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“财报发布结束后的分析师和投资人电话例会，和昨天的股东大会一样，大家对金山的未来充满了期待！” 5月24日，金山软件发布了2013年一季度业绩公告后，金山软件CEO张宏江在自己的微博中写道。
公告显示：金山软件2013年一季度营收再创历史新高，约为4.57亿元人民币，同比增长56%；净利润为2.11亿元人民币，同比增长134%。其中，娱乐软件业务营收为2.67亿元，同比增长40%；应用软件业务营收为1.88亿元，同比增长107%。
对于张宏江来说，这已经不是他第一次给金山软件董事长雷军交出漂亮的“答卷”了。
3月19日，金山软件正式对外发布了2012年全年业绩公告：14.11亿元的营收，38%的同比增长率。这是自2011年10月张宏江正式加入金山软件集团担任CEO后交出的第一份高分答卷。
包产到户式改革
“经过一系列的改革和调整，金山已经从一个传统的软件公司转型成为一个互联网公司。”
“专注一个业务才能做精做深，时刻把握行业发展方向。在IT行业瞬息万变的情况下，谁也没有能力同时管理好多个不同业务。”
计算机世界（下文简称计世）：对金山软件稍有了解的人都会看到，金山近两年的时间里在不断地进行转型和调整。现在回过头来看，你怎样评价这两年的表现？
张宏江：2012年金山软件的股票有着不错的表现，基本处于稳步上升的状态。在过去的18个月中，金山的股票从4元一路飙升至14元左右。股票飘红的背后，我认为是资本市场和消费者对金山“转型”成功的认可。
的确，“转型”是金山这两年的关键词。经过一系列的改革和调整，金山已经从一个传统的软件公司转型成为一个互联网公司。
计世：对于一个已经有20多年历史的公司来说，经历过辉煌时期，也经受过最灰暗的时期，理清思路是帮助金山走出灰暗的第一步。那么，金山的转型思路是怎样的？
张宏江：过去的两年，雷军亲自主导了金山转型的战略制定。金山的转型可以分为调整期和新成长期两个阶段。2011年7月～2012年7月是调整期。这期间金山做了三件大事：第一件是“包产到户”，将“游戏、办公、安全”三大业务分拆成3家子公司，每个子公司负责一块独立的业务；第二件是MBO（管理层收购），就是“包产到户”以后，每个子公司拿出大约20%的股份给核心团队，目的是让大家重新回到创业的路上来，增强员工对公司的归属感；第三件就是谋求“转型”，从软件向互联网和移动互联网转型。
从2012年7月到现在，金山已经“进入状态”，开始按新的模式在新的轨道上运作，“3 1”的业务集群结构已经形成。“3”是游戏、办公、安全，“1”是指云计算，即集团子公司金山云的业务。将整体业务分拆成4家子公司后，各个子公司除了后勤保障、人力资源外，从研发、生产、营销到服务等其它业务层面都自成体系。
金山不仅在精神面貌上有了很大变化， 在产品形态、开发模式、 商业模式和思维模式上也都随着向互联网企业转型有了新的变化。
从股价变化也可以反映出金山转型的过程——2012年年底转型完成之前，股票起起伏伏，震荡幅度基本上没有超过4元，但转型完成以后开始稳步上升，股价的K线图形态就像是耐克商标的形状，目前股价已经比去年7月翻了3倍多。
计世：金山转型中，很重要的一点是将原来的大集团分拆成了4个子公司，多年积累的“大集团”被打破，理由是？
张宏江：我认为IT公司不适宜太大。有这样的说法，IT公司如果超过两万人，市值超过2000亿美元，就该走下坡路了。1999年，微软市值曾经达到6100亿美元，现在约2000亿美元。苹果亦是如此，它的市值最高曾超过6300亿美元，现在也只剩大概3000亿元。所以，“包产到户”是有道理的，专注一个业务才能做精做深，时刻把握行业发展方向。在IT行业瞬息万变的情况下，谁也没有能力同时管理好多个不同业务。
