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近年来我国剧院建设如火如荼，已成为城市经济与文化繁荣的重要标志。然而，许多剧院也面临着运营成本高昂、入不敷出、专业管理体系缺失及利用率低等问题。如何扩大剧院市场，对剧院进行有效管理，以实现后续更好的发展？本文从剧院演艺市场的发展现状入手，分析剧院的主要经营管理模式，并以保利剧院院线为主例，探讨新时代剧院管理运营与发展新思路。
我国剧院存在地域及数量分布不均衡的状况。从地域结构上看，剧院的数量从东部向西部呈现递减的趋势，东部的剧院占据了全国剧院的半数以上。从城市剧院数量上看，省会城市的剧场数量远远超过地级市，且多数县级城市缺少专业剧场。
我国部分剧场也存在利用率较低的问题。一个大剧院的造价可以达到上亿元甚至十多亿元，但一年中只能勉强演出四五十场，根本无法靠演出生存。[1]与此同时，部分老剧场设备老化，缺乏管理人员，安排演出活动不合理，出现了闲置的问题。目前，全国范围内只有北京、上海、广州等一线城市剧场一年的平均演出场次能达到百场以上，而大多数剧院一年的演出数量仅有几十场。对于规模较大，座位数在一千以上的专业剧院而言，需要达到每年两百场以上的演出才能保证正常运营。而我国仅有极少数一线城市的知名大剧院能完成这个演出指标。对于那些建在城市新区或外沿的剧院，剧院选址及交通、人流、周边配套等诸多原因，后期经营也遇到了很大困难。
此外，当前部分剧院的票价设定仍过高。从剧院的建设，雇用人员的资金到设备定期的维护与修缮，专业剧院运行的每个环节都需要大量的资金。鉴于剧院造价高昂，演出场次少，一些剧院采用提高票价的方式来弥补成本。以2019年北京某剧院上演的法语音乐剧《罗密欧与朱丽叶》为例，其演出共有7个档位的票价，由低至高分别是180元、380元、580元、780元、980元、1180元以及1280元。开售不久，那些百余元的“低价”门票早已火速售罄，仅剩价格较高的门票可供选择。众所周知，大学生等学生群体是音乐剧的重要消费群体之一，然而偏高的票价无疑阻挡了众多学生群体的观演热情。
受新冠疫情的影响，国内外演出市场遭受重创，剧院管理也面临前所未有的挑战。仅2020年的第一季度，国内遭到取消或延期的各类演出活动就有近2万场。演出产业链中，剧场因疫情遭受的影响和损失都是最大的。因此，受特殊事件影响，剧院如何有效地进行管理，在经营模式上应向何种模式升级发展已成为热门议题。
虽然我国剧院数量众多，但由于发展起步较晚、修建年代不同、自身经营状况的不同，在经营管理理念上存在较大的差异。剧院的经营管理模式按照管理人员的组成可以概括为四种模式：自行管理模式、委托经营模式、合股经营模式、业主聘请专业公司作为顾问自行管理模式。
第一，自行管理模式。自行管理模式下，剧院的所有者同时是剧院的经营者与管理者。剧院的收入主要来源于场地出租的费用，需要管理者自行与演出团队进行联系。这种管理模式多背靠国家与政府，有财政拨款的支持，但此类剧院通常修缮时间早，历史年限长，常常面临着设备档次低、老化、建筑陈旧等问题，整体的经营状况比较一般，缺乏竞争优势。上海大剧院和深圳大剧院是自行管理模式的代表。
第二，委托经营模式。剧院业主委托专业管理公司进行管理，双方通过签署合同的方式分别行使不同的权利，业主定期向管理公司支付报酬。在合作期间，业主不参与其中的经营活动。剧院业主以向管理公司出租剧院作为主要收入，而管理公司则以由经营活动取得的收入作为其管理收益。这类剧院一般由地方政府建设，为地方政府所有。管理公司拥有长期的市场经验和较为成熟的管理体系，通常能为剧院带来较为良好的收益。委托经营模式的主要代表有杭州大剧院、北京保利剧院、北京天桥剧院等。
