本高，但却相对准确。如果一个人听到你的来意之后不愿跟你多聊，基本上这事他不太需要。
第三问：他们的痛是什么？场景是什么？（用产品之前/之后）
思考场景是从战略到执行落地的关键一环，一件事情靠不靠谱光看方向是看不出来的：“没有靠谱的方向，只有靠谱的做法。”而做法从哪里来呢？其实就是两个问题：
1.客户的问题场景我们是不是真的找到了？（用产品之前的场景）
2.我们为产品设定的使用场景是否真的会发生？（用产品之后的场景）
这里暗含了一个重要的假设，就是如果客户有一个痛点，在用我们的产品之前，他肯定已经通过某种办法在解决了，只是解决的过程不爽而已，所以对比用产品之前和之后的场景，可以让我们看到这个产品是否真正解决了客户的问题。
我们来举个淘宝商超的例子，简单说就是淘宝开了一个网络超市，销售和线下超市同样的日用品，你觉得前景如何呢？在这里，客户的痛是什么？或者说，在没有网络超市之前，现在客户逛线下超市有哪些不爽的地方呢？
场景1：一对年轻夫妇从家边100米的联华超市出来，每只手都提了3个大大的塑料袋，吃力地走在路上。
场景2：兴高采烈的妻子一件件往购物车装着商品，无精打采的丈夫无奈地推着购物车跟在后面，心想：逛超市是件多么无聊的事啊。
场景3：妻子发现每次逛超市从原来的200元搞定，到现在300元都不够了，CPI涨得真是比工资快啊！
针对这些不同的场景，我们来总结一下现在的痛：1.东西太重，搬运不方便；2.有人不喜欢逛超市的体验；3.价格太贵。于是，网络超市应该提供的价值也就呼之欲出了：送货上门、网上下单、价格优惠。让我们看看解决后的场景：
场景：妻子又列完了下两周的采购清单，丈夫接过清单，在电脑上花5分钟就完成了所有的采购，一天之后，东西就到了家门口。
分析到这里，还只是大而化之的讨论，让我们再来结合淘宝的情况看一下：既然客户有这样的需求，为什么没有卖家在淘宝上开这样的店呢？我们会发现，日用品是一个品牌商为主导的市场，因此卖家很难找到好的货源。同时日用品品类极为丰富，随便一个超市就有几千种货品，因此没有一个卖家能够备齐所有的货，导致买家如果在淘宝上采购就需要付多份运费。所以，不难发现，如果淘宝商超能够做到“主流货品齐全”，再满足“一站式购齐，送货上门”，或“优惠价格”中的任意1~2条，就能够满足很多的客户需求。
终结思考：解决之后的数据表现？
通过以上3个问题，我们找到了满足客户需求的节奏感，即不断寻找客户的刚性需求。而如果最终认为自己是在为客户提供价值，那靠什么来衡量价值有没有被认可，以及提供了多大的价值。比如：搜索优化了，客户在搜索后列表页面点击率应该会提升；首页优化了，那首页点击率应该会上升；付款流程优化了，付款成功的人会上升。这个问题会逼我们去思考客户价值到底是什么。而只有搞清楚什么是我们想要的结果，才能制订出有意义的KPI（关键绩效指标）。大到一个部门，小到一个功能，都是这样。
最近我们在做一个网页呼叫的功能，让买家在网站上可以免费给卖家打电话，而不用担心长途费。这样的功能价值应该怎么来衡量呢？当然，付费用户数是一个很好的指标，但它跟太多的因素有关，比如推广资源的多少。那有什么标准能帮我们清晰地看到我们提供了多大的价值吗？我们后来找到了一个指标：每天接通的电话数。我们提供的是一种联系方式，买家愿意通过这种方式和卖家联系，就意味着买家认可这比旺旺和线下电话更方便，我们也就提供了价值。通过关注这个指标，我们开始关注：“为什么买家没有打电话”，是因为“按钮不够明显”，还是“本来到卖家商铺的买家就太少”，抑或“网页呼叫的流程中还有很多担忧（比如资费）”。相对而言，如果我们的关注重点是“付费客户数”，那我们工作的内容可能就更多地是推广资源、付款流程、订购流程、打包出售之类的东西了。通过这个问题，我们开始更多地去思考到底我们提供的是什么价值，应该用什么样的标准来衡量，一个对的标准能够极大地激发灵感，开拓思路，最终带来好的结果。■
[编辑 代永华]