再创业
“金山应用类产品收入比重在增加，收入结构的多样性也在增强。”
“除了业务转型，更重要的其实是鼓励员工转变心态和状态，去适应现在的转变。”
计世：游戏是金山的主要收入来源，那么，转型之后的业务比例还会是这样吗？
张宏江：我曾经多次在公开场合强调，金山不仅仅是一家游戏公司，还是一家互联网公司、一家应用软件公司。
从2012年财报来看，虽然金山的游戏增长速度约为30%，超过了市场平均增长水平的3倍，但是金山集团整体的增长比游戏业务增长更快。2012年，金山游戏的收入占集团总收入的比例第一次跌破60%，这说明金山对游戏业务的依赖性在降低，收入结构的多样性在增强。
我希望业界可以将更多的关注放在金山其他产品线上。比如，金山安全业务的流量变现运营模式、办公软件WPS在PC和手机端上的优势等。另外，金山云未来的潜力会很大。游戏依然是我们重要的业务之一，但我们已经开始将战略重心从原来的端游转移到手游，这是未来的发展方向。
计世： “转型”不是一件容易的事。尤其是涉及到“人”的时候，你会大刀阔斧地“砍”人吗？作为一个新来的领导者，你如何处理老金山的各种关系？
张宏江：公司的转型和调整势必影响到员工岗位的变动。在我来金山之前，金山已经开始人员调整。我加入金山后，各个部门的“一把手”基本上都是稳定的，但中层和普通员工的变化较多，而且每个子公司的具体情况都不尽相同。比如金山游戏，我们在体制和研发模式上都进行了更为深层次的调整。不仅原有的多个工作室与西山居合并，研发和运营也整合为一体，从而使我们的产品在用户体验方面有了显著的提升，团队也由金山软件高级副总裁兼西山居游戏CEO邹涛负责。
金山安全方面则主要是以转变营业模式为主，请傅盛出任金山网络CEO，将金山毒霸和可牛合并成立了金山网络安全公司，并且招入了很多新人。金山云由于是完全新的一个业务，所以全部招用了新员工。 计世：你认为“人员调整”这个转型中都会经历的阵痛已经过去了吗？
张宏江：金山上市以后，许多员工表现出松懈的状态，开始表现出一些“大公司病”，不再有创业阶段的激情。但在我们完成了子公司化之后，金山其实是4家小的创业公司，所以不能及时转变心态的人，就适应不了转型。
“再创业”是金山现阶段必须经历的过程，但我“请”走的人不多，更多的还是招揽了许多人才。
在进一步招聘新人的同时，更重要的是鼓励现有的员工转变心态和状态，去适应现在的转变。
产品经理文化
“‘工程师文化’表现出的是过硬的技术和强大的执行力，但是互联网要求企业更‘懂用户’。”
“受市场环境以及竞争对手的逼迫，金山其实还没有度过生存关。”
计世：金山已经完成了从软件公司向互联网公司的转型。你曾经供职过的微软，也是软件公司，你认为软件公司与互联网公司最大的不同是什么？
张宏江：软件公司的优势在于“工程师文化”，而互联网企业则崇尚“产品经理文化”。“工程师文化”表现出过硬的技术和强大的执行力，但是互联网要求企业更“懂用户”，需要每天与用户接触，并且不断地去了解用户、适应用户。
通常，软件公司的产品研发周期是3年，要求的是用户来习惯产品。但互联网公司恰恰相反，产品从开发伊始就要适应及引导用户。
虽然在做软件设计的时候已经做了用户调查，但是受开发周期的限制，等到产品上市时，用户需求可能已经变了，但是用户还必须使用3年前自己需要的产品。而互联网是时时刻刻都在改变，所以要求企业在研发过程中就进行相应调整。因此研发的流程与传统的软件企业相比，反应速度要更快。
计世：由于软件公司和互联网公司在文化上的差异，转型之后的金山，会轻技术、重营销吗？
张宏江：互联网产品虽然迭代的速度很快，但是好的互联网公司会要求产品在1.0版本的时候，就把技术架构做好，这样才可以承载以后发展的需求。所以，即使金山已经转型为互联网企业，但还是会打牢技术，而且要求更紧密地接触用户。
