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[摘要] 文章从跨文化管理的角度，分析了中美合资企业在人员配置、选拔、考核和薪酬管理等方面的问题，并在此基础上，为优化中美合资企业人力资源跨文化管理提出了相应的对策。
[关键词] 中美合资企业 文化差异 跨文化管理 人力资源管理
一、跨文化人力资源管理的内涵
“文化”的定义尽管重说纷纭，但总的来说，文化是由人类创造，并经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富。文化是影响某一特定人群的价值观、信念和行为的社会力量。文化的基本属性，就纵向而言最重要的是时代性；就横向而言就是它的地域民族性。由于文化的地域民族性，两种或两种以上不同国家或地区文化背景的群体之间的相互作用就是跨文化。
跨文化管理是指企业的经营管理中涉及到的不同文化背景的人、物、事时的管理。其目标是在不同形态的文化氛围中，设计出其实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值，从而最大化地提高企业的绩效。
跨文化人力资源管理是跨文化管理中最重要的一部分，是企业在跨文化背景下,为了提高人力资源配置与适用效率和效益，在人员选择与任用、绩效考评、薪酬管理和劳资管理等方面, 根据文化差异的特点进行的管理活动。
二、中美企业人力资源管理中跨文化问题
根据吉尔特·霍夫斯泰德提出文化维度理论，中美两国在权力距离、个人主义/集体主义、不确定性回避、长期思维取向/短期思维取向这四个纬度上都存在着明显的差异。如果处理不当，这些差异将导致中美合资企业的跨文化冲突，增加企业的管理成本，降低企业的绩效。
1.人员配置上的问题
由于美国在不确定性回避这以文化纬度上明显低于中国，美国的企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束，因此市场机制在人员配置中发挥着基础作用。美国人崇尚个人主义，认为能在市场流动、竞争中找到更好工作的员工是“市场价值”很高的优秀员工。员工的合理流动使得企业具有组织上的开放性。中美合资企业的美方合作者在利润最大化的原则下，追求最优的员工规模和最佳的员工配置，而传统的中国企业在人员配置上，以内部培训为主，人才市场为辅。企业的培训工作通常是与人事部门分离的，仅限于岗位培训。企业为维护社会稳定和照顾各种关系，因人设岗，忽视效率原则，造成人员冗余的情况很普遍。
2.人才选拔上的问题
他们认为，企业的发展在于技术和产品的不断创新、质量的提高以及经营管理的不断改进和完善。因此，员工只要能在工作中做出成绩，就可能很快得到提拔和重用。由于中国在权力距离这个纬度上明显高于美国，人们对权力在机构和组织中不平等分配的接受程度较高，承认组织内权利的巨大差别，强调等级有别、遵从统一领导，论资排辈现象较明显。中美合资企业在人才选拔的标准上，美方强调能力第一，而中方则注重背景和资历。
3.人员考核上的问题
美国的企业管理，自泰罗的“科学管理”诞生以来，历来讲究制度化。美国企业在组织上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清晰，讲求用规范加以控制，对常见问题处理的程序和政策都有明文规定。美国人崇尚个人主义，强调个人的成就和权利。而在强调集体主义文化的中国，追求和谐气氛的价值观使得人际关系在集体中的重要性显然高于个人成就。在绩效评估时，美方强调规范化和定量化的绩效评估体系，希望客观衡量个人的贡献和价值，中方由于不愿破坏集体的和睦团结，倾向传统的以经验判断为主的评估办法。
4.薪酬机制上的问题
在美国，公司内部工资制定的基础是职务分析，工资政策的制定主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营效率所作出的贡献。不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着不同的职业要求和不同的工资水准。在中国，工资的制定和调整强调人的学历、工龄、行政级别等，在这种薪酬制度下，一个员工的报酬主要是由他的教育水平、在企业服务年限、及职务高低决定的。因此在工资制定和调整方面，外方坚持认为工资应对岗不对人，薪酬水平主要与其工作性质和绩效挂钩。学历仅仅是求职的敲门砖，而不是获得待遇的凭证。
三、文化差异辨析对中美合资企业的启示
基于以上关于两国民族文化及人力资源管理差异的探究，笔者在以下几方面为在华中美合资企业提出建议：
1.加强沟通与交流