E-mail:dyh@chinacbr.com
阿里巴巴滨江园区的星巴克边上有一个小水池，里面星罗棋布着一些漂亮的大理石，每块石头上都刻着一个辉煌的产品，“诚信通”、“中国供应商”、“黄金展位”，每个产品都为阿里巴巴带来数以亿计的收入。可如果你仔细看，会发现每一块石头的旁边，在水下，都刻着更多已经不再运营的产品。
互联网人都希望自己做的产品是浮出水面的那一个，而且每次当一拍脑袋，觉得灵光闪现的时候，我们都觉得已经抓住了成功的机会。可最后，我们常常痛苦地发现，其实事情并不如想象的那么靠谱。那究竟什么是靠谱的呢？貌似只有做了才知道，那有办法提高成功的可能性吗？
卫哲的“3+1”
卫哲虽然离开了阿里巴巴，但他在考察项目时的一些方法却非常独到。
曾经，有一次卫哲来做走动管理，对每一条产品线都问了“3+1”个问题，令人印象深刻。
当时我们正在做一款淘宝卖家的管理工具，其中有一个功能是帮助淘宝卖家研究市场行情的，接着问题就来了：
卫：“你们怎么想到要做这个产品的？”
我：“我们在和卖家接触的时候发现有很多人花很长时间了解竞争对手的情况和市场上什么好卖。”
卫：“有多少卖家做这件事？多久做一次？”
我：“大部分卖家每周肯定会做几次。”
卫：“他们现在是怎么了解竞争对手的情况和市场上什么好卖的？”
我：“他们现在每天都会上淘宝进行搜索，找到同类商品卖得好的卖家，然后看他的关键字设置有什么特点，价格是多少，卖了多少个，做了什么活动，每周要花好几小时。”
卫：“那用了你们的产品，他们怎么做这件事？”
我：“用了我们的产品，他们一方面可以看到针对我的某个宝贝，同行的类似宝贝有哪些，价格如何，销量如何。另一方面可以看到某一类目下特定关键字下，哪些宝贝卖得最好。”
卫：“也就是说你们是帮他们节约时间？小企业的时间是不值钱的，中国是这样，美国也是这样。”
我：……
卫：“这些数据他们自己在网上能看到吗？”
我：“能，但有些统计和分析，比如平均价格，有多少人比他价格高之类的他不知道。”
卫：“那知道了这些信息之后呢？他能做什么？”
我：“他可以做一些关键字的修改，价格的修改，或者换一下推广的商品，做淘宝直通车的时候可以更有的放矢。”
卫：“那我们的功能有没有和推广挂钩，比如和淘宝直通车做整合？直接让他做直通车的优化？”
我一愣，这个问题我们还没有想过，但貌似很可行：“还没有，不过的确是个很好的方向。”
卫：“那客户在用了你们的产品后，网站数据上会有什么反应？”
我：“也许卖家的搜索行为会减少吧，修改的次数会增加。”
……
1个月后产品上线，在一个月内就吸引了上万的付费客户，但是这些客户的留存率却很低，很多人都反映了同一个问题：你们告诉了我店铺存在的问题，那该怎么解决呢？
到这里，再回顾一下这次谈话，有两点是很令人惊讶的：
1.卫哲其实没有接触过我们的业务，也许也没有接触过淘宝的客户，但通过这些问题，却很快地延伸出了几个有价值的问题，使得业务的本质显露出来。比如：“那用了你们的产品，他们怎么做这件事？”
2.所有的信息都是我们给出的，但很多问题却是我们之前没有想过的，结论更是我们之前没有想到的。
于是我们思考：是否这套分析思路可以适用于任何的陌生环境和陌生业务，让我们通过问出正确的问题来了解更多有价值的信息，然后做出判断。
卫哲把这套问问题的方法称为“3+1”。
“3”是指：需求是从哪里来的？目标客户是谁？
有多少人有这样的需求？这个需求紧迫吗？
他们的痛是什么？场景是什么？（用产品之前/之后）
“+1”：解决之后在网站数据上会有什么表现？
前3个问题能够帮我们切入问题的本质，引发更多的思考，后一个问题让我们思考到底要什么样的结果，如何衡量。
第一问：需求从哪里来？目标客户是谁？
这个问题要一分为二，先说“需求从哪里来”，这是最强大的一个问题，直接把半数以上不靠谱的需求都枪毙了：到底是我们想做，还是客户想要？我们常常发现很多的需求是我们想要，或者我们觉得客户想要。比如“我们做一个财务管理的软件，就可以帮小企业把钱都管起来了，现在他们记账太混乱了”。可是当产品出来了，我们访问小企业的时候，大部分人不觉得这是个问题：“我们这么小的企业，弄个本子记记就行了”，“我们已经请了兼职的会计，她都能搞定的。”
