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在短短的上半年时间里，“危机”成为人们谈论最多的话题。而整个人力资源领域所面临的挑战，却更加的现实甚至残酷：那就是如何调整企业的HR战略以帮助企业继续生存下去。作为一家历史的老店，在杜邦两百多年的发展历程中，曾经历过很多困难时期。直到今天，它还能够屹立不倒，并且依然能在行业里保持领先地位，其原因正如我们的董事长所讲：首先是我们在研发上的持续投入：其次是我们坚守着企业核心价值观。
坚持该坚持的
人们常用“冬天“来比喻“危机”，这是因为它的寒冷和持续时间的不可预知。那么“冬天”中人们都在做什么呢?农民在修水渠，在打枝，在堆肥……而企业在“冬天”来临的时候又在做什么呢?有的在组织内部培训，为“春天”的来临做着准备；有的在调整自己的经营战略以适应当前的市场变化：有的在“裁员”和“降薪”中艰难地度日：有的则逆势而上，扩张版图，继续招聘人才。那么，从目前情况来看，HR战略究竟是该扩张，还是该收缩?这的确是HR们应该思考的问题。
优秀的企业管理，不仅能体现出企业的人力资源管理理念和整体管理水平，更是企业对员工责任和承诺的体现。在这些方面我们的人力资源部做了很多的工作，尤其是在目前的经济环境下，人力资源的战略应该怎样调整?是扩张还是收缩?我们在人力资源战略规划方面看得比较长远，未来的三至五年中，我们具体的行动计划还是在按部就班地进行，同时我们并未冻结所有的招聘计划，各个部门核心岗位的招聘也没有受到影响。因为我们的业务非常多元化，一些业务单元还保持着快速的增长，需要更多新鲜血液的加入。我们所有的招聘岗位首先会面向内部员工，我们希望借此为现有的员工创造更多职业发展机会，让员工可以在不同的岗位间调配。我们应该使员工看到，尽管外部环境还难以预测，但我们的公司还在尽力为大家的职业发展创造条件。我们内部的提拔和外部优秀人员的引进依旧在进行。我们的企业核心价值观是不会因为“危机”的发生而变化的，同样，我们以科学技术创新来保障公司领先地位的战略和用人原则，也不会因为“季节”的变更而改变。
我们的奖金制度是根据公司规定和个人业绩做出综合评定的。我们在特殊时期仍然坚持这样的原则，所以在2008年底的时候，员工都因拿到了奖金而感到有些意外。这是公司严格按照奖金的制度执行的，并不是由管理层根据公司当时的经营情况，做制度以外的考量——这是非常关键的。
前面提到过，杜邦在行业里保持领先地位的原因：一个是坚持研发上的投入；另一个是坚守企业核心价值观。韩国三星公司在亚洲金融风暴时不但没有裁员，还进行了大规模的招聘，培养了大批研发人员来开发新产品，满足新形势下大发展的需求。与三星的经验很类似，在过去的经济萧条时期，杜邦公司始终坚持着研发方面的投入。不管是“冬天”也好，“春天”也罢，就人力资源战略来讲，我们无时无刻不在重视研发和技术人员的引进、培养。杜邦拥有很多诺贝尔奖获得者，这方面我们非常有优势，而公司在这方面的投入和关注也是持续不断的。我们现在储备力量，以便在未来经济复苏时能够更好地开展业务。
同时，杜邦公司还始终遵循着“安全与健康、保护环境、遵循最高的职业操守标准、尊重他人与平等待人”的企业核心价值观，奉行可持续发展的公司使命，运用科技造福人类。杜邦公司在中国改革开放后开展业务的25年中，始终秉承全球统一的企业核心价值观，致力于推动中国经济和社会的可持续发展，并将“安全”、“健康”和“可持续发展”的理念融入企业健康管理之中。这三个方面互相联系、相得益彰，创新和发展了企业健康管理的内涵，建立起完整的健康管理链条。同时，这一链条又与企业的核心价值观相辅相成，形成了杜邦特有的企业凝聚力。
改变可以改变的
目前，尽管我们依然坚持着对优秀人员的引进和培养，经营和管理的基本准则也并没发生改变，但我们也必须通过改变一些具体的细节达到尽量节约开支的目的。
