5月12日，在徐工集团董事长兼上市公司徐工机械董事长、总裁王民的会客厅里，记者看到西侧墙壁上挂着一幅油画，灰暗的背景下一匹枣红色骏马在左冲右突、纵横驰骋，下方是八匹纯白骏美的马匹一字儿排开在整齐追赶。
　　“老骥伏枥，志在千里;烈士暮年，壮心不已”。如今，已经62岁的王民在接受《中国经济周刊》记者专访时依然斗志不减、神采飞扬。他说，自己服务徐工已44年，1999年开始做徐工“一把手”至今已17年。“当时上任时，徐工资产仅33亿，不良资产均未计算进去，按现在的会计核算办法是资不抵债、很困难。2015年徐工集团总资产850亿， 17年翻了25倍多，营业收入700多亿，走到今天，徐工在世界上有名有位，他很欣慰”。
　　在目前国内外经济下滑压力加大、工程机械领域产能过剩的情况下，王民依然充满信心地表示，2020年，徐工誓必重新夺回世界排名第五的宝座，到2025年徐工闯进世界前三强，跻身世界工程机械领域“豪华俱乐部”。
　　徐工产业正在“爬坡过坎” 与世界巨头还有很大差距
　　《中国经济周刊》：现在不少企业家比较迷茫，看不清自己所在的行业位置和发展阶段？你觉得徐工处于哪个阶段？
　　王民：现在国企也好，民企也罢，大家不能躺在“功劳簿”上要政策。现在中国的市场环境够好了，只要自己好好干，愿意干，苦练内功，老外占据的市场你给打败，这就是本事，做企业就要有这个决心，特别是对国企来说更应有这个雄心壮志，壮我国威、为国争光。
　　徐工发展到今天，到了“爬坡过坎”的关键阶段，产品要从低端向中高端发展，市场要从国内向国际市场扩大。要加大内部改革力度，关键是加快供给侧结构性改革，供给侧改革对企业来说，就是要自己与自己过不去，以前那些成套的、习惯性的做法都要改变，要用全新的眼光去看世界，能否站在行业竞争的制高点上，能否立于不败之地，都要求跟自己过不去，自己找自己麻烦，这样，产品做好了，工厂的事情解决了，市场就占领了，反之，工厂的事情干不好，产品不创新、机制不灵活，竞争和转型都是空话。
　　《中国经济周刊》：徐工与卡特彼勒、小松等世界工程机械巨头相比，差距在哪里？
　　王民：当然有差距，首先必须直面差距，采取措施缩小差距。10年、20年前谈差距时，你干你的，我干我的，你做高端，我做低端，你做国际市场，我做中国市场，我也不想弥补这个差距。
　　但现在情况不一样，全球市场是大家共同的市场，高端市场和国际市场我都要进入，因为要把徐工打造成为世界级的企业，以前则没有这种想法。

　　布局德国借助外脑颠覆创新 打破国际技术垄断
　　《中国经济周刊》：德国是精密制造的典型代表，徐工在德国市场的布局如何？
　　王民：作为西方装备制造的典型代表，徐工在德国有大动作，一是收购了德国70多年历史的老牌混凝土机械公司施维英，全世界技术水平最高，目前通过结构调整、产品创新，老牌企业焕发青春，去年施维英已开始赢利，今年一季度有大幅赢利。
　　二是在德国建立一个徐工独资的欧洲研发中心，主要是用好德国当地的人才，吸引 100多位欧洲高端科研人员，几乎清一色的德国博士，我们借助这些“外脑”，来研发中国工程机械最需要的关键液压控制元件，像阀、泵、马达等，重点攻克一批核心零部件和新型主机的关键技术，并且在液压控制原理上有一些颠覆性的突破和创新，明年初就可以批量生产，为挺进高端市场打破技术垄断。
　　2020年重返工程机械领域世界第五 2025年步入世界前三强
　　《中国经济周刊》：怎样看待徐工在世界工程机械领域排名？目标如何设定？
　　王民：2012年，徐工跻身世界工程机械领域第五位，这是目前为止最靠前的世界排名，当时主要是靠规模增加、靠中国市场的拉动实现的，2008年四万亿刺激，中国市场快速增长。这对提高徐工的制造能力和知名度都有所帮助，但也有质量和效益上的不足，因为中国市场一旦下滑，国际化率又不高，排名就会下来，当时也是满足于中低端市场，产品做出来就有人要，就能挣钱，也没有更高的境界和追求。
　　因此，当中国市场下行后，徐工从世界第五滑到世界第八，虽然仍然是中国第一，但到了世界第八对我来讲也就是滑到底了，不允许再向下了，就要折回头往上走，所以我们重新设定的目标是，到2020年重新返回世界第五位，这是有质量、有效益、有技术创新、有品牌美誉度的回归，与2012年的世界第五位有质的提升和区别;到2025年，打进世界前三强，跻身世界工程机械领域“豪华俱乐部”。
　　联手阿里打造徐工“工业云” 全球众筹解决10%的顶尖难题 　　《中国经济周刊》：徐工与阿里联手搭建“工业云”平台，是基于何种考虑？
