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中国加入世贸组织后，银行业的开放吸引了世人的关注。国务院颁布了《中华人民共和国外资金融机构管理条例》及其《实施细则》，外资进入中国金融业的步伐进一步加快。随着进入中国市场的外资银行和中国金融市场逐步开放，中国商业银行面临着生死考验。人才的竞争是中外银行竞争的核心和焦点，是各项业务竞争的基础。提升国有商业银行在人才市场上的竞争能力，是目前国有商业银行面临的一个十分突出的问题。
外资银行紧盯中资银行三种人才
中国银行业存在着严重的人才缺失现象，这种现象被金融专家称之为“银行贫血症”，其后果不言自明。从发展的眼光和趋势看，未来金融企业的竞争将主要是人才的竞争，而人才的竞争将主要体现在三种人上面：一是具有较高文化知识、业务素质、创新能力，具有高度事业心、责任感和敬业精神的高级管理人才；二是掌握新知识、新技能、新业务的科技人才和骨干；三是具有较强公关、开拓、营销能力的人。
具体说，一是国有商业银行现有的业务骨干。他们有比较丰富的工作经验、社会背景和客户关系，是国有商业银行创利的主力梯队和核心人才，他们是外资银行的首选目标。二是国有商业银行的外派员工。他们既有海外学习和工作的经验，又了解中国商业银行运作的模式，同时具备国内银行业的良好人际关系；既能很快适应外资很行的工作，又能促进外资银行业务的本土化。他们是外资银行瞄准的第二个目标。三是近几年国有商业银行招收的一些受过良好教育的大学生、研究生和博士生以及归国留学生。他们既有扎实的理论功底，又经过国有商业银行几年实战的熏陶，这是外资银行瞄准的第三个目标。结果是国有商业银行几乎变成了外资银行的人才培训基地。
在这场人才争夺战中，从总体上看，中资银行基本上是处在一种劣势状态，但也有一些优势。首先，目前外资银行在中国的规模相对小，所能提供的中、高级职位相对有限。其次，高素质的人才所追求的不仅是高的收入水平，还要求有一个良好的个人发展前景。中国传统的官本位文化“博大精深”，“宁为鸡头，不为凤尾”的观念根深蒂固。对中资银行的优秀人才而言，与其在外资银行做待遇略高的一般员工，还不如在中资银行做薪酬略低的主管骨干。在中资银行工作，高素质人才的发展空间比较大，他们本身具有相当的竞争实力；在外资银行工作，职业稳定性较差，发展前景难以预期，职业生涯的机会成本较大。
中资银行人才管理弱在何处
中国加入世贸组织后，中外资银行将在同一框架下开展全方位的人才竞争和业务竞争。面对竞争对手，要想获胜，最基本的是要做到“知己知彼，百战不殆”。那么，与外资银行相比，国有商业银行人才管理弱在何处呢?
员工工资的无差别政策。在信贷市场上，大家都明白这样一个道理：银行的客户有优劣之分，称之为二八原理。即80％的客户只给你带来20％的效益，而那个20％的客户则能带来80％的效益。所以这个80％客户的需求和那个20％的客户需求往往是不一样的。在人力资源管理上，道理是完全一样的。国有商业银行长期实行无差别的工资政策，导致的必然结果就是人员的整体素质下降。
员工的职业发展通道狭窄。在我国，国有商业银行员工的职业发展是仿照行政管理那种单一结构的管理职位进行的。就一个单位来说，这种单一的管理岗位的供给毕竟是有限的，尤其是对我国几家大的商业银行来说，这种岗位的供给肯定小于对岗位的需求。这样就导致各级领导都面临着他的下属给他构成的一种有形和无形的职务晋升压力，这种职务晋升的压力目前还没有一个很合适的渠道去缓解。近几年，几大国有商业银行流失的人才比较多，究其原因，除了与个人的实际收入水平有关外，与其职业发展通道严重受阻有直接关系。