在移动互联网时代，产品最重要的是靠口碑和病毒式传播，只要产品做得足够好，就可以拔地而起，比如唱吧、陌陌和MIUI等移动互联网产品。
金山没有单独设立移动战略部门，但所有的产品都需要往移动互联网上转型。移动互联网已经不是一个选择与否的问题，而是具体怎么做的问题。
计世：其实，金山这几年一直都是在调整和转型，好像金山的危机感很强？
张宏江：对，金山近些年来的危机感的确很强，互联网，包括移动互联网的瞬息万变，给金山这样的“老牌”软件企业带来很大的压力。谷歌用很短的时间市值就接近了微软。而国内互联网的三大门户网站也在短短的几年内全部上市，并且市值超过金山。
受市场环境以及竞争对手的逼迫，金山其实还没有度过生存关。金山有几款大游戏很赚钱，仍然可以活得很安稳，但是我们认为未来的机会在手游；安全方面，金山也面临着非常残酷的市场竞争；而WPS如果不尽快占领移动互联网，甚至进入慢一点的话，就会被微软或其它竞争对手替代。事实上金山面临的危机确实也很多。
专注云存储
“再过5年，软件公司和互联网公司的界限将会很模糊。未来，软件和互联网是一体的，区别只是在提供互联网的哪个部分服务。”
“对于金山云来说，现在可能B2B重要，但未来应该是B2C更重要。”
计世：现在已经可以看到“云计算”是大势所趋，在云时代，你认为软件的机会在哪里？
张宏江：未来，软件与互联网以及云将是密不可分的，区别在于侧重于后端的云还是前端的产品。
亚马逊为用户提供“云服务”，使得用户已经不用再去想需要多少服务器、需要怎么样一个服务器的组合，IT部门也不需要考虑选择Lunix还是Windows Server。这些服务虽然都在云端，但是根本上做的还是软件，所以亚马逊很多后端的服务是通过购买微软的服务来实现的。而这两者的区别就在于，驱动软件开发的方式不同。
写程序的人还是在写程序，只是一开始在设计产品的时候，推动产品的这些人改变了。亚马逊的前端是以“运营”来驱动的，所以亚马逊每周只开一次会，将上周客户遇到的问题汇总，然后根据这些问题调整各个工作的优先权。
所以，我认为再过5年，软件公司和互联网公司的界限将会很模糊。未来，软件和互联网是一体的，区别只是在提供互联网的哪个部分的服务。
计世：我们注意到，金山的“3 1”业务集群是将“云”单独拿出来说。金山云对于金山的未来意味着什么？
张宏江：金山云目前只专注做云存储。通过云存储，用户可以把放在本地硬盘的数据都放到云上去。金山快盘是云存储中的一个产品，它不仅仅是一个网盘，更是一个同步盘和分享盘。金山云选择“从小入手”，将来也许会涉及其他业务，但是要先把云存储做好。其实在云的业务中，目前存储的技术最为成熟，最适合产业化。做存储是最简单，也是最直接的选择。
对于金山云来说，现在可能B2B重要，但未来应该是B2C更重要。以苹果为例，它和亚马逊签的云服务协议是让亚马逊为其提供后端，但真正使用iCloud的还是用户。互联网都是规模化后才有优势，云存储也是这样。规模化之后，用户才能够运作起来，随之成本也才会降低。
计世：云模式和互联网模式看起来一样，但实际上是有区别的。你同意这个说法吗？
张宏江：两者有很大的差异，前端看起来很像，因为都需要规模，都需要花大成本去获取用户、积累大量用户。但是获取用户以后，云存储还要继续付出很大的成本，因为用户存储的数据始终在增加。
云存储和视频网站一样，存储数据增加带来的成本攀升，是云比互联网难做的地方。当云发展到一定程度以后，就面临着模式调整的问题，所以未来还要再好好思考具体怎么去做。 从科学家到CEO
“本土公司对于互联网有第一手的认知，都是摸爬滚打出来的经验。”
“在传统产业里，团队执行力强、成本控制得好，就可以成功。但是IT行业变化太快，技术在不断地进步和革新，是一辈子也学不完的东西。”
计世：“转型”这个词不只适用于你今天供职的金山公司，其实从你个人从业经历来看也是适用的。从科学家到管理者，就要面对利润率的压力，那么刚开始的时候是一种什么感觉呢？