节约开支有很多方法，比如减少差旅、循环用纸等。在杜邦，我们提倡员工进一步寻找各种可以节约开支的解决方案，并且在更大的范围内分享行之有效的做法。从根本上说，这些做法与我们一致遵循的环保价值观以及可持续发展理念是一致的。在当前的经济环境下，这样的努力进一步鼓励了员工践行公司的核心价值观，得到了公司从上到下各级员工的积极相应。这样的努力在平时应该做，在特殊的时期就更应该做。通过沟通，部门经理首先要以身作则，大家都来为节约开支想办法，并且推广和普及好的做法。
经济形势的变化必定会给人力资源培训方面的投入带来了压力。怎么办?我们把管理层发动起来，把内部资深的同事发动起来，使他们成为培训者。去年10月份，人力资源部很快把一个课程推出来，即“力争每一笔客户订单”。我们组织多种多样的讲座，主题包括销售的、客户服务的，帮助大家思考怎么样去争取到每一个订单。年轻的销售人员是我们的听众，由我们一些非常资深的员工来分享经验。这样做，无论在效果上还是实用性上都非常强，而且，对培训的投入也更加有效。从人力资源的角度讲，应该提倡“老板即老师”。我们发现当前的情况给了人力资源部更多的机会去深化这样的观念。平时我们也在提倡“管理层即导师”，以前大家都很忙，很多部门的管理者都没有精力去培训自己的下属。而这个时候，我们可以把这个方向和成本节约结合起来，深度和力度就会大不一样。
做HR该做的事
在“危机”面前，进行及时有效的沟通，对凝聚团队力量，为员工培养积极的工作心态意义重大。目前，全球性的金融危机为我们的发展带来诸多不确定因素，2009年下半年的世界经济仍充满未知数。我们的员工，尤其是中国的员工，他们大多数很年轻，没有经历过经济波动的时期，所以心里一定会有影响和落差。怎样使我们的员工对公司充满信心、齐心协力，这是非常关键的。杜邦开发了丰富的员工沟通工具，力求与员工保持顺畅的沟通。我们通过“杜邦新闻”帮助员工了解公司最新消息和近期发生的大事；小规模的员工聚会更为员工和公司高层领导人的沟通提供了一个良好的平台。员工沟通在公司和员工之间架起一座桥梁，让公司信息和员工诉求得以通畅的传递，大大增强了员工对公司的信任和归属感。满足员工的心理诉求，对保持员工积极健康的心理状态做出了贡献。此外，杜邦还通过召开员工大会、举办小型座谈会、由杜邦中国区总裁直接解答员工所关心的问题等方式，与员工进行及时有效的沟通，帮助员工树立起积极的心态来认识和应对此次“危机”，同时使员工深切感受到公司对员工的尊重和重视。
杜邦公司的业务可划分为五个大的业务平台，涉及到农业与营养、安全与防护等等。多元化的业务结构在一定程度上分散了金融危机对杜邦中国区业务的影响，特别是在全球经济萧条而中国经济依然增长这一大背景下。
我们仍然坚持我们的企业核心价值观，无论是在与员工的沟通、招聘还是培训的过程中，都要体现在对人的尊重。我们对于人才发展的眼光还是比较长远的。杜邦在207年的发展历程中，就是因为看得长远，才能多次走出类似的低谷。具体来讲，我今年仍然在做中国区的总体战略之下的人力资源战略。我们仍然在思考，根据公司三至五年在中国的发展规划，我们的员工都应该具备哪些方面的核心能力；这些能力在具体的岗位应该如何体现：我们现在的人员状况是怎样的：要满足公司的长远发展，应该设计怎样的培训体系等等。我们之前已经在实施很多策略，今年没有做任何方向上的改变。
举例来说，如何加速提升本土化的领导力发展?如何培养一些关键性的战略型人才?杜邦是一家科学公司，如何加强科技产品的市场推广能力，对我们将来的发展非常重要。我们在整个亚太区开展了一系列营销方面的在线培训。从此可以看出，公司的长期战略和方向完全没有改变，但在具体的战术方式上会有所更新和调整。以往我们更多是借助外部的资源来完成针对员工成长的培训，但是现在更多的则是通过内部资源来实现。在这个面对“危机”的时候，我们大家的关注点很容易受到成本压力的影响，而忽视对员工的长期关注。而在杜邦，从董事会到中国区各级员工，大家坚持着眼于共同的奋斗方向、着眼于长远，因为这才是我们实现可持续发展的根本所在。