员工岗位的流动环境僵化。在国有商业银行，计划经济色彩还十分浓厚。员工工作岗位的获取方式，以前基本上是单位分配，分配你干什么你就干什么；而且分到一个地方后，若想换个岗位，流动一下是很困难的。在几大国有商业银行内部，人员流动几乎是小概率事件，是非常有限的。即便是这种非常有限的人员流动，也是组织主导型，而非个人主导型。员工的工作岗位与他个人的职业素质、职业兴趣会产生严重错位。事实上，许多人在国有商业银行僵化的人事管理体制TT作了许多年还默默无闻，到了外资银行便“脱胎换骨”、焕然一新。由一条“虫”变成了一条“龙”。
人力资本的增值速度受阻。个人的人力资本是否能随着单位的发展而得到增值，其中关键的环节就是培训机制的完善程度。在知识经济时代的背景下，惟有学习型组织的商业银行才能造就出一流的、高素质的和具有较强创新能力的员工。虽然这两年国有商业银行的培训强度逐渐加大，培训的档次也逐渐提高，但是从总体上看，在这方面仍存在许多亟待解决的问题。所以，对国有商业银行来说，在员工忠诚工作的同时，个人的人力资本如何实现增值是各级行长应关注的重要问题之一。
中资银行如何面对“狼来了”
“天下熙熙，皆为名来；天下攘攘，皆为利往。”商业银行经营，为的就是一个“利”字。外资银行登陆中国，抢夺国内金融人才，目的也很明确，就是“逐利”。在这场人才争夺战中，国有商业银行确实存在很多短时期难以解决的问题，但为了长远利益，必须加快解决。
一要提高国有商业银行的竞争实力。提高国有商业银行的竞争实力，最根本的一点取决于国有商业银行经营效益的改善，逐渐改变沿用已久的粗放型经营方式，走集约化经营道路。要留住国内高级金融人才，就必须有一个具有市场竞争力的薪酬和福利制度。现在国有商业银行收入分配政策受到外部政策的约束还比较多，但是随着中国加入WTO，外部的这些政策约束会逐渐弱化。所以，面临的一个首要问题就是商业银行经营效益的提高和资产质量的改善，这是一个很重要的因素。
二要压缩国有商业银行的人员规模。国有商业银行如果仍然维持这样一个庞大的人员规模，一切的改革和发展都会化为乌有。所以必须压缩国有商业银行的现有人员规模，做到减员增效。
三要改善国有商业银行的人员质量结构。国有商业银行人员的质量结构有两个方面：一是存量，二是增量。存量就是国有商业银行现有员工。要改善这部分员工的质量结构，惟一的方法就是加大培训力度，舍得重金投入，加大智力投资，提高培训的强度、质量和科技含量，使人员的培训和使用密切相关。在增量员工方面，国有商业银行做得不错，在大幅度地分流人员、压缩人员规模的困难情况下，始终坚持尽量拿出一些指标，引进一些优秀的大学生、研究生和博士生，从而使国有商业银行的员工质量结构和知识结构逐渐改善。
四是实行国有商业银行的分层管理。我们现在的用工制度还比较单一，无论是管理层、市场营销层，还是操作层，实行的是同样一种管理方法。这种用工制度有很大的问题，因为不同层次、不同岗位所需要的人员的素质是不一样的。我们没有必要招一个研究生放在那里去坐柜台，这一方面会加大人力成本，另一方面也是一种人才使用的缺陷。
五是拉开国有商业银行员工的收入差距。国有商业银行现在的情况是，不同人员的收入水平偏高和偏低并存，较低层次的人给了很高的薪金，造成了人力成本的浪费。总体上看，商业银行的人力成本很大，但是这个人力成本没有实行有效的分解和组合，没有形成一个层次分明和激励性的分配制度，该高的没高，该低的没低。要仿照劳动力市场价格，拉开员工收入差距。要在商业银行创造一种公平、公开和公正的竞争用人环境，保证获取的职务能够与个人的素质能力相互匹配，收入与职务相匹配，形成一种相互联动的激励机制。
