论文部分内容阅读
中图分类号：[C911] 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）27-0160-01
一、国有房管站经营现状
国有房管站隶属于区房产公司，受政府委托承担着公产房屋经营管理、租金收缴、房屋维修及便民服务等重要经济和社会职能，其管理状况直接影响着住户的居住和生活质量。
（一）房管站的成立
1958年8月开始，随着接管敌伪逆产、法院判决没收产、
接管天津县产、外商房产、公司转让产、社会主义改造产等公产房屋成倍增长，各区陆续成立房管站。负责公房管理、查勘和碎修施工，并推动私房修缮。人员按修缮间数量配备管理干部，即1万间以下11人、2万间以上21人，房管员按管房数量配备，即1300间，600户配备1人。
（二）河北区房管站基本情况
天津市河北区房产公司下设10个基层房管站及1个管理中心。现有在岗职工340人，其中：管理、服务岗212人，工人岗128人，比例为1.65：1。掌管公产房屋295万平方米，5.9万户，其中完好房屋238.95万平方米，基本完好房屋56.05万平方米。
（三）目前存在的主要问题
房管站从成立到现在已生存了近60年，积弊由来已久，既有客观条件的制约，也有自身因素的影响。主要表现在以下几方面：
第一，现行体制机制不适应新形势的发展。房管站的管理机制产生于计划经济时期，它的运行受高密度集中的计划手段支配，基本上被排斥在市场之外，不受市场机制的调节，而是由政府直接干预。多年来都属于差额补贴事业单位，延续着政企不分、不负盈亏的管理体制，加之行政、经营职能交叉、经营机制呆滞等原因，导致其越来越不适应现代化、社会化、专业化的科学发展要求。
第二，经营管理方式不适应新形势的需要。随着经济和社会的发展，房管站面临着以租养不了房的严峻局面。尽管政府自1992年—2010年间进行了7次调租，由最早的平均每平方米0.3元增调到现在的平均每平方米1.85元，也改变不了以租养不了房的局面。其主要原因：一是房屋体制改革不彻底，政府限制租金上调。我市房屋租金调整次数少、幅度小。以上世纪八十年代建造的普通标准公有房屋（成套独用两室）为例，现在月租金为80—95元，而此类房屋市场租金却为1600—2500元，可见其差距之大。二是管房成本大幅增加。随着物价不断上涨，煤、水、电、各类建材等价格及人员工资同步在逐年加大。2013年本市年人均最低工资为5.1万元，比2001年的1.4万元翻了3.6倍。房屋修缮的主要材料平均上涨了70%。同时，因房屋房龄较长、修缮标准提升、修缮力度加大等原因，促使修缮费用投入逐年增加。三是城市建设，对危陋房屋不断拆迁、房改售房，使大量公产房出售，进一步造成房产总量不断减少，房管站的经营业务受到极大的冲击，长期持续发展空间正逐渐缩小。
第三，思想观念落后不适应新形势的要求。由于房管站是计划经济的产物，沿袭着计划经济的管理模式，部分领导干部在思想观念上解放力度欠缺，干工作四平八稳，干事创业谋发展的紧迫感和责任心不强，习惯用计划经济的旧观念思考问题，遇到困难强调客观，不从自身找原因，对发展抱摊守业，不思进取，缺乏忧患意识、创新意识，艰苦奋斗、创业的作风散失殆尽，害怕竞争，等、靠、要，吃大锅饭的思想根深蒂固。
二、国有房管站改革的必要性
（一）房管站转制是国企改革的大势所趋
党的十八大把“深化国有企业改革，完善各类国有资产管理体制，改善需求结构，优化产业结构，着力解决制约经济持续健康发展的重大结构性问题"“完善产权保护制度积极发展混合所有制经济推动国有企业完善现代企业制度”这是为我们指明了企业转制的目标，即全面放开搞活，完成产权改革，使国有资本逐步退出控股地位，企业转变为民营或混合所有制企业，改变国有企业员工身份。只有这样，国有房管站才能跟上改革的整体进程。
（二）房管站转制是房改深化的必然选择