中美合资企业的双方首先要注重彼此的交流与沟通，从而都能以积极的态度客观、公正的比较并理解不同文化之间的差异，为建立相互信任和合作的关系打好基础。
许多合资合作企业的管理者对于中国的管理体制和国情还很缺乏认识。中国的企业在传统计划体制下附属于各级行政管理部门，其行为带有很强的行政性，另外在中国，以非商业性的亲友关系的营建来促成商业经营的成功，其复杂性也非美方管理者所能臆想，因此美方管理者须在这些方面接受相应的培训。
2.健全有效的激励机制
健全有效的激励机制可以不断调动、提高和保持职工的积极性、主动性、创造性。为激发员工的积极性合资企业有着多种多样的奖金，如对高层经理有股票期权、股票增值计划等，对一般员工也设立了表现奖和员工持股计划等。但在当今的知识经济时代,由于工作中所需的技能和知识更新速度加快, 人才会不同程度地遇到知识老化、观念陈旧、能力层次难以突破等问题, 因此, 员工对获得不断学习的机会的需求程度将越来越高,企业须着力建立学习型组织, 考虑人才的个人需求及其发展意愿,为员工提供系统、长期、有针对性的培训,给予人才足够的发展机会和空间, 从而吸引人材，留住人才。
3.推动人才本地化进程
人才本土化是消除跨文化管理障碍的最直接的途径。组织在中高层管理职位上吸纳中国的员工，将其派往母国的总部接受完整的培训，这样一来既削减了自母国派驻管理人员到中国的高额开支，又避免了为本地化而本地化所导致的中低层与高层管理者思维方式的脱节。另外，来自中国本土的管理者对于自己的民族文化氛围、中方员工的风俗习惯、中国的政治经济法律状况等都非常熟悉，且有一些现成的人际关系网络可以利用，其管理的难度要大大小于美方母公司直接派驻的人员。
4.促进合资企业的文化融合
企业只有以远景目标吸引员工，以核心价值观培养员工的认同感，才能使员工产生高度的忠诚度和凝聚力。为此合资企业必须通过倡导扬长避短、兼容并蓄的文化融合方式，建立优秀的企业文化，以达到多元文化背景下企业价值观、企业战略目标的统—，形成吸引人才、留住人才、激励人才、培育人才的良好氛围，为企业的发展提供不竭的动力和源泉。
参考文献:
[1]包纪平:中外合资企业人力资源管理优化的对策[J]．江苏企业管理，2000年第11期
[2]放 芳:美国人力资源管理新进展；中国人力资源开发；2004年7 期
[3]李英班博:国际人力资源管理研究[M].济南:山东大学出版社，2004
[4]林新奇:国际人力资源管理[M].上海:复旦大学出版社, 2004
[5]王建军:跨文化企业人力资源管理探析[J].北方经济，2006年第6期
[关键词] 中美合资企业 文化差异 跨文化管理 人力资源管理
一、跨文化人力资源管理的内涵
“文化”的定义尽管重说纷纭，但总的来说，文化是由人类创造，并经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富。文化是影响某一特定人群的价值观、信念和行为的社会力量。文化的基本属性，就纵向而言最重要的是时代性；就横向而言就是它的地域民族性。由于文化的地域民族性，两种或两种以上不同国家或地区文化背景的群体之间的相互作用就是跨文化。
跨文化管理是指企业的经营管理中涉及到的不同文化背景的人、物、事时的管理。其目标是在不同形态的文化氛围中，设计出其实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值，从而最大化地提高企业的绩效。
跨文化人力资源管理是跨文化管理中最重要的一部分，是企业在跨文化背景下,为了提高人力资源配置与适用效率和效益，在人员选择与任用、绩效考评、薪酬管理和劳资管理等方面, 根据文化差异的特点进行的管理活动。
二、中美企业人力资源管理中跨文化问题
根据吉尔特·霍夫斯泰德提出文化维度理论，中美两国在权力距离、个人主义/集体主义、不确定性回避、长期思维取向/短期思维取向这四个纬度上都存在着明显的差异。如果处理不当，这些差异将导致中美合资企业的跨文化冲突，增加企业的管理成本，降低企业的绩效。
1.人员配置上的问题
由于美国在不确定性回避这以文化纬度上明显低于中国，美国的企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束，因此市场机制在人员配置中发挥着基础作用。美国人崇尚个人主义，认为能在市场流动、竞争中找到更好工作的员工是“市场价值”很高的优秀员工。员工的合理流动使得企业具有组织上的开放性。中美合资企业的美方合作者在利润最大化的原则下，追求最优的员工规模和最佳的员工配置，而传统的中国企业在人员配置上，以内部培训为主，人才市场为辅。企业的培训工作通常是与人事部门分离的，仅限于岗位培训。企业为维护社会稳定和照顾各种关系，因人设岗，忽视效率原则，造成人员冗余的情况很普遍。
