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摘 要：随着通信运营商不断深化改革，通信施工企业面临的竞争越来越激烈，通信工程项目中标价格几乎低于成本，加强对通信工程项目的成本管控比任何时候都尤为重要，这关系到企业能否在这激烈的竞争中生存发展。企业应该从通信工程项目的施工过程中对项目成本实施必要的管理与控制，在确保质量的前提下，尽可能的节约施工成本，提升企业的盈利水平，增强市场竞争能力。
关键词：通信工程 成本 管理 控制
当前我国通信施工企业在通信工程项目成本管理方面仍然存在考核制度不完善，过程管理不重视等突出问题，造成项目成本支出较大，项目收益低下的局面。本文针对通信工程的项目成本管控过程中存在的一些问题进行分析与探讨，并提出对应的措施。
一、通信工程项目成本管控中存在的主要问题
1.缺乏对项目成本有计划的、系统的管控。当前一些通信施工企业缺乏对项目成本进行有计划的、系统性的管理与控制。首先表现在企业没有对工程项目制定预算成本的开支计划，没有将工程项目的成本开支进行细化，而是比较笼统的制定一些比较粗犷的开支项目，难于进行精细化管控，最终导致项目成本超高，甚至有的工程项目就单个而言可能存在亏损。其次是缺乏对工程项目成本进行系统性的管理，表现在从工程项目开工到项目结算收款，这个过程中缺乏每个环节的连续性、系统性管理，导致工程项目结算和收款滞后，增加项目的时间成本。
2.项目管理人员对成本管控意识不强。通信施工企業在工程项目成本的管控过程中，存在着企业的一些项目管理人员成本意识不强，表现在认为成本管理是企业上层的问题，自己只对发生的成本归集到相应的项目之中，按时报账，不拖延、不出差错就是尽责了，这认识是片面的，错误的。由于这种片面的、错误的认识，导致项目施工前没做相应的成本预算，施工中没有依据进行管控，项目成本随意开支，等到最终财务核算时发现成本严重超支，项目收益率极低。
3.管理责任不明确、考核无着落。缺乏以责权利相结合的成本管控考核体系，一些企业没有将工程项目的预算成本进行分解，没有将责、权、利落实到责任人，在工程项目管理中每个工作岗位的责权利不对应，导致对每个岗位无法进行考核其工作成效，以致于出现干多干少都一样，干好干坏都一样的局面。或者虽有考核，但奖罚不公，有的只奖不罚，使各项目管理责任人员缺少责任感，有的只罚不奖，使项目管理责任人缺乏积极性，奖罚不公的做法，阻碍了工程项目成本的有效管控。
4.成本管理业务不熟练、责任心不强。有相当一部分通信施工企业的工程项目管理人员具有施一定的工程施工管理经验，但工程项目成本管理的能力有限，缺乏工程项目成本管理方面的专业理论知识，或者虽具有成本管理的理论知识的大学毕业生，但有缺乏实际管控经验；又具有工程项目成本管理理论知识、还要具有工程项目成本管理的实际经验的复合性管理人才实为较少。一些工程项目管理人员的责任心不到位，每个工程项目能否按时按质的完成感觉与自己没什么太大关系，因此在项目管理中敷衍了事，不着重细节管理，觉得没有重大差错，追责不到自己有重大责任就可以了，项目管理工作变得得过且过的现象比较普遍。
5.工程材料领用退管理不严、造成成本浪费。通信工程的材料成本在整个工程成本构成中约60%占比，施工成本能否得到有效管控，工程材料使用是关键环节之一。当前通信工程的主要材料有甲供，通信施工企业只是对零星材料采购和使用，这部分零星材料大约只占整个工程所需材料的10%左右。为此项目管理人员错误认为主要材料从甲方领用，浪费也不要紧，忽略对甲供材料领用的管控。事实上给甲供材料造成损失，在工程结算时，运营商的结算审计部门会根据材料的损失情况将从施工费中扣除，扣除后的施工费用才是最终结算给通信施工企业，实际上就是变相的增加了项目成本。企业自行采购的零星材料也存在超领等浪费情况，造成浪费原因是没有严格按照设计文件或没有按照现场复测情况进行领料，这些都是造成成本损失的主要原因。