由于房改的不断深化，直管公房大量出售，房管站赖以生存的物质基础日益萎缩；城市建设和危陋房屋的改造，旧有直管公房被逐渐拆除；为海河的开发改造，全市的直管非住宅房屋，又划转为国有自管产，调出直管房屋掌管。
（三）房管站转制是参与市场竞争的必然前提
国有房管站的行业优势在新形势下正在减退。由于公房出售、拆迁、综合开发、产权转移等原因，房管站的管房面积正在逐渐减少。一般来说，房管站的管房面积在达到人均1万平方米的情况下，基本能勉强维持正常运转，而目前50%以上的单位是人员与管房面积倒挂。因此不得不合并房管站、人员分流。同时，在激烈的市场竞争中，房管站在思想观念、经营方式、服务手段、管理水平等诸多方面存在不足。所以，只有改革才能生存，谋发展。
三、房管站改革的政策选择
以房管站现有的资源为基础，借鉴其他一些城市在改革实践中的经验和做法，全面推进改革转制，对生产要素进行调整、重组，使资源配置更为合理，以重塑企业的组织结构、产权结构、人员结构、产业结构及法人治理结构。
（一）改革转制的整体要求
按照“国退民进”的原则和建立“产权清晰、权责明确、政企分开、科学管理”的现代企业运行机制的要求，将房管站由经租直管公房为主的事业单位转变为能适应市场经济要求的，“以房地产经营为中心，多元经营、多种所有制结构并存的分层管理经营的，‘自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束’的新型房地产民营或混合所有制企业”。在推进房产经营管理市场化的同时，肩负起一定的住房保障责任，为满足群众日益增长的住房服务需求作出新的贡献。
（二）改革转制的组织实施和具体做法
房管站改革转制在组织实施要以区房产公司为主体，以房管
站为基础，全面推进改革转制工作。以区房产公司为改革主体，有利于理顺资产关系，顺利推进产权制度改革；有利于均衡利益分配，建立新型财产关系；有利于调整生产要素，防止各自为战、力量分散，重走小而全的旧路，发挥集合联动效应；有利于全面规划，重塑新的住房经营、管理体制。
（三）改革的目标模式
国有房管站的改革转制工作涉及到财政、国资、税收、劳动人事等多方面的政策调整，需要有关部门的协调支持，也需要从市场需求出发，结合减员增效，优化组合，实施再就业工程，妥善安排富余人员，改革转制企业转制为以员工持股为主要模式的股份制企业，实现企业多元化。
一是要通过调整组织机构，实现“管理与作业，管理与经营”分离产权经营代理、物业管理市场、维修服务专业化。要对原有的组织结构进行调整，重新划分岗位职责，理顺管理服务体系。
二是要通过贯标体系，提高企业整体素质，塑造企业良好形象。积极开展ISO09001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSMS职业安全卫生管理的认证工作，结合贯标工作，加强科学管理，提高服务质量。
三是要通过“一业为主，多元发展”，创建多层次，多功能的经济实体。转制后的企业，应该坚持“一业为主，多元发展”的方针。除承担直管公房的正常经营维修任务外，还要发挥行业优势，根据市场需求，大力开展物业管理公司，装修装饰公司、政策咨询、房屋置换、房屋中介等相关业务；利用临街直管公房以及空房兴办三产，包括组建房屋急修中心、拆迁公司、搬家公司、清洁公司、绿化公司、管道疏通公司等。
（四）改革中遇到的困难及解决
改革转制工作是企业发展史上的大变革，也是每个员工人生旅途中的一个转折点。转制实施过程中，应对每一决策，不仅要深思熟虑，力求完整，需要决策民主化、程序合法化、操作有情化。充分发杨民主，做好人员安置工作。具体做法是：分流，即动员部分员工先行与单位解除劳动关系；竞岗，即通过推行全员劳动合同聘用制方式，让全体员工竞争上岗，通过竞争，优胜劣汰，既分流了一部分人员，又为重塑新企业打好合理的人员结构基础；保障，即为全部员工办理五险一金，使得退休人员在职在岗及分流下岗员工解除了后顾之忧，也为人员的重新组合提供了必要的前提；安置，即认真关心分流人员的择业及生活，必要时提供一些有利条件，扶上马，送一程，鼓励他们自谋职业。
