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如果说物竞天择成就了生物圈的繁荣与和谐，那么，文化冲突和交融也就延续了人类的文明与发展。对“文化”大概念中的分支——企业文化的认识，部分学者和企业经营者似乎更多地专注于企业文化概念本身的内涵与外延的挖掘，总使人感觉有些牵强和虚幻，甚至有些“太假”——这是企业文化建设中一种现实的遗憾。这就迫切需要我们对企业文化一些相关问题进行重新审视和再思考。
怎么看才准确
一部分人认为，企业文化是从提出那天产生的，悬挂几条标语、设计一本CI宣传画册，定做一身统一的着装，印制格式统一的名片等表面工作就算完成了。企业作为一种组织，企业文化自建立那天起就已产生，因为组织中每一个体的人都带有各自的文化，在一开始就相互碰撞、影响和交融了。要建立独具特色的企业文化，必须在“怎么看”上调研和归纳、概括已自然形成而没能深入挖掘和整理并形成文字描述的领导作风、员工心态、制度等显性和隐性的客观现实，分析优势和不足；在借鉴的基础上循序渐进地改造和重新设计。
《晏子春秋》中曾说：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。道理很简单：一样的种子，由于环境不同生成的果实就不同。要推行一种优秀的企业文化必须正视和研究企业内部各“圈子”的“小气候”和“亚文化”，并且注意两个问题，一是不能主观上提出几个时髦的理念，用时尚的词语装饰一下，再要求领导和员工背诵下来；也不要期盼只要形式上提出了企业文化就会自动帮助别人寻找到企业精神。如 “以人为本”——正确的理解应是承认以人为本中的人是个体，而不泛指一群人或人为地划成的一个部门、一个团队，考量一项政策或规则是否符合“以人为本”原则，标尺是看它对适用对象的划分细化到什么程度，或者说适用对象的心理趋向集中到什么程度。二是不要“空泛”。企业文化设计时的原则就是要封杀“假、大、空”，包装语言要贵精不贵多，如：要正确地做事，而不是做正确的事（海尔）；第一次就把事情做对（一汽）；责任、荣誉、事业、国家（华为）。
一个企业的表观文化的塑造应该以客户需求为出发点，结合企业的发展定位，综合确定各项规章制度，分步实施、逐步调整，切忌照搬照抄、贪多求快。一种优秀的企业文化的形成必须倾注足够的耐心，关键是要有特色。一个不争的事实摆在我们面前：不计其数的企业都参观海尔，海尔的企业文化几乎已没有什么秘密可言，但中国只有一个海尔。培育任何一种企业文化的环境都是一次性的，不可移植；不断创新是企业文化不竭的动力，客户不当面的评价才是表观文化的真实反映。
一个企业的隐涵文化的培育应该以保持员工的良好心态为出发点，应该清醒地看到企业文化的动态性。人的思想性决定了人不是工具，不可能简单地塑造成某种形式，随意操纵，人性必须受到约束和教诲才能理性，规范的制度和有效的执行才是企业长存的根本。员工的业余生活方式和质量及私下的议论和抱怨才是隐涵文化的真实体现。
成功的跨国公司的企业文化把吸收本土文化的有益因子做为移植和再造的重要因素，这说明企业文化无法摆脱环境因素的影响。巴纳德组织平衡理论告诉我们，一味地抱怨外部环境不好并没有什么意义，因为我们没有掌控能力，必须靠时代来推动，但适应能力却是一种内力，是可以改造的。企业文化要致力于企业内部环境的培育和改造，尤其是企业家文化和企业的隐涵文化。
怎么推才有力
一般在推广企业文化时开会、发书、背诵、检查等一系列做法，容易在员工中产生抵触情绪，关键是不要“心急”，速成和强制嫁接的文化没有延传性。制度执行的最佳效果是成为一种自然而然的习惯而忘记了制度的存在，把握的原则应是不轻易选择也不轻言放弃。如果把企业比做人，企业文化就如同人的学历，需要真材实料来支撑，不切实际地直接追求高标准，就如同花钱买一个假学历一样无法获得尊重和认可。根据现有已成形的企业文化特征，采取以小见大的典型事件来制造氛围，可以通过开展一些员工喜闻乐见的活动，如有奖征集理念、公示班组业绩形成竞争氛围等。在宣传上，公认的寓教于乐的办法，是把一些生硬干涩的要求编成有一定思想内涵的故事或描述一个日常工作出现的事件，开展处理问题大讨论等。