再来说说“目标客户是谁”，这老生常谈了，但还是很关键，我们最常犯的毛病就是把目标客户群给笼统化，扩大化了：最近我们在做一个推荐物流的项目，就是让阿里巴巴的诚信通客户来网上用德邦/新邦物流的时候能享受VIP价格，比他自己寄更便宜。这里的目标客户是谁？“所有诚信通的企业”当然是最正确的回答，但没有用，不能解决问题。
接下来就要问：“谁最需要这样的推荐物流的服务？”当然是一年物流发得多的人。什么样的人物流发得多？生意好的人。那又如何判断生意好？网站交易量、浏览量大的人。
好吧！最终我们发现了要做好推荐物流，应该和交易及浏览量挂钩，也就是优先对这部分人进行营销和服务。这时候就可以实践了，但一大堆相关的想法开始蹦出来：是否给月成交额在10万以上的客户提供额外的优惠？是否对客户网站成交之后进行针对性引导？是否在客户成交之后根据其所在地精准推荐物流线路……好问题带来好想法！当然前面“生意好的人”不是唯一的答案，也有可能是“发货东西比较重、比较大的客户”，那后面推出的可能就是针对特定的行业做精准的营销和服务，比如五金行业。
第二问：有多少人有这样的需求？这个需求紧迫吗？
有多少人有需求意味着市场的容量，紧迫程度意味着解决需求的价值。容量+价值＝有没有意义做。二者缺一不可。
之前我们做的网店管理工具就是这样的情况，的确很多人有这样的需求，也愿意来使用以节省时间，但是对他来说扩大生意，找到新的客户才是最迫切的，因此，虽然付费的人很多，但注定我们无法在这上面收很高的费用，因为我们带来的价值是“省时间”，而越小的企业，时间越不值钱，因为相对于追求“效率”的大企业，小企业最迫切的是提升“效果”——更多的订单和客户。
举个例子，有个同学最近办了一个出国英语培训的学校，由于教学质量高，收费也公道，学校经营得风生水起，最近，他跟我谈起他对电子商务的兴趣：他发现他的学生在出国前都需要购置很多东西，但因为没出过国，所以总是怕有些东西漏了，出了国买不到。所以他希望开办一个以资讯为导向的B2C网站，能够帮学生们在出国前将会用到的东西都买齐。
靠谱吗？我们也用这两个问题来套一套：有多少人需要知道出国要买哪些东西，以及在哪能买到呢？应该很多，学生在出国之前都需要采购一大堆东西。那这个需求紧迫吗？恐怕不一定，相比TOFEL考试、学校申请、签证这些事来说，采购的事完全可以交给父母搞定。或者说要买哪些东西也许挺重要，但在哪买并不关键，他们需要的也许只是一份不同国家的出国采购清单，而不是一个B2C网站。
有些事情，我们拍拍脑袋就能知道多少人有需求，以及需求是否迫切。但更多的事情却需要通过科学的方法来测量。一般来说，紧迫性我们通过客户探访可以得到。比如我们去找10个小老板聊聊，就会有个直观的感觉，有多少人觉得财务管理很迫切。但我们做产品的人常常有个毛病，就是太爱自己的产品了，以至于在跟客户聊的时候常常不自觉地想要说服客户“其实你是有需求的”。最后当客户碍于面子或是经不住我们的喋喋不休，告诉我们“嗯，我会考虑的”的时候，我们就带着大功告成的喜悦回到了办公室，向老板汇报：“经调研，需求非常之强烈！”于是，水底又有一块石头开始逐渐成形了。
而对于多少人有需求的问题，在互联网时代更容易造成一种误差。比如我们在网络上投放一份关于电子传真的问卷，有1万个人看到了这个标题，100个人觉得有点意思，点了一下，其中有40人表示需要电子传真。这时我们得出的结论是什么？40%的人有需求？还是4‰？这会给我们带来完全不同的结论。在线调研不靠谱的最大原因就是客户对于问卷的点击已经是对客户群的某种筛选，因而破坏了随机抽样。所以，我更倾向于随机抽样后的线下访谈，虽然成本高，但却相对准确。如果一个人听到你的来意之后不愿跟你多聊，基本上这事他不太需要。