第三，合股经营模式。合股经营模式是国有剧院改革的产物，是自行管理模式和委托经营模式的结合。此模式下的剧院业主，通常是拥有多所演出场所的文化部门，通过与专业的管理公司进行合作。双方按比例出资，共同成立一家新的子公司，并由共同成立的子公司来进行剧院的管理工作。[2]在这种经营模式下，原剧院的管理人员可以在子公司担任职务，不仅解决了管理人员的出路，又可以引进新兴的管理手段与技术。因此，对于合作双方来说，是一种双赢的选择。比如，北京市文化局与保利影剧院管理公司的合作就是合股经营模式的典型代表。
第四，业主聘请专业公司作为顾问自行管理模式。有些业主拥有自己的团队，会聘请专业管理公司对团队进行培训，为剧院搭建一套适合的管理模式。业主主要负责协调解决技术和物业等方面的问题。当合同到期后，双方可以自行选择是否续约。东莞玉兰大剧院是业主聘请专业公司的典型代表。
剧院经营管理是一个动态的过程，不同经营管理模式各有各的优缺点，需因地制宜进行采纳与借鉴。以下以保利剧院为主例，分析其剧院院线管理运营的主要特点。
北京保利剧院管理有限公司在全国22个省份，共计62个城市管理超过70余家剧院，并且形成了独有产业链。保利剧院主要采用委托经营和垂直整合的管理运营模式，对剧院的规模化管理起到了积极的推动作用。
首先，从保利剧院院线的管理思路来看。当电影院线制度在电影市场上获得了丰厚的市场效益后，剧院也开始参照电影院线的模式在规模化管理上进行探索。就剧院院线管理而言，可以分为两类：垂直整合与水平合作。垂直整合类以国有的大型文化企业作为主体，管理公司对旗下的院线有着绝对的管理权。代表有以剧院托管垂直运作模式为主的保利院线。垂直类的院线需要雄厚的资金做支撑，院线管理公司通常有丰富的管理经验，这样有利于旗下各剧院间的合作，并降低演出成本。第二类院线则是同一范围内的地方院线进行水平合作，代表院线有北部剧院联盟。这类模式的院线主要是依托剧院在地域上的优势开展合作和进行资源整合。但由于资源的过分集中，不利于剧院产业长期的发展，加之缺乏企业现代化的管理的缺点也较为明显。由此，以保利院线为代表的垂直整合管理具有一定的发展优势。 在合作剧院的选择上，保利剧院管理有限公司使用招标的方式来选择合作剧院。保利院线最先选择了北京保利剧院、中山公园音乐堂、上海东方艺术中心、东莞玉兰大剧院以及深圳保利大剧院作为优先发展的五所核心剧院[3]。这五所剧院的选择主要是基于它们所处的地理位置。这五所剧院所处地区资源丰厚，且都是当地政府重点打造的核心剧院，发展起来难度相对较小。优先发展五所核心剧院对于刚起步的保利院线来说，无疑是一个明智的策略。作为所属地区的重点打造剧院，五所核心剧院的辐射作用大，市场也大，还能作为全国巡演时的重要支撑剧院。
保利院线旗下的剧院每年要经过分别来自地方政府和保利剧院管理公司的两次考核。地方政府会根据剧院每年的演出场次、上座率、票价、服务评价等，对保利提出详细的目标指标，并给予保利一定的财政补贴。保利剧院管理公司对旗下剧院还有签约剧院进行评比，对业绩突出的剧院进行表彰;对运营不善的剧院，保利管理公司会协助其找出问题，提高业绩[4]。许多原本经营不善的剧院，在加入保利剧院管理公司后，业绩都大幅度提高。
其次，从保利院线的运营思路来看。保利剧院管理公司在签约合作剧院时，首先考虑的是地域因素。目前院线合作的剧院大多位于我国东南沿海经济发达的地区。这些地区经济条件优越，消费基础扎实，消费人群广大，投资回报率较高。保利院线非常重视市场调研，通过研究剧院的选址、当地群众的消费习惯，政府的基金支持以及市场的占有率，最终再决定是否与剧院签约。