6.放松了工程质量成本的管控。优质的工程质量一直是任何运营商和通信施工企业追求的共同目标，但项目质量越好，所发生的成本也就越高，相反工程质量越低，所发生的工程成本也就越少。然而随着通信工程市场竞争日趋激烈，在运营商招投标中，施工费用打折越来越低，中标价格几乎低于正常的施工成本，追求优良工程不再是通信施工企业质量管理目标，工程质量在验收阶段能够合格通过即可。几乎所有通信施工企业为了压低工程施工成本，放弃了高质量的管理要求，即使有高质量的要求，也只是停留在表面，实际以项目的盈利为中心开展相应的工作。在中标价格几乎低于正常施工成本的情况下，企业为保持工程项目的经济效益，忽视质量管控，导致施工质量日趋下降，在验收阶段因质量达不到设计要求而未被验收通过的时有发生。为了再次达到验收要求，对这些工程项目需要重新整改，甚至需要全面返工，这就加大项目的成本开支，有的因返工而不能按期交付，受到运营商的处罚和索赔等额外成本，最终导致项目亏损。
7.缺乏成本预核算机制、忽略过程管控。许多通信施工企业在工程项目实施之前没有对项目成本开支进行预算，成本开支没有进度计划，导致在项目实际施工中无法采取将预算成本与实际核算成本相结合的管控方式，即无法将预算成本与实际核算的成本进行比较分析。有的通信施工企业虽然有工程项目的预算成本，但在实际施工中没有将已发生实际成本进行及时核算，同样也无法将预算成本和实际核算的成本进行比较分析。由于项目施工过程中缺乏对实际发生的成本进行有效管控，只有到了项目关闭、财务结算时才会发现项目收益极低或亏损，这时为时已晚。
8.缺乏完善的系统管控。要对工程项目成本进行精细化管控，系统是必不可少的，虽然大多数通信施工企业有系统来进行成本管控，但系统不够全面、不够完善。不能全面而又详细将项目成本产生大量数据信息及时地进行收集、传递、处理和储存到系统中，使得不能及时掌控项目成本的进展，导致项目成本管控滞后。 二、通信施工企业项目成本管控措施
1.强化制度创新与建设、树立成本管控意识。随着竞争加剧的情况下，通信施工企业早已进入极其微利的时代，作为通信施工企业利润来源的工程项目的毛利已经降到历史的最低点，从各运营商的招投标结果来看，中标价格几乎低于成本，甚至有的已是低于成本价中标，企业利润只能靠压缩成本开支，特别是项目的直接成本的管控对通信施工企业具有非常重要意义。因此在项目成本管控方面要有制度的创新，管控措施的创新。同时要树立起全员过程控制的成本管控意识，对形成项目成本的各个环节进行全过程管控。
2.实行母子项目立项管理、建立有效成本分析体系。当前的通信工程从投资额看金额几乎都是过百万的投资，但是有数百个小的通信工程组成一个大的项目（大项目也可称为是母项目），具有施工地点比较分散，施工时间也比较紧，而且每个小的通信工程项目面临的问题都个不相同，具有相当大复杂性，根据这一特性，通信项目工程应将进行大小项目同时立项、同步管理， 所谓大小项目同时立项、同步管理是指不仅将整个工程项目进行立项管理，还要将工程项目之下的数百个小工程项目（也可称为是子项目）进行立项管理，大项目与子项目是上下层级关系。将项目的成本管理细化到子项管理，每个子项就当成一个单项目管理，这样有利于对项目成本进行管控，可以有效对各种成本进行归集，同时也为项目成本分析提供依据。