2.人才选拔上的问题
他们认为，企业的发展在于技术和产品的不断创新、质量的提高以及经营管理的不断改进和完善。因此，员工只要能在工作中做出成绩，就可能很快得到提拔和重用。由于中国在权力距离这个纬度上明显高于美国，人们对权力在机构和组织中不平等分配的接受程度较高，承认组织内权利的巨大差别，强调等级有别、遵从统一领导，论资排辈现象较明显。中美合资企业在人才选拔的标准上，美方强调能力第一，而中方则注重背景和资历。
3.人员考核上的问题
美国的企业管理，自泰罗的“科学管理”诞生以来，历来讲究制度化。美国企业在组织上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清晰，讲求用规范加以控制，对常见问题处理的程序和政策都有明文规定。美国人崇尚个人主义，强调个人的成就和权利。而在强调集体主义文化的中国，追求和谐气氛的价值观使得人际关系在集体中的重要性显然高于个人成就。在绩效评估时，美方强调规范化和定量化的绩效评估体系，希望客观衡量个人的贡献和价值，中方由于不愿破坏集体的和睦团结，倾向传统的以经验判断为主的评估办法。
4.薪酬机制上的问题
在美国，公司内部工资制定的基础是职务分析，工资政策的制定主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营效率所作出的贡献。不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着不同的职业要求和不同的工资水准。在中国，工资的制定和调整强调人的学历、工龄、行政级别等，在这种薪酬制度下，一个员工的报酬主要是由他的教育水平、在企业服务年限、及职务高低决定的。因此在工资制定和调整方面，外方坚持认为工资应对岗不对人，薪酬水平主要与其工作性质和绩效挂钩。学历仅仅是求职的敲门砖，而不是获得待遇的凭证。
三、文化差异辨析对中美合资企业的启示
基于以上关于两国民族文化及人力资源管理差异的探究，笔者在以下几方面为在华中美合资企业提出建议：
1.加强沟通与交流
中美合资企业的双方首先要注重彼此的交流与沟通，从而都能以积极的态度客观、公正的比较并理解不同文化之间的差异，为建立相互信任和合作的关系打好基础。
许多合资合作企业的管理者对于中国的管理体制和国情还很缺乏认识。中国的企业在传统计划体制下附属于各级行政管理部门，其行为带有很强的行政性，另外在中国，以非商业性的亲友关系的营建来促成商业经营的成功，其复杂性也非美方管理者所能臆想，因此美方管理者须在这些方面接受相应的培训。
2.健全有效的激励机制
健全有效的激励机制可以不断调动、提高和保持职工的积极性、主动性、创造性。为激发员工的积极性合资企业有着多种多样的奖金，如对高层经理有股票期权、股票增值计划等，对一般员工也设立了表现奖和员工持股计划等。但在当今的知识经济时代,由于工作中所需的技能和知识更新速度加快, 人才会不同程度地遇到知识老化、观念陈旧、能力层次难以突破等问题, 因此, 员工对获得不断学习的机会的需求程度将越来越高,企业须着力建立学习型组织, 考虑人才的个人需求及其发展意愿,为员工提供系统、长期、有针对性的培训,给予人才足够的发展机会和空间, 从而吸引人材，留住人才。
3.推动人才本地化进程
人才本土化是消除跨文化管理障碍的最直接的途径。组织在中高层管理职位上吸纳中国的员工，将其派往母国的总部接受完整的培训，这样一来既削减了自母国派驻管理人员到中国的高额开支，又避免了为本地化而本地化所导致的中低层与高层管理者思维方式的脱节。另外，来自中国本土的管理者对于自己的民族文化氛围、中方员工的风俗习惯、中国的政治经济法律状况等都非常熟悉，且有一些现成的人际关系网络可以利用，其管理的难度要大大小于美方母公司直接派驻的人员。
4.促进合资企业的文化融合
企业只有以远景目标吸引员工，以核心价值观培养员工的认同感，才能使员工产生高度的忠诚度和凝聚力。为此合资企业必须通过倡导扬长避短、兼容并蓄的文化融合方式，建立优秀的企业文化，以达到多元文化背景下企业价值观、企业战略目标的统—，形成吸引人才、留住人才、激励人才、培育人才的良好氛围，为企业的发展提供不竭的动力和源泉。
参考文献:
[1]包纪平:中外合资企业人力资源管理优化的对策[J]．江苏企业管理，2000年第11期
[2]放 芳:美国人力资源管理新进展；中国人力资源开发；2004年7 期
[3]李英班博:国际人力资源管理研究[M].济南:山东大学出版社，2004
[4]林新奇:国际人力资源管理[M].上海:复旦大学出版社, 2004
[5]王建军:跨文化企业人力资源管理探析[J].北方经济，2006年第6期