六是建立国有商业银行的效绩评价体系。收入的分配如果没有一个相应有效的、科学合理的员工业绩评价系统，那么所有的收入分配都是建立在一个沙滩上。你到底干了多少活，干得怎么样，谁都说不清楚。我们以前实行收入平均化分配，跟这种谁都说不清楚的工作绩效评价机制有直接的关系。不同层次的人要拉开收入差距，很重要的一项基础性工作，就是要建立一个员工的效绩评价系统。这是一个很大的、复杂的系统工程，需要银行与员工相互理解与配合。
外资银行紧盯中资银行三种人才
中国银行业存在着严重的人才缺失现象，这种现象被金融专家称之为“银行贫血症”，其后果不言自明。从发展的眼光和趋势看，未来金融企业的竞争将主要是人才的竞争，而人才的竞争将主要体现在三种人上面：一是具有较高文化知识、业务素质、创新能力，具有高度事业心、责任感和敬业精神的高级管理人才；二是掌握新知识、新技能、新业务的科技人才和骨干；三是具有较强公关、开拓、营销能力的人。
具体说，一是国有商业银行现有的业务骨干。他们有比较丰富的工作经验、社会背景和客户关系，是国有商业银行创利的主力梯队和核心人才，他们是外资银行的首选目标。二是国有商业银行的外派员工。他们既有海外学习和工作的经验，又了解中国商业银行运作的模式，同时具备国内银行业的良好人际关系；既能很快适应外资很行的工作，又能促进外资银行业务的本土化。他们是外资银行瞄准的第二个目标。三是近几年国有商业银行招收的一些受过良好教育的大学生、研究生和博士生以及归国留学生。他们既有扎实的理论功底，又经过国有商业银行几年实战的熏陶，这是外资银行瞄准的第三个目标。结果是国有商业银行几乎变成了外资银行的人才培训基地。
在这场人才争夺战中，从总体上看，中资银行基本上是处在一种劣势状态，但也有一些优势。首先，目前外资银行在中国的规模相对小，所能提供的中、高级职位相对有限。其次，高素质的人才所追求的不仅是高的收入水平，还要求有一个良好的个人发展前景。中国传统的官本位文化“博大精深”，“宁为鸡头，不为凤尾”的观念根深蒂固。对中资银行的优秀人才而言，与其在外资银行做待遇略高的一般员工，还不如在中资银行做薪酬略低的主管骨干。在中资银行工作，高素质人才的发展空间比较大，他们本身具有相当的竞争实力；在外资银行工作，职业稳定性较差，发展前景难以预期，职业生涯的机会成本较大。
中资银行人才管理弱在何处
中国加入世贸组织后，中外资银行将在同一框架下开展全方位的人才竞争和业务竞争。面对竞争对手，要想获胜，最基本的是要做到“知己知彼，百战不殆”。那么，与外资银行相比，国有商业银行人才管理弱在何处呢?
员工工资的无差别政策。在信贷市场上，大家都明白这样一个道理：银行的客户有优劣之分，称之为二八原理。即80％的客户只给你带来20％的效益，而那个20％的客户则能带来80％的效益。所以这个80％客户的需求和那个20％的客户需求往往是不一样的。在人力资源管理上，道理是完全一样的。国有商业银行长期实行无差别的工资政策，导致的必然结果就是人员的整体素质下降。
员工的职业发展通道狭窄。在我国，国有商业银行员工的职业发展是仿照行政管理那种单一结构的管理职位进行的。就一个单位来说，这种单一的管理岗位的供给毕竟是有限的，尤其是对我国几家大的商业银行来说，这种岗位的供给肯定小于对岗位的需求。这样就导致各级领导都面临着他的下属给他构成的一种有形和无形的职务晋升压力，这种职务晋升的压力目前还没有一个很合适的渠道去缓解。近几年，几大国有商业银行流失的人才比较多，究其原因，除了与个人的实际收入水平有关外，与其职业发展通道严重受阻有直接关系。
员工岗位的流动环境僵化。在国有商业银行，计划经济色彩还十分浓厚。员工工作岗位的获取方式，以前基本上是单位分配，分配你干什么你就干什么；而且分到一个地方后，若想换个岗位，流动一下是很困难的。在几大国有商业银行内部，人员流动几乎是小概率事件，是非常有限的。即便是这种非常有限的人员流动，也是组织主导型，而非个人主导型。员工的工作岗位与他个人的职业素质、职业兴趣会产生严重错位。事实上，许多人在国有商业银行僵化的人事管理体制TT作了许多年还默默无闻，到了外资银行便“脱胎换骨”、焕然一新。由一条“虫”变成了一条“龙”。