一、国有房管站经营现状
国有房管站隶属于区房产公司，受政府委托承担着公产房屋经营管理、租金收缴、房屋维修及便民服务等重要经济和社会职能，其管理状况直接影响着住户的居住和生活质量。
（一）房管站的成立
1958年8月开始，随着接管敌伪逆产、法院判决没收产、
接管天津县产、外商房产、公司转让产、社会主义改造产等公产房屋成倍增长，各区陆续成立房管站。负责公房管理、查勘和碎修施工，并推动私房修缮。人员按修缮间数量配备管理干部，即1万间以下11人、2万间以上21人，房管员按管房数量配备，即1300间，600户配备1人。
（二）河北区房管站基本情况
天津市河北区房产公司下设10个基层房管站及1个管理中心。现有在岗职工340人，其中：管理、服务岗212人，工人岗128人，比例为1.65：1。掌管公产房屋295万平方米，5.9万户，其中完好房屋238.95万平方米，基本完好房屋56.05万平方米。
（三）目前存在的主要问题
房管站从成立到现在已生存了近60年，积弊由来已久，既有客观条件的制约，也有自身因素的影响。主要表现在以下几方面：
第一，现行体制机制不适应新形势的发展。房管站的管理机制产生于计划经济时期，它的运行受高密度集中的计划手段支配，基本上被排斥在市场之外，不受市场机制的调节，而是由政府直接干预。多年来都属于差额补贴事业单位，延续着政企不分、不负盈亏的管理体制，加之行政、经营职能交叉、经营机制呆滞等原因，导致其越来越不适应现代化、社会化、专业化的科学发展要求。
第二，经营管理方式不适应新形势的需要。随着经济和社会的发展，房管站面临着以租养不了房的严峻局面。尽管政府自1992年—2010年间进行了7次调租，由最早的平均每平方米0.3元增调到现在的平均每平方米1.85元，也改变不了以租养不了房的局面。其主要原因：一是房屋体制改革不彻底，政府限制租金上调。我市房屋租金调整次数少、幅度小。以上世纪八十年代建造的普通标准公有房屋（成套独用两室）为例，现在月租金为80—95元，而此类房屋市场租金却为1600—2500元，可见其差距之大。二是管房成本大幅增加。随着物价不断上涨，煤、水、电、各类建材等价格及人员工资同步在逐年加大。2013年本市年人均最低工资为5.1万元，比2001年的1.4万元翻了3.6倍。房屋修缮的主要材料平均上涨了70%。同时，因房屋房龄较长、修缮标准提升、修缮力度加大等原因，促使修缮费用投入逐年增加。三是城市建设，对危陋房屋不断拆迁、房改售房，使大量公产房出售，进一步造成房产总量不断减少，房管站的经营业务受到极大的冲击，长期持续发展空间正逐渐缩小。
第三，思想观念落后不适应新形势的要求。由于房管站是计划经济的产物，沿袭着计划经济的管理模式，部分领导干部在思想观念上解放力度欠缺，干工作四平八稳，干事创业谋发展的紧迫感和责任心不强，习惯用计划经济的旧观念思考问题，遇到困难强调客观，不从自身找原因，对发展抱摊守业，不思进取，缺乏忧患意识、创新意识，艰苦奋斗、创业的作风散失殆尽，害怕竞争，等、靠、要，吃大锅饭的思想根深蒂固。
二、国有房管站改革的必要性
（一）房管站转制是国企改革的大势所趋
党的十八大把“深化国有企业改革，完善各类国有资产管理体制，改善需求结构，优化产业结构，着力解决制约经济持续健康发展的重大结构性问题"“完善产权保护制度积极发展混合所有制经济推动国有企业完善现代企业制度”这是为我们指明了企业转制的目标，即全面放开搞活，完成产权改革，使国有资本逐步退出控股地位，企业转变为民营或混合所有制企业，改变国有企业员工身份。只有这样，国有房管站才能跟上改革的整体进程。
（二）房管站转制是房改深化的必然选择
由于房改的不断深化，直管公房大量出售，房管站赖以生存的物质基础日益萎缩；城市建设和危陋房屋的改造，旧有直管公房被逐渐拆除；为海河的开发改造，全市的直管非住宅房屋，又划转为国有自管产，调出直管房屋掌管。