3.对項目成本进行精细化预算与管控。工程要以大小项目立项为成本管控的出发点，将立项的工程项目进行编号，如同会计科目编号一样原理，母项目为第一层级编号，子项目为第二层级编号，所有子项发生的成本均能自动归集到母项目之下。各个子项目在施工之前根据设计图纸进行目标成本预算，然而各个子项目实际发生的工程成本可归集到本子项目下，在项目施工过程中可以随时对项目的实际成本支出按项目进度进行分析，确保项目的实际成本支出在可控的预算目标成本内，即使遇到有超出预算的目标成本，也可进行详细分析，找出超预算成本的原因和合理性。
4.奖罚分明、激励到位。明确责权利是对项目成本管控与考核后奖惩的依据，在项目成本管控中需要明确谁对哪个环节、哪一方面的成本负责，谁没管控好成本处罚谁，谁节约了成本就奖励谁，并在管控成本过程中必须具有对成本在制度范围内的处置权。待项目完工并验收后，及时对成本责任人进行考核。在成本考核的基础上及时给予奖惩，做到奖罚不但明确，而且还及时做出奖罚，突出制度严肃性。
5.设立项目成本责任中心。可根据稻盛和夫的“阿米巴”经营理念，按项目设立成本责任中心，有该项目的负责人对成本负责，而且是对项目中如材料等可控成本负责，对需要分摊的不控成本不需要负责，这就明确了责任范围，需要负责的成本应该经企业审核通过预算成本为依据。当项目完工验收合格后，对实际发生的成本与审核过的预算成本进行分析考核。对完成 预算成本并对节约的部分按比例奖励给成本负责人和其他项目管理相关人员，将考核与激励相结合，形成一种具有长效积极的管控制度。
6.复测路由、严控领料。项目成本管控的好坏，与领用材料有着密切的关系。根据通信工程的分散性、复杂性等特点，在收到施工图纸后，务必要根据施工图纸到现场复测，勘测设计文件上的路由能否具备施工条件，同时通过复测可确定项目实际需要的材料，避免领多或领少材料而造成材料损失，增加项目成本。
7.把控好质量成本、提升项目效益。质量成本在项目成本管控中常被管理者忽略，企业以往的质量管理上质量追究越高越好，但项目质量越高，所需要的成本也越高，在当今市场竞争如此激烈，中标价格如此低下，最求高质量已不是通信施工企业首先目标。在项目质量上要把控两个方面，首先要把控好低质量的项目，严禁出现低质量项目，因质量低而导致验收无法通过，进而需要整改或返工大大增加项目成本，这是不可取的，必须严把这方面质量关。其次是要注意质量过剩，超过合理质量水平，属于质量过剩。无论是质量低下或质量过剩，都会增加质量成本，因此控制好质量成本，提升项目盈利能力。
8.提倡自我培训，提升管理水平。提倡员工进行自我业务培训，提升业务素质与技能素质。这里的自我培训，实际就是在项目施工过程中和施工结束后都应阶段性的对项目进行总结和分析，通过总结和分析找出不足，并进行改进和完善，针对好的、有利于项目成本管控经验进行推广和学习。这种对经验推广和学习就是自我业务培训。通过这样的自我培训，再提升成本管控水平。
三、结语
如今通信施工企业面临的市场竞争日趋激烈，因此企业经营者应把项目成本管控要提到比以往更高重视程度。只有进一步完善制度、全员参与、奖惩分明才能不断的提升项目成本管控水平，使企业在日趋激烈的市场竞争中生存发展。
参考文献：
[1]刘伊生.工程成本控制理论与相关法规[M].中国计划出版社，2003.
[2]鲁耀斌.项目管理[M].东北财经大学出版社.2008.
[3]孙惠.项目成本管理[M].机械工业出版社. 2005.
[4]张彦群.刍议提高建筑企业财务管理水平的策略 [J]. 现代经济信息.2013（12）.
[5]黄晓明.浅谈施工企业成本核算与管理[J].中国总会计师.2012（11）.
[6]皋玲.施工企业加强单项成本核算管理研究[J].中外企业家.2015（10）.