坚持该坚持的
人们常用“冬天“来比喻“危机”，这是因为它的寒冷和持续时间的不可预知。那么“冬天”中人们都在做什么呢?农民在修水渠，在打枝，在堆肥……而企业在“冬天”来临的时候又在做什么呢?有的在组织内部培训，为“春天”的来临做着准备；有的在调整自己的经营战略以适应当前的市场变化：有的在“裁员”和“降薪”中艰难地度日：有的则逆势而上，扩张版图，继续招聘人才。那么，从目前情况来看，HR战略究竟是该扩张，还是该收缩?这的确是HR们应该思考的问题。
优秀的企业管理，不仅能体现出企业的人力资源管理理念和整体管理水平，更是企业对员工责任和承诺的体现。在这些方面我们的人力资源部做了很多的工作，尤其是在目前的经济环境下，人力资源的战略应该怎样调整?是扩张还是收缩?我们在人力资源战略规划方面看得比较长远，未来的三至五年中，我们具体的行动计划还是在按部就班地进行，同时我们并未冻结所有的招聘计划，各个部门核心岗位的招聘也没有受到影响。因为我们的业务非常多元化，一些业务单元还保持着快速的增长，需要更多新鲜血液的加入。我们所有的招聘岗位首先会面向内部员工，我们希望借此为现有的员工创造更多职业发展机会，让员工可以在不同的岗位间调配。我们应该使员工看到，尽管外部环境还难以预测，但我们的公司还在尽力为大家的职业发展创造条件。我们内部的提拔和外部优秀人员的引进依旧在进行。我们的企业核心价值观是不会因为“危机”的发生而变化的，同样，我们以科学技术创新来保障公司领先地位的战略和用人原则，也不会因为“季节”的变更而改变。
我们的奖金制度是根据公司规定和个人业绩做出综合评定的。我们在特殊时期仍然坚持这样的原则，所以在2008年底的时候，员工都因拿到了奖金而感到有些意外。这是公司严格按照奖金的制度执行的，并不是由管理层根据公司当时的经营情况，做制度以外的考量——这是非常关键的。
前面提到过，杜邦在行业里保持领先地位的原因：一个是坚持研发上的投入；另一个是坚守企业核心价值观。韩国三星公司在亚洲金融风暴时不但没有裁员，还进行了大规模的招聘，培养了大批研发人员来开发新产品，满足新形势下大发展的需求。与三星的经验很类似，在过去的经济萧条时期，杜邦公司始终坚持着研发方面的投入。不管是“冬天”也好，“春天”也罢，就人力资源战略来讲，我们无时无刻不在重视研发和技术人员的引进、培养。杜邦拥有很多诺贝尔奖获得者，这方面我们非常有优势，而公司在这方面的投入和关注也是持续不断的。我们现在储备力量，以便在未来经济复苏时能够更好地开展业务。
同时，杜邦公司还始终遵循着“安全与健康、保护环境、遵循最高的职业操守标准、尊重他人与平等待人”的企业核心价值观，奉行可持续发展的公司使命，运用科技造福人类。杜邦公司在中国改革开放后开展业务的25年中，始终秉承全球统一的企业核心价值观，致力于推动中国经济和社会的可持续发展，并将“安全”、“健康”和“可持续发展”的理念融入企业健康管理之中。这三个方面互相联系、相得益彰，创新和发展了企业健康管理的内涵，建立起完整的健康管理链条。同时，这一链条又与企业的核心价值观相辅相成，形成了杜邦特有的企业凝聚力。
改变可以改变的
目前，尽管我们依然坚持着对优秀人员的引进和培养，经营和管理的基本准则也并没发生改变，但我们也必须通过改变一些具体的细节达到尽量节约开支的目的。