　　王民：5月7日，徐工联手阿里搭建“工业云”平台，这是一场“互联网 云技术 制造”的变革。为什么建“工业云”平台？基于一个考虑，徐工要成为世界前三强，首先要解决技术难题，工程机械方面90%的技术难题我们已经解决了，还有10%的技术难题要在10年内攻克，这是攀登珠穆朗玛峰顶峰的“最后几百米”，也是最艰难的。解决路径有很多，可以自己创新、收购兼并，或者通过徐工的协同创新平台，建设“工业云”，用众筹开放共享的方式，集合全球优秀的大脑来解决行业难题，这是从GE学来的方法。
　　GE开发一款航空发动机，全世界搞众筹，结果最好的一等奖，不是GE做过航空发动机的人做出的，这叫做跨界，徐工“工业云”搞好了，可以把相关技术放到网上，让全球聪明智慧者去协同研发。
　　否决公款购飞机和建造五星级酒店
　　《中国经济周刊》：你在徐工所做的决策中，让你欣慰的事情有哪些？
　　王民：一是保持徐工本色，徐工所有的总经理、副总经理等领导都没有秘书，我也没有，写文章自己动笔，、讲自己心里话。
　　二是当时设计这个办公室的时候，要给我们设计一个休息间，里面有床、有卫生间、有淋浴等，我说绝对不行，员工听说怎么想，公司层面有了，二级公司要不要？
　　三是当年三一买了公务机，我们头脑一发晕，也想买个公务机，市里都同意了，要花2亿多人民币，大概4000多万美元，钱也准备好了，后来我思来想去，头脑清醒后，坚决不买。就拿这个钱盖了12幢人才公寓楼，里面有床、被子、空调、微波炉、暖气、洗衣机等等，大学毕业生入职徐工，拎包即住，很受欢迎。
　　四是当年我们也想盖个五星级宾馆，市里地都给划好了，后来坚决不盖，用心搞我们的主业。
　　国企混改是一场攻坚战 徐工改制要坚决往前走一步
　　《中国经济周刊》：徐工混改进展如何？
　　王民： 徐工混改要吸收的是战略投资者，国企和民企一块进来，没有外资，有的只是财务投资者、产业上下游企业等，没有国资流失的可能，没有产业安全问题。
　　徐州市主要领导对徐工混改很重视，要求坚决往前走一步，根据国资委网站报道，徐工混改已列入2016年度重点工作计划。徐州市委市政府对徐工很放权，从不干预企业的经营活动，从不给我下硬性指标，放手让徐工在市场经济大潮里游泳，让我很感动，如果书记市长不开明，天天逼着我，下一大堆不靠谱的硬指标，那我只能疲于应对，或者做一大堆假账出来应付，这对企业发展没有任何益处。
　　《中国经济周刊》：徐工集团整体上市的步骤怎样？
　　王民：推动徐工机械做优、做强、做大，逐渐把集团相关的优质资产装进上市公司，比如挖掘机板块，去年营收20多个亿未装进去，还有塔机板块等等也未装进去，还有金融租赁板块等，都要装进去，但徐工集团这个大平台要发展用好，它是国有独资的，品牌非常响亮，下面各个板块可以引入各种形式的资本进来，激发活力，通过资本市场的放大效应，给母公司回报越来越多，这是一个很好的做法。
　　徐工国际化指数还不高 以钉钉子的方式开拓国际市场
　　《中国经济周刊》：徐工“走出去”进展如何？国际化影响力怎么样？
　　王民：一方面，谈起中国品牌，在国外可以叫得响的、有美誉度的寥寥无几。徐工机械在国内市场“拔得头筹”，在世界范围内也是叫得响的品牌、中国制造的典型代表。
　　另一方面，徐工的国际化指数还不高，去年集团加上市公司的主营业务收入400多亿，外销收入只占到27%，所以国际化率还要提高，还要努力冲击国际市场。我们的办法是国内市场要牢牢巩固和扩大，国际市场要大力开拓和冲击，但国际市场也有风险，要注意控制风险。
　　《中国经济周刊》：国际市场的服务体系如何跟上？开拓国际市场有哪些经验？
　　王民：徐工给国际市场客户提供优质的产品和服务，首先的要求是及时、准确、有效，必须在全球做好备件网点。徐工现在全球有200多个这样的服务备件网点，这是最基本的。
　　在海外建立企业，开拓国际市场，要根据企业国际化的布局来定。比如徐工在巴西设立企业，一是看准了巴西市场;二是通过巴西辐射南美7国，从而后续占领南美市场。所以我一直鼓励，徐工要做长期的市场，要稳扎稳打，尽管目前南美市场行情不太好，但我把这个钉子扎进去，把产品开发好，把品牌维护好，把员工培训好，当地化的生产也搞好，一旦经济周期反转过来，有了新的机会，产能就一下子爆发出来了。所以企业有时候要打长远之仗、要打持久战，不能好了就扑上去，不好就撤出来。我们现在占领巴西市场，就是扎下去的一根钉，我们的产品质量好、售后服务优、投资当地化，已成为享受当地政策的巴西企业，当地政府和用户很认可，巴西政府和军方已经采购很多。