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摘 要 企业多元化经营战备是当今世界许多大中型企业的一种战备选择。我国的一些大企业近年来也走上了多元化经营的道路，但多数都身陷困境或遭受失败，主要是由于多元化投资决策失误所致。因此，深入探讨多元化投资的理论和战略，对我国一些大中型企业来说，就显得十分重要。
关键词 企业多元化 投资决策
企业多元化经营战略是当代世界许多大中型企业的一种战略选择，也是国内外理论界和企业界争论最多的战略选择。近年来我国一些大企业为“实行大集团战略”，大张旗鼓地进行规模扩张，企业购并，资产重组，走多元化经营的道路。其中大部分搞多元化经营的企业都走上了弯路，有的甚至身陷困境或惨遭失败，因此，有人就认为多元化经营对企业利少弊多，只有专业化经营，才能在强手如林的世界竞争格局中立于不败之地。我国的企业实行多元化经营多数失败，其原因既有认识上的偏差，也有实践中的误区，是由于多元化投资决策失误所致。因此，有必要重新认识多元化经营战略，探讨多元化投资决策的思路。
要想使多元化投资决策成功，应注意以下几个问题。
一、多元化投资决策的起点
对自身资源和能力分析是多元化投资决策的起点。多元化投资存在着上述种种风险，如果企业在资金、技术、管理等方面不能形成坚强的支持的情况下不切实际地进行多元化投资，其结果只能是陷入困境。因此，多元化经营是企业发展到一定阶段时的一种战略选择。企业发展到一定规模时，在原有产业内扩张已呈饱和状态，进一步向纵深发展已无太大可能，必须在原有产业之外寻找新的经济增长点，扩大经营规模，提高企业竞争优势。我认为，多元化投资应具备的条件主要有以下两个方面。
1、原有产业在同行业中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位。企业进行多元化投资应建立在企业原有产业优势的基础上。进入新领域之初，企业还不大可能迅速站稳脚跟，也不大可能迅速取得高额回报以平衡新领域的风险，企业在开始进行多元化投资时，需要原有业务提供雄厚实力和稳定保障来支持。多元化实际上是在专业化的基础上发展起来的，多元化经营必须以专业化生产为基础，它不是对专业化的简单否定，而是改变了专业化实现的形式，是专业化的发展，是更高层次专业化的体现。我国很多企业多元化投资失败就是没有处理好多元化和专业化的关系。
2、进入新领域的资金、人才、管理经验和技术力量必须有保障。企业在进行多元化投资时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术等方面的支撑，多元化投资才能成功，否则，就可能受阻。企业进行多元化投资，不仅要把原有产业形成的竞争优势和战略资产运用到新领域，产生协同效应，而且需要拥有新领域的知识技术、管理经验等。如企业不熟悉新进入的产业，多元化投资存在着很大的风险，这样的多元化投资是不容易成功的。
二、多元化投资目标行业选择的依据
多元化投资目标行业选择的依据是企业的战略资产及其特征而不是相关或投资收益率高的经营业务范围。根据目标行业与现有产业的关系，可将多元化投资分为相关多元化投资和不相关多元化投资。相关多元化是建立在市场、营销渠道、生产技术、采购、人才等方面的共享，想借助于支柱企业带动相关产业，从而减少进入的壁垒。不相关多元化是建立在品牌、商誉等方面的共享，通过多元化降低风险，或寻求更好的发展机会。我国很多企业在进行相关多元化投资时，目标行业选择的依据是相关的经营业务，而在进行不相关多元化投资时，目标行业选择的依据是预期投资收益率高的经营业务。这种多元化投资目标行业选择的出发点是错误的。多元化投资是希望通过协同效应来实现价值最大化，目标行业选择的一个基本标准是多种经营业务之间是否能够分享或转移企业有形与无形的战略资产，重点是战略资产及其特征而不是经营业务，到战略资产能有效发挥的领域去选择企业的目标行业及具体的产品市场。在实践中，企业经常会将战略资产概念与经营业务概念相混淆，从而导致多元化经营误入歧途。经营业务的分析并不涉及到企业深层次的关于能否给企业带来高额利润的经营能力、战略资产及其相互关联程度的分析。