人力资本的增值速度受阻。个人的人力资本是否能随着单位的发展而得到增值，其中关键的环节就是培训机制的完善程度。在知识经济时代的背景下，惟有学习型组织的商业银行才能造就出一流的、高素质的和具有较强创新能力的员工。虽然这两年国有商业银行的培训强度逐渐加大，培训的档次也逐渐提高，但是从总体上看，在这方面仍存在许多亟待解决的问题。所以，对国有商业银行来说，在员工忠诚工作的同时，个人的人力资本如何实现增值是各级行长应关注的重要问题之一。
中资银行如何面对“狼来了”
“天下熙熙，皆为名来；天下攘攘，皆为利往。”商业银行经营，为的就是一个“利”字。外资银行登陆中国，抢夺国内金融人才，目的也很明确，就是“逐利”。在这场人才争夺战中，国有商业银行确实存在很多短时期难以解决的问题，但为了长远利益，必须加快解决。
一要提高国有商业银行的竞争实力。提高国有商业银行的竞争实力，最根本的一点取决于国有商业银行经营效益的改善，逐渐改变沿用已久的粗放型经营方式，走集约化经营道路。要留住国内高级金融人才，就必须有一个具有市场竞争力的薪酬和福利制度。现在国有商业银行收入分配政策受到外部政策的约束还比较多，但是随着中国加入WTO，外部的这些政策约束会逐渐弱化。所以，面临的一个首要问题就是商业银行经营效益的提高和资产质量的改善，这是一个很重要的因素。
二要压缩国有商业银行的人员规模。国有商业银行如果仍然维持这样一个庞大的人员规模，一切的改革和发展都会化为乌有。所以必须压缩国有商业银行的现有人员规模，做到减员增效。
三要改善国有商业银行的人员质量结构。国有商业银行人员的质量结构有两个方面：一是存量，二是增量。存量就是国有商业银行现有员工。要改善这部分员工的质量结构，惟一的方法就是加大培训力度，舍得重金投入，加大智力投资，提高培训的强度、质量和科技含量，使人员的培训和使用密切相关。在增量员工方面，国有商业银行做得不错，在大幅度地分流人员、压缩人员规模的困难情况下，始终坚持尽量拿出一些指标，引进一些优秀的大学生、研究生和博士生，从而使国有商业银行的员工质量结构和知识结构逐渐改善。
四是实行国有商业银行的分层管理。我们现在的用工制度还比较单一，无论是管理层、市场营销层，还是操作层，实行的是同样一种管理方法。这种用工制度有很大的问题，因为不同层次、不同岗位所需要的人员的素质是不一样的。我们没有必要招一个研究生放在那里去坐柜台，这一方面会加大人力成本，另一方面也是一种人才使用的缺陷。
五是拉开国有商业银行员工的收入差距。国有商业银行现在的情况是，不同人员的收入水平偏高和偏低并存，较低层次的人给了很高的薪金，造成了人力成本的浪费。总体上看，商业银行的人力成本很大，但是这个人力成本没有实行有效的分解和组合，没有形成一个层次分明和激励性的分配制度，该高的没高，该低的没低。要仿照劳动力市场价格，拉开员工收入差距。要在商业银行创造一种公平、公开和公正的竞争用人环境，保证获取的职务能够与个人的素质能力相互匹配，收入与职务相匹配，形成一种相互联动的激励机制。
六是建立国有商业银行的效绩评价体系。收入的分配如果没有一个相应有效的、科学合理的员工业绩评价系统，那么所有的收入分配都是建立在一个沙滩上。你到底干了多少活，干得怎么样，谁都说不清楚。我们以前实行收入平均化分配，跟这种谁都说不清楚的工作绩效评价机制有直接的关系。不同层次的人要拉开收入差距，很重要的一项基础性工作，就是要建立一个员工的效绩评价系统。这是一个很大的、复杂的系统工程，需要银行与员工相互理解与配合。