[7]张彩花.浅谈施工企业项目成本核算管理[J].金融经济.2011（20）.
[8]宋磊.论施工企业项目成本核算管理的重要性[J].经济研究导刊.2016（19）.
关键词：通信工程 成本 管理 控制
当前我国通信施工企业在通信工程项目成本管理方面仍然存在考核制度不完善，过程管理不重视等突出问题，造成项目成本支出较大，项目收益低下的局面。本文针对通信工程的项目成本管控过程中存在的一些问题进行分析与探讨，并提出对应的措施。
一、通信工程项目成本管控中存在的主要问题
1.缺乏对项目成本有计划的、系统的管控。当前一些通信施工企业缺乏对项目成本进行有计划的、系统性的管理与控制。首先表现在企业没有对工程项目制定预算成本的开支计划，没有将工程项目的成本开支进行细化，而是比较笼统的制定一些比较粗犷的开支项目，难于进行精细化管控，最终导致项目成本超高，甚至有的工程项目就单个而言可能存在亏损。其次是缺乏对工程项目成本进行系统性的管理，表现在从工程项目开工到项目结算收款，这个过程中缺乏每个环节的连续性、系统性管理，导致工程项目结算和收款滞后，增加项目的时间成本。
2.项目管理人员对成本管控意识不强。通信施工企業在工程项目成本的管控过程中，存在着企业的一些项目管理人员成本意识不强，表现在认为成本管理是企业上层的问题，自己只对发生的成本归集到相应的项目之中，按时报账，不拖延、不出差错就是尽责了，这认识是片面的，错误的。由于这种片面的、错误的认识，导致项目施工前没做相应的成本预算，施工中没有依据进行管控，项目成本随意开支，等到最终财务核算时发现成本严重超支，项目收益率极低。
3.管理责任不明确、考核无着落。缺乏以责权利相结合的成本管控考核体系，一些企业没有将工程项目的预算成本进行分解，没有将责、权、利落实到责任人，在工程项目管理中每个工作岗位的责权利不对应，导致对每个岗位无法进行考核其工作成效，以致于出现干多干少都一样，干好干坏都一样的局面。或者虽有考核，但奖罚不公，有的只奖不罚，使各项目管理责任人员缺少责任感，有的只罚不奖，使项目管理责任人缺乏积极性，奖罚不公的做法，阻碍了工程项目成本的有效管控。
4.成本管理业务不熟练、责任心不强。有相当一部分通信施工企业的工程项目管理人员具有施一定的工程施工管理经验，但工程项目成本管理的能力有限，缺乏工程项目成本管理方面的专业理论知识，或者虽具有成本管理的理论知识的大学毕业生，但有缺乏实际管控经验；又具有工程项目成本管理理论知识、还要具有工程项目成本管理的实际经验的复合性管理人才实为较少。一些工程项目管理人员的责任心不到位，每个工程项目能否按时按质的完成感觉与自己没什么太大关系，因此在项目管理中敷衍了事，不着重细节管理，觉得没有重大差错，追责不到自己有重大责任就可以了，项目管理工作变得得过且过的现象比较普遍。
5.工程材料领用退管理不严、造成成本浪费。通信工程的材料成本在整个工程成本构成中约60%占比，施工成本能否得到有效管控，工程材料使用是关键环节之一。当前通信工程的主要材料有甲供，通信施工企业只是对零星材料采购和使用，这部分零星材料大约只占整个工程所需材料的10%左右。为此项目管理人员错误认为主要材料从甲方领用，浪费也不要紧，忽略对甲供材料领用的管控。事实上给甲供材料造成损失，在工程结算时，运营商的结算审计部门会根据材料的损失情况将从施工费中扣除，扣除后的施工费用才是最终结算给通信施工企业，实际上就是变相的增加了项目成本。企业自行采购的零星材料也存在超领等浪费情况，造成浪费原因是没有严格按照设计文件或没有按照现场复测情况进行领料，这些都是造成成本损失的主要原因。