就演出剧目而言，保利剧院管理公司会为签约剧院统一安排约70%的演出剧目，剩下的30%交由各大劇院自行选择。其中70%的剧目通常是由保利采购部门挑选出的质量上乘、炙手可热的演出剧目。比如，以往保利院线每年都会订购高水平的艺术作品，参与如英国爱丁堡艺术节、萨尔斯堡音乐节等活动。这些统一安排的剧目能保证签约剧院及保利公司的盈利。其余30%由剧院自行选择的剧目一般是当地的高水平艺术团演出的剧目，这些节目也要通过保利的节目标准。当节目达到保利制定的标准后，剧院将剧目上传到保利剧院管理公司的演出平台，由公司进行签约，并进行演出安排。[5]长期下来，观众和艺术团都对保利的质量更加信赖，由此形成良性循环。
除了注重发展产业，保利院线还主动承担了社会责任，如定期开展公益性演出，在多个城市建设教育基地，普及艺术教育，培育观众对艺术欣赏的认同感等。保利剧院的“市民音乐会”等公益演出，演出票价通常比较低廉，一般只需要几十元就能进剧院欣赏到高质量的演出，较好提升了观众走进剧院的积极性。与此同时，保利院线也在全国形成了自己的艺术教育品牌。保利院线通过在寒暑假期间组织艺术夏令营、冬令营、艺术讲座等活动，为青少年打造了“打开艺术之门”的寒暑假艺术活动。
如上所述，保利剧院院线的管理运营具有自身特色，创新了传统的剧院管理模式，对我国剧院的创新发展具有一定借鉴意义。
剧院是为群众提供演出交流，丰富群众文娱生活的重要场所。近年来，剧院行业发展迅速，数量激增，已经成为文化市场中不可或缺的一部分。但部分剧院仍然面临着缺乏成熟的管理体制和管理人才、上座率低、利用率低、本土演出少以及品牌营销不善等诸多问题，因此剧院管理运营需在总结问题的基础上不断开拓创新发展。
笔者认为，应加强提升新时代剧院管理运营的空间，为减少剧院演出受地域因素的影响，可推出剧院演出的相关“云”项目。以往的演出市场多采用线下先行、线上直播的演出模式。受新冠疫情的影响，国内外各大剧院被迫停摆，市场承受巨大的损失，使得更多剧院的管理者开始寻求新型的模式，以此降低可能遭受突发事件的风险。抗“疫”期间，由于线下演出场地的限制和大量线下演出的取消，部分地区的演出市场产生了许多专门为线上观众量身定做的节目，一些剧院适时推出了云演出、云剧院、云分享、艺术分享、音乐分享和周末云舞台等多个线上板块，获得了诸多好评，形成良好的社会反响。
与此同时，剧院发展也应不断提升科技含量。线上演出系列收获大量点击量，其成功离不开新媒体平台以及5G+8K新技术的依托。以8K超高清技术为代表的“巨屏经济”与此前盛行的“小屏经济”产生冲突，为线上节目的播出也提供了转型的机遇。8K巨屏体现的超高清内容、精品化属性会使更多对艺术要求高的观众观赏线上演出，获得更好的艺术体验。在这样的背景下，培养新技术人才成为迫切的要求。如何将节目拍摄制作得更精美、如何体现与传统线下节目的不同，甚至于在音响方面，将传统的2.0双声道更新为5.1声道、7.1声道甚至14.1声道，给予观众更好的沉浸式观演体验，这些都需要专门人才。对于线下而言，即使已经拥有大批的专业人才，但在一些专业领域仍然存在缺陷。如何设计室内厅堂避免声学缺陷，达到最好的声场效果，是国内部分剧院现在仍然不完善的地方。
简而言之，在文化产业大发展的背景下，院线管理与运营应兼顾社会效益与经济效益相统一，充分发挥优秀文化产品与项目的引领、表率和带动作用。虽然线下演出是发挥剧院优势的关键，但高新科技力量亦不容忽视，新时代的院线管理运营应充分重视科技赋能，为演出消费提供更多样的选择，满足不同音乐爱好者的个性化需求。
注释：
[1]东生：《剧院建设现状引发的思考与启示》，《中国文化报》2014年3月1日。
[2]孙怡然：《非营利剧院的委托经营管理》，上海音乐学院硕士论文，2010年，第58页。
[3]高艳鸽：《一个公司对30家剧院的经营策略》，《中国艺术报》2013年3月20日。
[4]闫欢：《保利剧院院线管理模式初探》，中国戏曲学院硕士论文，2014年，第25页。