张宏江：我七八年前就已经不是纯粹的科学家了，实际上已经涉及管理多年。从2004年在微软亚洲工程院开始，一直做产品研发管理。曾是“微软中国五人战略委员会”的成员之一，负责适合于中国产品的孵化以及大中华区的战略制定。那个时侯就已经是业余时间做研究，全职工作做管理。所以“管理”对我来说并不是新的，并且管理的企业规模也相差不多。
其实从一个研发的管理层变成一个业务的管理层，最大的挑战则是对业务模式的认识，以及对业务本身的了解。而一旦把这些业务分解成一些所需要做的事情，其实都不尽相同。
“认识中国互联网”的这个学习过程，对我很有挑战。幸运的是，我在微软最后几年就做了一些针对中国市场的产品孵化，已大致有一些了解，但来到金山以后，才真正了解了本土公司。本土公司对于互联网有第一手的认知，都是摸爬滚打悟出来的经验。当我每天拿到数据，每天看到员工的反应，每天看到竞争对手的动作，才真正开始转变角色。但刚开始面对竞争对手的“发负面”、拆台等竞争手段时，还是很不适应，而现在已经做到对此不纠结了。
计世：对于IT企业的CEO来说，你觉得需要具备哪几方面的素质？
张宏江：互联网和IT公司的CEO，第一要懂技术和产业发展的趋势，以及这种趋势所带来的影响，这样才能对公司战略有准确的判断。判断能力对所有的CEO都是需要的，但因为IT技术的转变非常快，所以对CEO的判断力要求越来越高。
在传统产业里，团队执行力强、成本控制得好，就可以成功。但是IT行业变化太快，技术在不断地进步和革新，是一辈子也学不完的东西。
美国IT界CEO的平均职业寿命是18个月，并且CEO加入新的公司之前可以先谈“金色的降落伞”——如果公司业绩不好的话，会给CEO一些补偿。我在金山已经超过了18个月，我没有要“金色的降落伞”。因为我的终极目标是看到金山在互联网领域变成一流的公司，不光是规模，还有在产业的影响力方面。当然我也会有KPI这样的数字量化目标，但我更愿意把它看成是我和雷军的君子协议，或者说我们两个人的理想。
公告显示：金山软件2013年一季度营收再创历史新高，约为4.57亿元人民币，同比增长56%；净利润为2.11亿元人民币，同比增长134%。其中，娱乐软件业务营收为2.67亿元，同比增长40%；应用软件业务营收为1.88亿元，同比增长107%。
对于张宏江来说，这已经不是他第一次给金山软件董事长雷军交出漂亮的“答卷”了。
3月19日，金山软件正式对外发布了2012年全年业绩公告：14.11亿元的营收，38%的同比增长率。这是自2011年10月张宏江正式加入金山软件集团担任CEO后交出的第一份高分答卷。
包产到户式改革
“经过一系列的改革和调整，金山已经从一个传统的软件公司转型成为一个互联网公司。”
“专注一个业务才能做精做深，时刻把握行业发展方向。在IT行业瞬息万变的情况下，谁也没有能力同时管理好多个不同业务。”
计算机世界（下文简称计世）：对金山软件稍有了解的人都会看到，金山近两年的时间里在不断地进行转型和调整。现在回过头来看，你怎样评价这两年的表现？
张宏江：2012年金山软件的股票有着不错的表现，基本处于稳步上升的状态。在过去的18个月中，金山的股票从4元一路飙升至14元左右。股票飘红的背后，我认为是资本市场和消费者对金山“转型”成功的认可。
的确，“转型”是金山这两年的关键词。经过一系列的改革和调整，金山已经从一个传统的软件公司转型成为一个互联网公司。
计世：对于一个已经有20多年历史的公司来说，经历过辉煌时期，也经受过最灰暗的时期，理清思路是帮助金山走出灰暗的第一步。那么，金山的转型思路是怎样的？