6.放松了工程质量成本的管控。优质的工程质量一直是任何运营商和通信施工企业追求的共同目标，但项目质量越好，所发生的成本也就越高，相反工程质量越低，所发生的工程成本也就越少。然而随着通信工程市场竞争日趋激烈，在运营商招投标中，施工费用打折越来越低，中标价格几乎低于正常的施工成本，追求优良工程不再是通信施工企业质量管理目标，工程质量在验收阶段能够合格通过即可。几乎所有通信施工企业为了压低工程施工成本，放弃了高质量的管理要求，即使有高质量的要求，也只是停留在表面，实际以项目的盈利为中心开展相应的工作。在中标价格几乎低于正常施工成本的情况下，企业为保持工程项目的经济效益，忽视质量管控，导致施工质量日趋下降，在验收阶段因质量达不到设计要求而未被验收通过的时有发生。为了再次达到验收要求，对这些工程项目需要重新整改，甚至需要全面返工，这就加大项目的成本开支，有的因返工而不能按期交付，受到运营商的处罚和索赔等额外成本，最终导致项目亏损。
7.缺乏成本预核算机制、忽略过程管控。许多通信施工企业在工程项目实施之前没有对项目成本开支进行预算，成本开支没有进度计划，导致在项目实际施工中无法采取将预算成本与实际核算成本相结合的管控方式，即无法将预算成本与实际核算的成本进行比较分析。有的通信施工企业虽然有工程项目的预算成本，但在实际施工中没有将已发生实际成本进行及时核算，同样也无法将预算成本和实际核算的成本进行比较分析。由于项目施工过程中缺乏对实际发生的成本进行有效管控，只有到了项目关闭、财务结算时才会发现项目收益极低或亏损，这时为时已晚。
8.缺乏完善的系统管控。要对工程项目成本进行精细化管控，系统是必不可少的，虽然大多数通信施工企业有系统来进行成本管控，但系统不够全面、不够完善。不能全面而又详细将项目成本产生大量数据信息及时地进行收集、传递、处理和储存到系统中，使得不能及时掌控项目成本的进展，导致项目成本管控滞后。 二、通信施工企业项目成本管控措施
1.强化制度创新与建设、树立成本管控意识。随着竞争加剧的情况下，通信施工企业早已进入极其微利的时代，作为通信施工企业利润来源的工程项目的毛利已经降到历史的最低点，从各运营商的招投标结果来看，中标价格几乎低于成本，甚至有的已是低于成本价中标，企业利润只能靠压缩成本开支，特别是项目的直接成本的管控对通信施工企业具有非常重要意义。因此在项目成本管控方面要有制度的创新，管控措施的创新。同时要树立起全员过程控制的成本管控意识，对形成项目成本的各个环节进行全过程管控。
2.实行母子项目立项管理、建立有效成本分析体系。当前的通信工程从投资额看金额几乎都是过百万的投资，但是有数百个小的通信工程组成一个大的项目（大项目也可称为是母项目），具有施工地点比较分散，施工时间也比较紧，而且每个小的通信工程项目面临的问题都个不相同，具有相当大复杂性，根据这一特性，通信项目工程应将进行大小项目同时立项、同步管理， 所谓大小项目同时立项、同步管理是指不仅将整个工程项目进行立项管理，还要将工程项目之下的数百个小工程项目（也可称为是子项目）进行立项管理，大项目与子项目是上下层级关系。将项目的成本管理细化到子项管理，每个子项就当成一个单项目管理，这样有利于对项目成本进行管控，可以有效对各种成本进行归集，同时也为项目成本分析提供依据。
3.对項目成本进行精细化预算与管控。工程要以大小项目立项为成本管控的出发点，将立项的工程项目进行编号，如同会计科目编号一样原理，母项目为第一层级编号，子项目为第二层级编号，所有子项发生的成本均能自动归集到母项目之下。各个子项目在施工之前根据设计图纸进行目标成本预算，然而各个子项目实际发生的工程成本可归集到本子项目下，在项目施工过程中可以随时对项目的实际成本支出按项目进度进行分析，确保项目的实际成本支出在可控的预算目标成本内，即使遇到有超出预算的目标成本，也可进行详细分析，找出超预算成本的原因和合理性。