“外在动人，内在动心”的企业文化是追求的最高境界，但离现实生活显得有些遥远和虚幻，所以，是否务实是评价一种企业文化成功与否的关键。思想的自由无法依靠制度约束，行为的趋向却可以依靠企业文化的锤炼来引导，企业文化建设必须采取刚柔相济的手段。制度背后传递的是一种文化信号，任何一种大力度的奖励或惩罚制度的执行会产生三种效果——震撼、震动、震怒。分配机制是企业文化中最重要、最敏感的组成部分，领导者在制定规则时要考虑尽可能多数人的利益，要在内部建立一种相对公平的秩序，并以身作则地维护制度的严肃性，所以，制度设计应该奖惩对等、激励和约束相结合。
怎么抓才到位
有学者认为，企业家文化就是企业文化的浓缩和化身。应该承认,包括企业家在内的企业管理阶层的文化是企业文化的核心结构，它在企业文化建设中起到了举足轻重的作用。管理者的自身影响力、人格魅力及权力是企业管理者层面折射出的企业文化的典型代表。从某种程度上说，团队“一把手”个人的文化特征是各层次企业文化的突出特征，其中最关键的、也是影响最大的就是领导者的工作作风。“以人为本，人尽其才”是企业文化着重要体现的核心内容，高明的企业家的重要特质就是“用对人，会用人”。
保持企业文化生命力的一项重要工作就是要正确理解权威与权力。权力是自然接受的，来的容易，用起来就不那么在乎；但权力中的威望是自己培养的，必须付出才会有回报，而难点在于能够长久坚持，持续改进。
几个结论
1．企业文化是一种交流的载体，可以为产品和服务带来经济附加值，所以企业文化也是生产力。
2．不管企业文化的表述语言是什么，但核心思想或目标原则都是相通的，而失去特色就意味着失去了生命，坚持“存异”而不“求同”，运用之妙存乎一心。
3．企业文化就是产品的“学历”和内涵，高投入高产出。
4．执着而不固执是企业家最重要的品质，也是企业文化发展的精神支柱。
5．渴望优秀且长久的企业文化，就必须接受培育它的漫长过程，遵守诚信的承诺。
企业文化因为有了人和文化的演绎将更加丰富多彩，但一切都“道法自然”，企业文化的最好成果就是使企业内部有一个良好的环境，企业外部有一个好的口碑。也就是说，所有有形的文化载体最终还要归于无形，这就是企业文化的最高追求境界——大道无形。
怎么看才准确
一部分人认为，企业文化是从提出那天产生的，悬挂几条标语、设计一本CI宣传画册，定做一身统一的着装，印制格式统一的名片等表面工作就算完成了。企业作为一种组织，企业文化自建立那天起就已产生，因为组织中每一个体的人都带有各自的文化，在一开始就相互碰撞、影响和交融了。要建立独具特色的企业文化，必须在“怎么看”上调研和归纳、概括已自然形成而没能深入挖掘和整理并形成文字描述的领导作风、员工心态、制度等显性和隐性的客观现实，分析优势和不足；在借鉴的基础上循序渐进地改造和重新设计。
《晏子春秋》中曾说：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。道理很简单：一样的种子，由于环境不同生成的果实就不同。要推行一种优秀的企业文化必须正视和研究企业内部各“圈子”的“小气候”和“亚文化”，并且注意两个问题，一是不能主观上提出几个时髦的理念，用时尚的词语装饰一下，再要求领导和员工背诵下来；也不要期盼只要形式上提出了企业文化就会自动帮助别人寻找到企业精神。如 “以人为本”——正确的理解应是承认以人为本中的人是个体，而不泛指一群人或人为地划成的一个部门、一个团队，考量一项政策或规则是否符合“以人为本”原则，标尺是看它对适用对象的划分细化到什么程度，或者说适用对象的心理趋向集中到什么程度。二是不要“空泛”。企业文化设计时的原则就是要封杀“假、大、空”，包装语言要贵精不贵多，如：要正确地做事，而不是做正确的事（海尔）；第一次就把事情做对（一汽）；责任、荣誉、事业、国家（华为）。