三、多元化投资决策的根本依托
多元化投资决策的根本依托是核心竞争能力。即使企业拥有了所需的全部战略资产和能力并对其实现了有效配置，但多元化经营仍有可能失败，根本的原因在于，通过多元化投资而进入新的产业之后，企业还将在这一产业中与已有竞争对手展开激烈的竞争；而为了在竞争中取胜，企业不得不创造出新的、具有惟一性的特有资产和能力，并由此而获得在新产业领域经营的新竞争优势。如果竞争对手能够在新的产业领域很快地模仿该公司的活动，或者在市场上便宜地购买所需的战略资产，或者能够发现更有效的替代物，那么该公司的竞争优势将是短暂的，由此其多元化经营也可能会失败，这就要求企业多元化投资后要形成核心竞争能力。核心竞争能力是企业具有的开发独特产品、独特技术、独特营销的能力，它通过产品和服务，给消费者带来独特的价值效益，是其他企业难以模仿的能力。
企业多元化投资决策除了上述问题外，多元化投资决策还应正确确定企业的主导产业。企业实行多元化经营，绝不是要搞自成体系的“大而全”、“小而全”，而且也不可能对其所发展的投资领域一视同仁，搞平均主义。多元化经营的企业应有自己的主业，将更多的资本投向主导产业，保证投资目标明确、重点突出。总之，多元化投资决策时对这些问题的关注将有助于多元化投资的成功，使多元化经营真正成为企业未来成长的有效手段。
参考文献
[1] 倪宁军.从海尔和春兰的比较看企业的多元化战略[J].南京师大学报，2000，（5）.
[2] 郝旭光.多元化经营的几个问题[J].管理世界，2000，（2）.
[3] 王海忠.专业化精神倡导下的企业良性多元化战略[J].经济问题，2000，（4）.
[4] 顾乃康.企业多样化经营的战略决策[J].外国经济与管理.
关键词 企业多元化 投资决策
企业多元化经营战略是当代世界许多大中型企业的一种战略选择，也是国内外理论界和企业界争论最多的战略选择。近年来我国一些大企业为“实行大集团战略”，大张旗鼓地进行规模扩张，企业购并，资产重组，走多元化经营的道路。其中大部分搞多元化经营的企业都走上了弯路，有的甚至身陷困境或惨遭失败，因此，有人就认为多元化经营对企业利少弊多，只有专业化经营，才能在强手如林的世界竞争格局中立于不败之地。我国的企业实行多元化经营多数失败，其原因既有认识上的偏差，也有实践中的误区，是由于多元化投资决策失误所致。因此，有必要重新认识多元化经营战略，探讨多元化投资决策的思路。
要想使多元化投资决策成功，应注意以下几个问题。
一、多元化投资决策的起点
对自身资源和能力分析是多元化投资决策的起点。多元化投资存在着上述种种风险，如果企业在资金、技术、管理等方面不能形成坚强的支持的情况下不切实际地进行多元化投资，其结果只能是陷入困境。因此，多元化经营是企业发展到一定阶段时的一种战略选择。企业发展到一定规模时，在原有产业内扩张已呈饱和状态，进一步向纵深发展已无太大可能，必须在原有产业之外寻找新的经济增长点，扩大经营规模，提高企业竞争优势。我认为，多元化投资应具备的条件主要有以下两个方面。
1、原有产业在同行业中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位。企业进行多元化投资应建立在企业原有产业优势的基础上。进入新领域之初，企业还不大可能迅速站稳脚跟，也不大可能迅速取得高额回报以平衡新领域的风险，企业在开始进行多元化投资时，需要原有业务提供雄厚实力和稳定保障来支持。多元化实际上是在专业化的基础上发展起来的，多元化经营必须以专业化生产为基础，它不是对专业化的简单否定，而是改变了专业化实现的形式，是专业化的发展，是更高层次专业化的体现。我国很多企业多元化投资失败就是没有处理好多元化和专业化的关系。