（三）房管站转制是参与市场竞争的必然前提
国有房管站的行业优势在新形势下正在减退。由于公房出售、拆迁、综合开发、产权转移等原因，房管站的管房面积正在逐渐减少。一般来说，房管站的管房面积在达到人均1万平方米的情况下，基本能勉强维持正常运转，而目前50%以上的单位是人员与管房面积倒挂。因此不得不合并房管站、人员分流。同时，在激烈的市场竞争中，房管站在思想观念、经营方式、服务手段、管理水平等诸多方面存在不足。所以，只有改革才能生存，谋发展。
三、房管站改革的政策选择
以房管站现有的资源为基础，借鉴其他一些城市在改革实践中的经验和做法，全面推进改革转制，对生产要素进行调整、重组，使资源配置更为合理，以重塑企业的组织结构、产权结构、人员结构、产业结构及法人治理结构。
（一）改革转制的整体要求
按照“国退民进”的原则和建立“产权清晰、权责明确、政企分开、科学管理”的现代企业运行机制的要求，将房管站由经租直管公房为主的事业单位转变为能适应市场经济要求的，“以房地产经营为中心，多元经营、多种所有制结构并存的分层管理经营的，‘自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束’的新型房地产民营或混合所有制企业”。在推进房产经营管理市场化的同时，肩负起一定的住房保障责任，为满足群众日益增长的住房服务需求作出新的贡献。
（二）改革转制的组织实施和具体做法
房管站改革转制在组织实施要以区房产公司为主体，以房管
站为基础，全面推进改革转制工作。以区房产公司为改革主体，有利于理顺资产关系，顺利推进产权制度改革；有利于均衡利益分配，建立新型财产关系；有利于调整生产要素，防止各自为战、力量分散，重走小而全的旧路，发挥集合联动效应；有利于全面规划，重塑新的住房经营、管理体制。
（三）改革的目标模式
国有房管站的改革转制工作涉及到财政、国资、税收、劳动人事等多方面的政策调整，需要有关部门的协调支持，也需要从市场需求出发，结合减员增效，优化组合，实施再就业工程，妥善安排富余人员，改革转制企业转制为以员工持股为主要模式的股份制企业，实现企业多元化。
一是要通过调整组织机构，实现“管理与作业，管理与经营”分离产权经营代理、物业管理市场、维修服务专业化。要对原有的组织结构进行调整，重新划分岗位职责，理顺管理服务体系。
二是要通过贯标体系，提高企业整体素质，塑造企业良好形象。积极开展ISO09001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSMS职业安全卫生管理的认证工作，结合贯标工作，加强科学管理，提高服务质量。
三是要通过“一业为主，多元发展”，创建多层次，多功能的经济实体。转制后的企业，应该坚持“一业为主，多元发展”的方针。除承担直管公房的正常经营维修任务外，还要发挥行业优势，根据市场需求，大力开展物业管理公司，装修装饰公司、政策咨询、房屋置换、房屋中介等相关业务；利用临街直管公房以及空房兴办三产，包括组建房屋急修中心、拆迁公司、搬家公司、清洁公司、绿化公司、管道疏通公司等。
（四）改革中遇到的困难及解决
改革转制工作是企业发展史上的大变革，也是每个员工人生旅途中的一个转折点。转制实施过程中，应对每一决策，不仅要深思熟虑，力求完整，需要决策民主化、程序合法化、操作有情化。充分发杨民主，做好人员安置工作。具体做法是：分流，即动员部分员工先行与单位解除劳动关系；竞岗，即通过推行全员劳动合同聘用制方式，让全体员工竞争上岗，通过竞争，优胜劣汰，既分流了一部分人员，又为重塑新企业打好合理的人员结构基础；保障，即为全部员工办理五险一金，使得退休人员在职在岗及分流下岗员工解除了后顾之忧，也为人员的重新组合提供了必要的前提；安置，即认真关心分流人员的择业及生活，必要时提供一些有利条件，扶上马，送一程，鼓励他们自谋职业。