张宏江：过去的两年，雷军亲自主导了金山转型的战略制定。金山的转型可以分为调整期和新成长期两个阶段。2011年7月～2012年7月是调整期。这期间金山做了三件大事：第一件是“包产到户”，将“游戏、办公、安全”三大业务分拆成3家子公司，每个子公司负责一块独立的业务；第二件是MBO（管理层收购），就是“包产到户”以后，每个子公司拿出大约20%的股份给核心团队，目的是让大家重新回到创业的路上来，增强员工对公司的归属感；第三件就是谋求“转型”，从软件向互联网和移动互联网转型。
从2012年7月到现在，金山已经“进入状态”，开始按新的模式在新的轨道上运作，“3 1”的业务集群结构已经形成。“3”是游戏、办公、安全，“1”是指云计算，即集团子公司金山云的业务。将整体业务分拆成4家子公司后，各个子公司除了后勤保障、人力资源外，从研发、生产、营销到服务等其它业务层面都自成体系。
金山不仅在精神面貌上有了很大变化， 在产品形态、开发模式、 商业模式和思维模式上也都随着向互联网企业转型有了新的变化。
从股价变化也可以反映出金山转型的过程——2012年年底转型完成之前，股票起起伏伏，震荡幅度基本上没有超过4元，但转型完成以后开始稳步上升，股价的K线图形态就像是耐克商标的形状，目前股价已经比去年7月翻了3倍多。
计世：金山转型中，很重要的一点是将原来的大集团分拆成了4个子公司，多年积累的“大集团”被打破，理由是？
张宏江：我认为IT公司不适宜太大。有这样的说法，IT公司如果超过两万人，市值超过2000亿美元，就该走下坡路了。1999年，微软市值曾经达到6100亿美元，现在约2000亿美元。苹果亦是如此，它的市值最高曾超过6300亿美元，现在也只剩大概3000亿元。所以，“包产到户”是有道理的，专注一个业务才能做精做深，时刻把握行业发展方向。在IT行业瞬息万变的情况下，谁也没有能力同时管理好多个不同业务。
再创业
“金山应用类产品收入比重在增加，收入结构的多样性也在增强。”
“除了业务转型，更重要的其实是鼓励员工转变心态和状态，去适应现在的转变。”
计世：游戏是金山的主要收入来源，那么，转型之后的业务比例还会是这样吗？
张宏江：我曾经多次在公开场合强调，金山不仅仅是一家游戏公司，还是一家互联网公司、一家应用软件公司。
从2012年财报来看，虽然金山的游戏增长速度约为30%，超过了市场平均增长水平的3倍，但是金山集团整体的增长比游戏业务增长更快。2012年，金山游戏的收入占集团总收入的比例第一次跌破60%，这说明金山对游戏业务的依赖性在降低，收入结构的多样性在增强。
我希望业界可以将更多的关注放在金山其他产品线上。比如，金山安全业务的流量变现运营模式、办公软件WPS在PC和手机端上的优势等。另外，金山云未来的潜力会很大。游戏依然是我们重要的业务之一，但我们已经开始将战略重心从原来的端游转移到手游，这是未来的发展方向。
计世： “转型”不是一件容易的事。尤其是涉及到“人”的时候，你会大刀阔斧地“砍”人吗？作为一个新来的领导者，你如何处理老金山的各种关系？
张宏江：公司的转型和调整势必影响到员工岗位的变动。在我来金山之前，金山已经开始人员调整。我加入金山后，各个部门的“一把手”基本上都是稳定的，但中层和普通员工的变化较多，而且每个子公司的具体情况都不尽相同。比如金山游戏，我们在体制和研发模式上都进行了更为深层次的调整。不仅原有的多个工作室与西山居合并，研发和运营也整合为一体，从而使我们的产品在用户体验方面有了显著的提升，团队也由金山软件高级副总裁兼西山居游戏CEO邹涛负责。
金山安全方面则主要是以转变营业模式为主，请傅盛出任金山网络CEO，将金山毒霸和可牛合并成立了金山网络安全公司，并且招入了很多新人。金山云由于是完全新的一个业务，所以全部招用了新员工。 计世：你认为“人员调整”这个转型中都会经历的阵痛已经过去了吗？
张宏江：金山上市以后，许多员工表现出松懈的状态，开始表现出一些“大公司病”，不再有创业阶段的激情。但在我们完成了子公司化之后，金山其实是4家小的创业公司，所以不能及时转变心态的人，就适应不了转型。