[5]成啸：《中国剧院管理经营研究》，上海戏剧学院博士论文，2017年，第35页。
李润瑶 中国传媒大学2018级录音艺术专业学生
李小莹 中国传媒大学副教授
一、我國剧院演艺市场发展现状
我国剧院存在地域及数量分布不均衡的状况。从地域结构上看，剧院的数量从东部向西部呈现递减的趋势，东部的剧院占据了全国剧院的半数以上。从城市剧院数量上看，省会城市的剧场数量远远超过地级市，且多数县级城市缺少专业剧场。
我国部分剧场也存在利用率较低的问题。一个大剧院的造价可以达到上亿元甚至十多亿元，但一年中只能勉强演出四五十场，根本无法靠演出生存。[1]与此同时，部分老剧场设备老化，缺乏管理人员，安排演出活动不合理，出现了闲置的问题。目前，全国范围内只有北京、上海、广州等一线城市剧场一年的平均演出场次能达到百场以上，而大多数剧院一年的演出数量仅有几十场。对于规模较大，座位数在一千以上的专业剧院而言，需要达到每年两百场以上的演出才能保证正常运营。而我国仅有极少数一线城市的知名大剧院能完成这个演出指标。对于那些建在城市新区或外沿的剧院，剧院选址及交通、人流、周边配套等诸多原因，后期经营也遇到了很大困难。
此外，当前部分剧院的票价设定仍过高。从剧院的建设，雇用人员的资金到设备定期的维护与修缮，专业剧院运行的每个环节都需要大量的资金。鉴于剧院造价高昂，演出场次少，一些剧院采用提高票价的方式来弥补成本。以2019年北京某剧院上演的法语音乐剧《罗密欧与朱丽叶》为例，其演出共有7个档位的票价，由低至高分别是180元、380元、580元、780元、980元、1180元以及1280元。开售不久，那些百余元的“低价”门票早已火速售罄，仅剩价格较高的门票可供选择。众所周知，大学生等学生群体是音乐剧的重要消费群体之一，然而偏高的票价无疑阻挡了众多学生群体的观演热情。
受新冠疫情的影响，国内外演出市场遭受重创，剧院管理也面临前所未有的挑战。仅2020年的第一季度，国内遭到取消或延期的各类演出活动就有近2万场。演出产业链中，剧场因疫情遭受的影响和损失都是最大的。因此，受特殊事件影响，剧院如何有效地进行管理，在经营模式上应向何种模式升级发展已成为热门议题。
二、当前国内剧院的主要经营管理模式
虽然我国剧院数量众多，但由于发展起步较晚、修建年代不同、自身经营状况的不同，在经营管理理念上存在较大的差异。剧院的经营管理模式按照管理人员的组成可以概括为四种模式：自行管理模式、委托经营模式、合股经营模式、业主聘请专业公司作为顾问自行管理模式。
第一，自行管理模式。自行管理模式下，剧院的所有者同时是剧院的经营者与管理者。剧院的收入主要来源于场地出租的费用，需要管理者自行与演出团队进行联系。这种管理模式多背靠国家与政府，有财政拨款的支持，但此类剧院通常修缮时间早，历史年限长，常常面临着设备档次低、老化、建筑陈旧等问题，整体的经营状况比较一般，缺乏竞争优势。上海大剧院和深圳大剧院是自行管理模式的代表。
第二，委托经营模式。剧院业主委托专业管理公司进行管理，双方通过签署合同的方式分别行使不同的权利，业主定期向管理公司支付报酬。在合作期间，业主不参与其中的经营活动。剧院业主以向管理公司出租剧院作为主要收入，而管理公司则以由经营活动取得的收入作为其管理收益。这类剧院一般由地方政府建设，为地方政府所有。管理公司拥有长期的市场经验和较为成熟的管理体系，通常能为剧院带来较为良好的收益。委托经营模式的主要代表有杭州大剧院、北京保利剧院、北京天桥剧院等。