节约开支有很多方法，比如减少差旅、循环用纸等。在杜邦，我们提倡员工进一步寻找各种可以节约开支的解决方案，并且在更大的范围内分享行之有效的做法。从根本上说，这些做法与我们一致遵循的环保价值观以及可持续发展理念是一致的。在当前的经济环境下，这样的努力进一步鼓励了员工践行公司的核心价值观，得到了公司从上到下各级员工的积极相应。这样的努力在平时应该做，在特殊的时期就更应该做。通过沟通，部门经理首先要以身作则，大家都来为节约开支想办法，并且推广和普及好的做法。
经济形势的变化必定会给人力资源培训方面的投入带来了压力。怎么办?我们把管理层发动起来，把内部资深的同事发动起来，使他们成为培训者。去年10月份，人力资源部很快把一个课程推出来，即“力争每一笔客户订单”。我们组织多种多样的讲座，主题包括销售的、客户服务的，帮助大家思考怎么样去争取到每一个订单。年轻的销售人员是我们的听众，由我们一些非常资深的员工来分享经验。这样做，无论在效果上还是实用性上都非常强，而且，对培训的投入也更加有效。从人力资源的角度讲，应该提倡“老板即老师”。我们发现当前的情况给了人力资源部更多的机会去深化这样的观念。平时我们也在提倡“管理层即导师”，以前大家都很忙，很多部门的管理者都没有精力去培训自己的下属。而这个时候，我们可以把这个方向和成本节约结合起来，深度和力度就会大不一样。
做HR该做的事
在“危机”面前，进行及时有效的沟通，对凝聚团队力量，为员工培养积极的工作心态意义重大。目前，全球性的金融危机为我们的发展带来诸多不确定因素，2009年下半年的世界经济仍充满未知数。我们的员工，尤其是中国的员工，他们大多数很年轻，没有经历过经济波动的时期，所以心里一定会有影响和落差。怎样使我们的员工对公司充满信心、齐心协力，这是非常关键的。杜邦开发了丰富的员工沟通工具，力求与员工保持顺畅的沟通。我们通过“杜邦新闻”帮助员工了解公司最新消息和近期发生的大事；小规模的员工聚会更为员工和公司高层领导人的沟通提供了一个良好的平台。员工沟通在公司和员工之间架起一座桥梁，让公司信息和员工诉求得以通畅的传递，大大增强了员工对公司的信任和归属感。满足员工的心理诉求，对保持员工积极健康的心理状态做出了贡献。此外，杜邦还通过召开员工大会、举办小型座谈会、由杜邦中国区总裁直接解答员工所关心的问题等方式，与员工进行及时有效的沟通，帮助员工树立起积极的心态来认识和应对此次“危机”，同时使员工深切感受到公司对员工的尊重和重视。
杜邦公司的业务可划分为五个大的业务平台，涉及到农业与营养、安全与防护等等。多元化的业务结构在一定程度上分散了金融危机对杜邦中国区业务的影响，特别是在全球经济萧条而中国经济依然增长这一大背景下。
我们仍然坚持我们的企业核心价值观，无论是在与员工的沟通、招聘还是培训的过程中，都要体现在对人的尊重。我们对于人才发展的眼光还是比较长远的。杜邦在207年的发展历程中，就是因为看得长远，才能多次走出类似的低谷。具体来讲，我今年仍然在做中国区的总体战略之下的人力资源战略。我们仍然在思考，根据公司三至五年在中国的发展规划，我们的员工都应该具备哪些方面的核心能力；这些能力在具体的岗位应该如何体现：我们现在的人员状况是怎样的：要满足公司的长远发展，应该设计怎样的培训体系等等。我们之前已经在实施很多策略，今年没有做任何方向上的改变。
举例来说，如何加速提升本土化的领导力发展?如何培养一些关键性的战略型人才?杜邦是一家科学公司，如何加强科技产品的市场推广能力，对我们将来的发展非常重要。我们在整个亚太区开展了一系列营销方面的在线培训。从此可以看出，公司的长期战略和方向完全没有改变，但在具体的战术方式上会有所更新和调整。以往我们更多是借助外部的资源来完成针对员工成长的培训，但是现在更多的则是通过内部资源来实现。在这个面对“危机”的时候，我们大家的关注点很容易受到成本压力的影响，而忽视对员工的长期关注。而在杜邦，从董事会到中国区各级员工，大家坚持着眼于共同的奋斗方向、着眼于长远，因为这才是我们实现可持续发展的根本所在。