一个企业的表观文化的塑造应该以客户需求为出发点，结合企业的发展定位，综合确定各项规章制度，分步实施、逐步调整，切忌照搬照抄、贪多求快。一种优秀的企业文化的形成必须倾注足够的耐心，关键是要有特色。一个不争的事实摆在我们面前：不计其数的企业都参观海尔，海尔的企业文化几乎已没有什么秘密可言，但中国只有一个海尔。培育任何一种企业文化的环境都是一次性的，不可移植；不断创新是企业文化不竭的动力，客户不当面的评价才是表观文化的真实反映。
一个企业的隐涵文化的培育应该以保持员工的良好心态为出发点，应该清醒地看到企业文化的动态性。人的思想性决定了人不是工具，不可能简单地塑造成某种形式，随意操纵，人性必须受到约束和教诲才能理性，规范的制度和有效的执行才是企业长存的根本。员工的业余生活方式和质量及私下的议论和抱怨才是隐涵文化的真实体现。
成功的跨国公司的企业文化把吸收本土文化的有益因子做为移植和再造的重要因素，这说明企业文化无法摆脱环境因素的影响。巴纳德组织平衡理论告诉我们，一味地抱怨外部环境不好并没有什么意义，因为我们没有掌控能力，必须靠时代来推动，但适应能力却是一种内力，是可以改造的。企业文化要致力于企业内部环境的培育和改造，尤其是企业家文化和企业的隐涵文化。
怎么推才有力
一般在推广企业文化时开会、发书、背诵、检查等一系列做法，容易在员工中产生抵触情绪，关键是不要“心急”，速成和强制嫁接的文化没有延传性。制度执行的最佳效果是成为一种自然而然的习惯而忘记了制度的存在，把握的原则应是不轻易选择也不轻言放弃。如果把企业比做人，企业文化就如同人的学历，需要真材实料来支撑，不切实际地直接追求高标准，就如同花钱买一个假学历一样无法获得尊重和认可。根据现有已成形的企业文化特征，采取以小见大的典型事件来制造氛围，可以通过开展一些员工喜闻乐见的活动，如有奖征集理念、公示班组业绩形成竞争氛围等。在宣传上，公认的寓教于乐的办法，是把一些生硬干涩的要求编成有一定思想内涵的故事或描述一个日常工作出现的事件，开展处理问题大讨论等。
“外在动人，内在动心”的企业文化是追求的最高境界，但离现实生活显得有些遥远和虚幻，所以，是否务实是评价一种企业文化成功与否的关键。思想的自由无法依靠制度约束，行为的趋向却可以依靠企业文化的锤炼来引导，企业文化建设必须采取刚柔相济的手段。制度背后传递的是一种文化信号，任何一种大力度的奖励或惩罚制度的执行会产生三种效果——震撼、震动、震怒。分配机制是企业文化中最重要、最敏感的组成部分，领导者在制定规则时要考虑尽可能多数人的利益，要在内部建立一种相对公平的秩序，并以身作则地维护制度的严肃性，所以，制度设计应该奖惩对等、激励和约束相结合。
怎么抓才到位
有学者认为，企业家文化就是企业文化的浓缩和化身。应该承认,包括企业家在内的企业管理阶层的文化是企业文化的核心结构，它在企业文化建设中起到了举足轻重的作用。管理者的自身影响力、人格魅力及权力是企业管理者层面折射出的企业文化的典型代表。从某种程度上说，团队“一把手”个人的文化特征是各层次企业文化的突出特征，其中最关键的、也是影响最大的就是领导者的工作作风。“以人为本，人尽其才”是企业文化着重要体现的核心内容，高明的企业家的重要特质就是“用对人，会用人”。
保持企业文化生命力的一项重要工作就是要正确理解权威与权力。权力是自然接受的，来的容易，用起来就不那么在乎；但权力中的威望是自己培养的，必须付出才会有回报，而难点在于能够长久坚持，持续改进。
几个结论
1．企业文化是一种交流的载体，可以为产品和服务带来经济附加值，所以企业文化也是生产力。
2．不管企业文化的表述语言是什么，但核心思想或目标原则都是相通的，而失去特色就意味着失去了生命，坚持“存异”而不“求同”，运用之妙存乎一心。
3．企业文化就是产品的“学历”和内涵，高投入高产出。
4．执着而不固执是企业家最重要的品质，也是企业文化发展的精神支柱。
5．渴望优秀且长久的企业文化，就必须接受培育它的漫长过程，遵守诚信的承诺。
企业文化因为有了人和文化的演绎将更加丰富多彩，但一切都“道法自然”，企业文化的最好成果就是使企业内部有一个良好的环境，企业外部有一个好的口碑。也就是说，所有有形的文化载体最终还要归于无形，这就是企业文化的最高追求境界——大道无形。