2、进入新领域的资金、人才、管理经验和技术力量必须有保障。企业在进行多元化投资时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术等方面的支撑，多元化投资才能成功，否则，就可能受阻。企业进行多元化投资，不仅要把原有产业形成的竞争优势和战略资产运用到新领域，产生协同效应，而且需要拥有新领域的知识技术、管理经验等。如企业不熟悉新进入的产业，多元化投资存在着很大的风险，这样的多元化投资是不容易成功的。
二、多元化投资目标行业选择的依据
多元化投资目标行业选择的依据是企业的战略资产及其特征而不是相关或投资收益率高的经营业务范围。根据目标行业与现有产业的关系，可将多元化投资分为相关多元化投资和不相关多元化投资。相关多元化是建立在市场、营销渠道、生产技术、采购、人才等方面的共享，想借助于支柱企业带动相关产业，从而减少进入的壁垒。不相关多元化是建立在品牌、商誉等方面的共享，通过多元化降低风险，或寻求更好的发展机会。我国很多企业在进行相关多元化投资时，目标行业选择的依据是相关的经营业务，而在进行不相关多元化投资时，目标行业选择的依据是预期投资收益率高的经营业务。这种多元化投资目标行业选择的出发点是错误的。多元化投资是希望通过协同效应来实现价值最大化，目标行业选择的一个基本标准是多种经营业务之间是否能够分享或转移企业有形与无形的战略资产，重点是战略资产及其特征而不是经营业务，到战略资产能有效发挥的领域去选择企业的目标行业及具体的产品市场。在实践中，企业经常会将战略资产概念与经营业务概念相混淆，从而导致多元化经营误入歧途。经营业务的分析并不涉及到企业深层次的关于能否给企业带来高额利润的经营能力、战略资产及其相互关联程度的分析。
三、多元化投资决策的根本依托
多元化投资决策的根本依托是核心竞争能力。即使企业拥有了所需的全部战略资产和能力并对其实现了有效配置，但多元化经营仍有可能失败，根本的原因在于，通过多元化投资而进入新的产业之后，企业还将在这一产业中与已有竞争对手展开激烈的竞争；而为了在竞争中取胜，企业不得不创造出新的、具有惟一性的特有资产和能力，并由此而获得在新产业领域经营的新竞争优势。如果竞争对手能够在新的产业领域很快地模仿该公司的活动，或者在市场上便宜地购买所需的战略资产，或者能够发现更有效的替代物，那么该公司的竞争优势将是短暂的，由此其多元化经营也可能会失败，这就要求企业多元化投资后要形成核心竞争能力。核心竞争能力是企业具有的开发独特产品、独特技术、独特营销的能力，它通过产品和服务，给消费者带来独特的价值效益，是其他企业难以模仿的能力。
企业多元化投资决策除了上述问题外，多元化投资决策还应正确确定企业的主导产业。企业实行多元化经营，绝不是要搞自成体系的“大而全”、“小而全”，而且也不可能对其所发展的投资领域一视同仁，搞平均主义。多元化经营的企业应有自己的主业，将更多的资本投向主导产业，保证投资目标明确、重点突出。总之，多元化投资决策时对这些问题的关注将有助于多元化投资的成功，使多元化经营真正成为企业未来成长的有效手段。
参考文献
[1] 倪宁军.从海尔和春兰的比较看企业的多元化战略[J].南京师大学报，2000，（5）.
[2] 郝旭光.多元化经营的几个问题[J].管理世界，2000，（2）.
[3] 王海忠.专业化精神倡导下的企业良性多元化战略[J].经济问题，2000，（4）.
[4] 顾乃康.企业多样化经营的战略决策[J].外国经济与管理.