第三问：他们的痛是什么？场景是什么？（用产品之前/之后）
思考场景是从战略到执行落地的关键一环，一件事情靠不靠谱光看方向是看不出来的：“没有靠谱的方向，只有靠谱的做法。”而做法从哪里来呢？其实就是两个问题：
1.客户的问题场景我们是不是真的找到了？（用产品之前的场景）
2.我们为产品设定的使用场景是否真的会发生？（用产品之后的场景）
这里暗含了一个重要的假设，就是如果客户有一个痛点，在用我们的产品之前，他肯定已经通过某种办法在解决了，只是解决的过程不爽而已，所以对比用产品之前和之后的场景，可以让我们看到这个产品是否真正解决了客户的问题。
我们来举个淘宝商超的例子，简单说就是淘宝开了一个网络超市，销售和线下超市同样的日用品，你觉得前景如何呢？在这里，客户的痛是什么？或者说，在没有网络超市之前，现在客户逛线下超市有哪些不爽的地方呢？
场景1：一对年轻夫妇从家边100米的联华超市出来，每只手都提了3个大大的塑料袋，吃力地走在路上。
场景2：兴高采烈的妻子一件件往购物车装着商品，无精打采的丈夫无奈地推着购物车跟在后面，心想：逛超市是件多么无聊的事啊。
场景3：妻子发现每次逛超市从原来的200元搞定，到现在300元都不够了，CPI涨得真是比工资快啊！
针对这些不同的场景，我们来总结一下现在的痛：1.东西太重，搬运不方便；2.有人不喜欢逛超市的体验；3.价格太贵。于是，网络超市应该提供的价值也就呼之欲出了：送货上门、网上下单、价格优惠。让我们看看解决后的场景：
场景：妻子又列完了下两周的采购清单，丈夫接过清单，在电脑上花5分钟就完成了所有的采购，一天之后，东西就到了家门口。
分析到这里，还只是大而化之的讨论，让我们再来结合淘宝的情况看一下：既然客户有这样的需求，为什么没有卖家在淘宝上开这样的店呢？我们会发现，日用品是一个品牌商为主导的市场，因此卖家很难找到好的货源。同时日用品品类极为丰富，随便一个超市就有几千种货品，因此没有一个卖家能够备齐所有的货，导致买家如果在淘宝上采购就需要付多份运费。所以，不难发现，如果淘宝商超能够做到“主流货品齐全”，再满足“一站式购齐，送货上门”，或“优惠价格”中的任意1~2条，就能够满足很多的客户需求。
终结思考：解决之后的数据表现？
通过以上3个问题，我们找到了满足客户需求的节奏感，即不断寻找客户的刚性需求。而如果最终认为自己是在为客户提供价值，那靠什么来衡量价值有没有被认可，以及提供了多大的价值。比如：搜索优化了，客户在搜索后列表页面点击率应该会提升；首页优化了，那首页点击率应该会上升；付款流程优化了，付款成功的人会上升。这个问题会逼我们去思考客户价值到底是什么。而只有搞清楚什么是我们想要的结果，才能制订出有意义的KPI（关键绩效指标）。大到一个部门，小到一个功能，都是这样。
最近我们在做一个网页呼叫的功能，让买家在网站上可以免费给卖家打电话，而不用担心长途费。这样的功能价值应该怎么来衡量呢？当然，付费用户数是一个很好的指标，但它跟太多的因素有关，比如推广资源的多少。那有什么标准能帮我们清晰地看到我们提供了多大的价值吗？我们后来找到了一个指标：每天接通的电话数。我们提供的是一种联系方式，买家愿意通过这种方式和卖家联系，就意味着买家认可这比旺旺和线下电话更方便，我们也就提供了价值。通过关注这个指标，我们开始关注：“为什么买家没有打电话”，是因为“按钮不够明显”，还是“本来到卖家商铺的买家就太少”，抑或“网页呼叫的流程中还有很多担忧（比如资费）”。相对而言，如果我们的关注重点是“付费客户数”，那我们工作的内容可能就更多地是推广资源、付款流程、订购流程、打包出售之类的东西了。通过这个问题，我们开始更多地去思考到底我们提供的是什么价值，应该用什么样的标准来衡量，一个对的标准能够极大地激发灵感，开拓思路，最终带来好的结果。■
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