4.奖罚分明、激励到位。明确责权利是对项目成本管控与考核后奖惩的依据，在项目成本管控中需要明确谁对哪个环节、哪一方面的成本负责，谁没管控好成本处罚谁，谁节约了成本就奖励谁，并在管控成本过程中必须具有对成本在制度范围内的处置权。待项目完工并验收后，及时对成本责任人进行考核。在成本考核的基础上及时给予奖惩，做到奖罚不但明确，而且还及时做出奖罚，突出制度严肃性。
5.设立项目成本责任中心。可根据稻盛和夫的“阿米巴”经营理念，按项目设立成本责任中心，有该项目的负责人对成本负责，而且是对项目中如材料等可控成本负责，对需要分摊的不控成本不需要负责，这就明确了责任范围，需要负责的成本应该经企业审核通过预算成本为依据。当项目完工验收合格后，对实际发生的成本与审核过的预算成本进行分析考核。对完成 预算成本并对节约的部分按比例奖励给成本负责人和其他项目管理相关人员，将考核与激励相结合，形成一种具有长效积极的管控制度。
6.复测路由、严控领料。项目成本管控的好坏，与领用材料有着密切的关系。根据通信工程的分散性、复杂性等特点，在收到施工图纸后，务必要根据施工图纸到现场复测，勘测设计文件上的路由能否具备施工条件，同时通过复测可确定项目实际需要的材料，避免领多或领少材料而造成材料损失，增加项目成本。
7.把控好质量成本、提升项目效益。质量成本在项目成本管控中常被管理者忽略，企业以往的质量管理上质量追究越高越好，但项目质量越高，所需要的成本也越高，在当今市场竞争如此激烈，中标价格如此低下，最求高质量已不是通信施工企业首先目标。在项目质量上要把控两个方面，首先要把控好低质量的项目，严禁出现低质量项目，因质量低而导致验收无法通过，进而需要整改或返工大大增加项目成本，这是不可取的，必须严把这方面质量关。其次是要注意质量过剩，超过合理质量水平，属于质量过剩。无论是质量低下或质量过剩，都会增加质量成本，因此控制好质量成本，提升项目盈利能力。
8.提倡自我培训，提升管理水平。提倡员工进行自我业务培训，提升业务素质与技能素质。这里的自我培训，实际就是在项目施工过程中和施工结束后都应阶段性的对项目进行总结和分析，通过总结和分析找出不足，并进行改进和完善，针对好的、有利于项目成本管控经验进行推广和学习。这种对经验推广和学习就是自我业务培训。通过这样的自我培训，再提升成本管控水平。
三、结语
如今通信施工企业面临的市场竞争日趋激烈，因此企业经营者应把项目成本管控要提到比以往更高重视程度。只有进一步完善制度、全员参与、奖惩分明才能不断的提升项目成本管控水平，使企业在日趋激烈的市场竞争中生存发展。
参考文献：
[1]刘伊生.工程成本控制理论与相关法规[M].中国计划出版社，2003.
[2]鲁耀斌.项目管理[M].东北财经大学出版社.2008.
[3]孙惠.项目成本管理[M].机械工业出版社. 2005.
[4]张彦群.刍议提高建筑企业财务管理水平的策略 [J]. 现代经济信息.2013（12）.
[5]黄晓明.浅谈施工企业成本核算与管理[J].中国总会计师.2012（11）.
[6]皋玲.施工企业加强单项成本核算管理研究[J].中外企业家.2015（10）.
[7]张彩花.浅谈施工企业项目成本核算管理[J].金融经济.2011（20）.
[8]宋磊.论施工企业项目成本核算管理的重要性[J].经济研究导刊.2016（19）.