“再创业”是金山现阶段必须经历的过程，但我“请”走的人不多，更多的还是招揽了许多人才。
在进一步招聘新人的同时，更重要的是鼓励现有的员工转变心态和状态，去适应现在的转变。
产品经理文化
“‘工程师文化’表现出的是过硬的技术和强大的执行力，但是互联网要求企业更‘懂用户’。”
“受市场环境以及竞争对手的逼迫，金山其实还没有度过生存关。”
计世：金山已经完成了从软件公司向互联网公司的转型。你曾经供职过的微软，也是软件公司，你认为软件公司与互联网公司最大的不同是什么？
张宏江：软件公司的优势在于“工程师文化”，而互联网企业则崇尚“产品经理文化”。“工程师文化”表现出过硬的技术和强大的执行力，但是互联网要求企业更“懂用户”，需要每天与用户接触，并且不断地去了解用户、适应用户。
通常，软件公司的产品研发周期是3年，要求的是用户来习惯产品。但互联网公司恰恰相反，产品从开发伊始就要适应及引导用户。
虽然在做软件设计的时候已经做了用户调查，但是受开发周期的限制，等到产品上市时，用户需求可能已经变了，但是用户还必须使用3年前自己需要的产品。而互联网是时时刻刻都在改变，所以要求企业在研发过程中就进行相应调整。因此研发的流程与传统的软件企业相比，反应速度要更快。
计世：由于软件公司和互联网公司在文化上的差异，转型之后的金山，会轻技术、重营销吗？
张宏江：互联网产品虽然迭代的速度很快，但是好的互联网公司会要求产品在1.0版本的时候，就把技术架构做好，这样才可以承载以后发展的需求。所以，即使金山已经转型为互联网企业，但还是会打牢技术，而且要求更紧密地接触用户。
在移动互联网时代，产品最重要的是靠口碑和病毒式传播，只要产品做得足够好，就可以拔地而起，比如唱吧、陌陌和MIUI等移动互联网产品。
金山没有单独设立移动战略部门，但所有的产品都需要往移动互联网上转型。移动互联网已经不是一个选择与否的问题，而是具体怎么做的问题。
计世：其实，金山这几年一直都是在调整和转型，好像金山的危机感很强？
张宏江：对，金山近些年来的危机感的确很强，互联网，包括移动互联网的瞬息万变，给金山这样的“老牌”软件企业带来很大的压力。谷歌用很短的时间市值就接近了微软。而国内互联网的三大门户网站也在短短的几年内全部上市，并且市值超过金山。
受市场环境以及竞争对手的逼迫，金山其实还没有度过生存关。金山有几款大游戏很赚钱，仍然可以活得很安稳，但是我们认为未来的机会在手游；安全方面，金山也面临着非常残酷的市场竞争；而WPS如果不尽快占领移动互联网，甚至进入慢一点的话，就会被微软或其它竞争对手替代。事实上金山面临的危机确实也很多。
专注云存储
“再过5年，软件公司和互联网公司的界限将会很模糊。未来，软件和互联网是一体的，区别只是在提供互联网的哪个部分服务。”
“对于金山云来说，现在可能B2B重要，但未来应该是B2C更重要。”
计世：现在已经可以看到“云计算”是大势所趋，在云时代，你认为软件的机会在哪里？
张宏江：未来，软件与互联网以及云将是密不可分的，区别在于侧重于后端的云还是前端的产品。
亚马逊为用户提供“云服务”，使得用户已经不用再去想需要多少服务器、需要怎么样一个服务器的组合，IT部门也不需要考虑选择Lunix还是Windows Server。这些服务虽然都在云端，但是根本上做的还是软件，所以亚马逊很多后端的服务是通过购买微软的服务来实现的。而这两者的区别就在于，驱动软件开发的方式不同。
写程序的人还是在写程序，只是一开始在设计产品的时候，推动产品的这些人改变了。亚马逊的前端是以“运营”来驱动的，所以亚马逊每周只开一次会，将上周客户遇到的问题汇总，然后根据这些问题调整各个工作的优先权。