第三，合股经营模式。合股经营模式是国有剧院改革的产物，是自行管理模式和委托经营模式的结合。此模式下的剧院业主，通常是拥有多所演出场所的文化部门，通过与专业的管理公司进行合作。双方按比例出资，共同成立一家新的子公司，并由共同成立的子公司来进行剧院的管理工作。[2]在这种经营模式下，原剧院的管理人员可以在子公司担任职务，不仅解决了管理人员的出路，又可以引进新兴的管理手段与技术。因此，对于合作双方来说，是一种双赢的选择。比如，北京市文化局与保利影剧院管理公司的合作就是合股经营模式的典型代表。
第四，业主聘请专业公司作为顾问自行管理模式。有些业主拥有自己的团队，会聘请专业管理公司对团队进行培训，为剧院搭建一套适合的管理模式。业主主要负责协调解决技术和物业等方面的问题。当合同到期后，双方可以自行选择是否续约。东莞玉兰大剧院是业主聘请专业公司的典型代表。
剧院经营管理是一个动态的过程，不同经营管理模式各有各的优缺点，需因地制宜进行采纳与借鉴。以下以保利剧院为主例，分析其剧院院线管理运营的主要特点。
三、保利剧院管理运营的案例分析
北京保利剧院管理有限公司在全国22个省份，共计62个城市管理超过70余家剧院，并且形成了独有产业链。保利剧院主要采用委托经营和垂直整合的管理运营模式，对剧院的规模化管理起到了积极的推动作用。
首先，从保利剧院院线的管理思路来看。当电影院线制度在电影市场上获得了丰厚的市场效益后，剧院也开始参照电影院线的模式在规模化管理上进行探索。就剧院院线管理而言，可以分为两类：垂直整合与水平合作。垂直整合类以国有的大型文化企业作为主体，管理公司对旗下的院线有着绝对的管理权。代表有以剧院托管垂直运作模式为主的保利院线。垂直类的院线需要雄厚的资金做支撑，院线管理公司通常有丰富的管理经验，这样有利于旗下各剧院间的合作，并降低演出成本。第二类院线则是同一范围内的地方院线进行水平合作，代表院线有北部剧院联盟。这类模式的院线主要是依托剧院在地域上的优势开展合作和进行资源整合。但由于资源的过分集中，不利于剧院产业长期的发展，加之缺乏企业现代化的管理的缺点也较为明显。由此，以保利院线为代表的垂直整合管理具有一定的发展优势。 在合作剧院的选择上，保利剧院管理有限公司使用招标的方式来选择合作剧院。保利院线最先选择了北京保利剧院、中山公园音乐堂、上海东方艺术中心、东莞玉兰大剧院以及深圳保利大剧院作为优先发展的五所核心剧院[3]。这五所剧院的选择主要是基于它们所处的地理位置。这五所剧院所处地区资源丰厚，且都是当地政府重点打造的核心剧院，发展起来难度相对较小。优先发展五所核心剧院对于刚起步的保利院线来说，无疑是一个明智的策略。作为所属地区的重点打造剧院，五所核心剧院的辐射作用大，市场也大，还能作为全国巡演时的重要支撑剧院。
保利院线旗下的剧院每年要经过分别来自地方政府和保利剧院管理公司的两次考核。地方政府会根据剧院每年的演出场次、上座率、票价、服务评价等，对保利提出详细的目标指标，并给予保利一定的财政补贴。保利剧院管理公司对旗下剧院还有签约剧院进行评比，对业绩突出的剧院进行表彰;对运营不善的剧院，保利管理公司会协助其找出问题，提高业绩[4]。许多原本经营不善的剧院，在加入保利剧院管理公司后，业绩都大幅度提高。
其次，从保利院线的运营思路来看。保利剧院管理公司在签约合作剧院时，首先考虑的是地域因素。目前院线合作的剧院大多位于我国东南沿海经济发达的地区。这些地区经济条件优越，消费基础扎实，消费人群广大，投资回报率较高。保利院线非常重视市场调研，通过研究剧院的选址、当地群众的消费习惯，政府的基金支持以及市场的占有率，最终再决定是否与剧院签约。
就演出剧目而言，保利剧院管理公司会为签约剧院统一安排约70%的演出剧目，剩下的30%交由各大劇院自行选择。其中70%的剧目通常是由保利采购部门挑选出的质量上乘、炙手可热的演出剧目。比如，以往保利院线每年都会订购高水平的艺术作品，参与如英国爱丁堡艺术节、萨尔斯堡音乐节等活动。这些统一安排的剧目能保证签约剧院及保利公司的盈利。其余30%由剧院自行选择的剧目一般是当地的高水平艺术团演出的剧目，这些节目也要通过保利的节目标准。当节目达到保利制定的标准后，剧院将剧目上传到保利剧院管理公司的演出平台，由公司进行签约，并进行演出安排。[5]长期下来，观众和艺术团都对保利的质量更加信赖，由此形成良性循环。