所以，我认为再过5年，软件公司和互联网公司的界限将会很模糊。未来，软件和互联网是一体的，区别只是在提供互联网的哪个部分的服务。
计世：我们注意到，金山的“3 1”业务集群是将“云”单独拿出来说。金山云对于金山的未来意味着什么？
张宏江：金山云目前只专注做云存储。通过云存储，用户可以把放在本地硬盘的数据都放到云上去。金山快盘是云存储中的一个产品，它不仅仅是一个网盘，更是一个同步盘和分享盘。金山云选择“从小入手”，将来也许会涉及其他业务，但是要先把云存储做好。其实在云的业务中，目前存储的技术最为成熟，最适合产业化。做存储是最简单，也是最直接的选择。
对于金山云来说，现在可能B2B重要，但未来应该是B2C更重要。以苹果为例，它和亚马逊签的云服务协议是让亚马逊为其提供后端，但真正使用iCloud的还是用户。互联网都是规模化后才有优势，云存储也是这样。规模化之后，用户才能够运作起来，随之成本也才会降低。
计世：云模式和互联网模式看起来一样，但实际上是有区别的。你同意这个说法吗？
张宏江：两者有很大的差异，前端看起来很像，因为都需要规模，都需要花大成本去获取用户、积累大量用户。但是获取用户以后，云存储还要继续付出很大的成本，因为用户存储的数据始终在增加。
云存储和视频网站一样，存储数据增加带来的成本攀升，是云比互联网难做的地方。当云发展到一定程度以后，就面临着模式调整的问题，所以未来还要再好好思考具体怎么去做。 从科学家到CEO
“本土公司对于互联网有第一手的认知，都是摸爬滚打出来的经验。”
“在传统产业里，团队执行力强、成本控制得好，就可以成功。但是IT行业变化太快，技术在不断地进步和革新，是一辈子也学不完的东西。”
计世：“转型”这个词不只适用于你今天供职的金山公司，其实从你个人从业经历来看也是适用的。从科学家到管理者，就要面对利润率的压力，那么刚开始的时候是一种什么感觉呢？
张宏江：我七八年前就已经不是纯粹的科学家了，实际上已经涉及管理多年。从2004年在微软亚洲工程院开始，一直做产品研发管理。曾是“微软中国五人战略委员会”的成员之一，负责适合于中国产品的孵化以及大中华区的战略制定。那个时侯就已经是业余时间做研究，全职工作做管理。所以“管理”对我来说并不是新的，并且管理的企业规模也相差不多。
其实从一个研发的管理层变成一个业务的管理层，最大的挑战则是对业务模式的认识，以及对业务本身的了解。而一旦把这些业务分解成一些所需要做的事情，其实都不尽相同。
“认识中国互联网”的这个学习过程，对我很有挑战。幸运的是，我在微软最后几年就做了一些针对中国市场的产品孵化，已大致有一些了解，但来到金山以后，才真正了解了本土公司。本土公司对于互联网有第一手的认知，都是摸爬滚打悟出来的经验。当我每天拿到数据，每天看到员工的反应，每天看到竞争对手的动作，才真正开始转变角色。但刚开始面对竞争对手的“发负面”、拆台等竞争手段时，还是很不适应，而现在已经做到对此不纠结了。
计世：对于IT企业的CEO来说，你觉得需要具备哪几方面的素质？
张宏江：互联网和IT公司的CEO，第一要懂技术和产业发展的趋势，以及这种趋势所带来的影响，这样才能对公司战略有准确的判断。判断能力对所有的CEO都是需要的，但因为IT技术的转变非常快，所以对CEO的判断力要求越来越高。
在传统产业里，团队执行力强、成本控制得好，就可以成功。但是IT行业变化太快，技术在不断地进步和革新，是一辈子也学不完的东西。
美国IT界CEO的平均职业寿命是18个月，并且CEO加入新的公司之前可以先谈“金色的降落伞”——如果公司业绩不好的话，会给CEO一些补偿。我在金山已经超过了18个月，我没有要“金色的降落伞”。因为我的终极目标是看到金山在互联网领域变成一流的公司，不光是规模，还有在产业的影响力方面。当然我也会有KPI这样的数字量化目标，但我更愿意把它看成是我和雷军的君子协议，或者说我们两个人的理想。