除了注重发展产业，保利院线还主动承担了社会责任，如定期开展公益性演出，在多个城市建设教育基地，普及艺术教育，培育观众对艺术欣赏的认同感等。保利剧院的“市民音乐会”等公益演出，演出票价通常比较低廉，一般只需要几十元就能进剧院欣赏到高质量的演出，较好提升了观众走进剧院的积极性。与此同时，保利院线也在全国形成了自己的艺术教育品牌。保利院线通过在寒暑假期间组织艺术夏令营、冬令营、艺术讲座等活动，为青少年打造了“打开艺术之门”的寒暑假艺术活动。
如上所述，保利剧院院线的管理运营具有自身特色，创新了传统的剧院管理模式，对我国剧院的创新发展具有一定借鉴意义。
四、小结与思考
剧院是为群众提供演出交流，丰富群众文娱生活的重要场所。近年来，剧院行业发展迅速，数量激增，已经成为文化市场中不可或缺的一部分。但部分剧院仍然面临着缺乏成熟的管理体制和管理人才、上座率低、利用率低、本土演出少以及品牌营销不善等诸多问题，因此剧院管理运营需在总结问题的基础上不断开拓创新发展。
笔者认为，应加强提升新时代剧院管理运营的空间，为减少剧院演出受地域因素的影响，可推出剧院演出的相关“云”项目。以往的演出市场多采用线下先行、线上直播的演出模式。受新冠疫情的影响，国内外各大剧院被迫停摆，市场承受巨大的损失，使得更多剧院的管理者开始寻求新型的模式，以此降低可能遭受突发事件的风险。抗“疫”期间，由于线下演出场地的限制和大量线下演出的取消，部分地区的演出市场产生了许多专门为线上观众量身定做的节目，一些剧院适时推出了云演出、云剧院、云分享、艺术分享、音乐分享和周末云舞台等多个线上板块，获得了诸多好评，形成良好的社会反响。
与此同时，剧院发展也应不断提升科技含量。线上演出系列收获大量点击量，其成功离不开新媒体平台以及5G+8K新技术的依托。以8K超高清技术为代表的“巨屏经济”与此前盛行的“小屏经济”产生冲突，为线上节目的播出也提供了转型的机遇。8K巨屏体现的超高清内容、精品化属性会使更多对艺术要求高的观众观赏线上演出，获得更好的艺术体验。在这样的背景下，培养新技术人才成为迫切的要求。如何将节目拍摄制作得更精美、如何体现与传统线下节目的不同，甚至于在音响方面，将传统的2.0双声道更新为5.1声道、7.1声道甚至14.1声道，给予观众更好的沉浸式观演体验，这些都需要专门人才。对于线下而言，即使已经拥有大批的专业人才，但在一些专业领域仍然存在缺陷。如何设计室内厅堂避免声学缺陷，达到最好的声场效果，是国内部分剧院现在仍然不完善的地方。
简而言之，在文化产业大发展的背景下，院线管理与运营应兼顾社会效益与经济效益相统一，充分发挥优秀文化产品与项目的引领、表率和带动作用。虽然线下演出是发挥剧院优势的关键，但高新科技力量亦不容忽视，新时代的院线管理运营应充分重视科技赋能，为演出消费提供更多样的选择，满足不同音乐爱好者的个性化需求。
注释：
[1]东生：《剧院建设现状引发的思考与启示》，《中国文化报》2014年3月1日。
[2]孙怡然：《非营利剧院的委托经营管理》，上海音乐学院硕士论文，2010年，第58页。
[3]高艳鸽：《一个公司对30家剧院的经营策略》，《中国艺术报》2013年3月20日。
[4]闫欢：《保利剧院院线管理模式初探》，中国戏曲学院硕士论文，2014年，第25页。
[5]成啸：《中国剧院管理经营研究》，上海戏剧学院博士论文，2017年，第35页。
李润瑶 中国传媒大学2018级录音艺术专业学生
李小莹 中国传媒大学副教授