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内容提要：由于人们思想观念的局限性和管理科学在建筑施工领域的实际运用水平所限，工程项目成本管理的控制存在一些问题，需要我们深入实际、认真探讨，采取措施改善成本管理工作，解决存在的问题，提升建筑企业工程项目的成本控制与管理水平。
关键词：施工企业 成本控制 项目管理
成本管理是对工程施工过程中生产费用的发生和产品成本形成的管理。成本管理包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等几个环节组成，它们构成了一个完整的成本管理体系，各个环节在整个成本管理过程中发挥着各自重要的作用。
一、建筑施工企业成本控制的内涵
建筑施工项目成本控制①是项目成本管理的重要组成部分。它有广义和狭义之分，广义的成本控制系统实际上就是成本管理；狭义的成本控制是指在项目的施工过程中，依照成本标准对实际发生的生产耗费进行严格的计算和审核，发现并克服生产经营过程中的损失和浪费现象，实现或者超过预期的成本目标。本文所论述的成本控制指的狭义的成本控制。
施工企业成本控制的基本原理是把计划投资作为项目投资控制的目标值，定期把工程项目进展过程中的实际支出额与目标值进行比较，发现并找出实际支出与投资控制目标值之间的偏差，分析偏差产生的原因，并采取纠偏措施加以控制，以保证控制目标的实施。
二、建筑施工企业项目成本控制与管理存在问题
我国施工企业在推广项目管理方法的过程中取得了一定成效，但由于在多年的工程管理中，一向重进度和质量管理，轻视成本管理，从而造成项目的成本控制只停留在理论研究上，在工程施工实践中却未能真正有效地运用。
（一）经营思想方面
由于建筑行业在计划经济的时候利润较高，所以施工企业只是需要完成指令性任务，很少考虑和核算项目投资的节超问题，对工程项目成本也不需要太多的重视，在完成工程项目的时候，只管干、不管算。随着市场竞争日益加剧，许多建筑企业都感觉到危机，开始注重对项目成本控制的加强，然而，一种观念的转变需要很长时间，目前在具体的项目管理控制工作中仍然出现思想上的不重视，导致企业利润点下降。
（二）组织管理方面
首先是缺少拥有权力、承担责任的成本管理部门。目前，我国施工企业通行的管理做法是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。成本是一项综合指标，它以货币形式表现，但不是纯财务问题，它涉及到项目施工的每一个阶段，涉及到技术、施工组织、核算等项目每种活动的各个方面；其次在成本控制上，缺少系统管理和对项目施工各个阶段成本支出的系统控制。如有的注意材料费用的节约，但不注意时间利用，有的想方设法使用新材料，新工艺以降低成本，但不注意材料库损耗，材料采购成本的降低等等，这些现象都表明了对成本控制缺少系统的研究。
（三）施工方案方面
工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况，制定技术上先进可行、经济上合理有效的施工方案。如考虑项目参加人员的素质、数量、机械设备的技术状况和特点、项目所在地的经济和自然地理条件、项目的设计要求和结构特征等，拟订几种施工方法和施工程序，以进行技术经济比较，最后确定最适宜的施工方案。因此，要有效、系统地控制项目成本首先要从项目施工准备阶段做起，制定出最佳的施工方案。
三、目成本控制和管理的有关措施
(一) 转换企业经营机制
实现企业由粗放型管理向集约型管理的转变，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。增强市场意识，必须领导重视，领导带头，教育每个职工要居安思危，要有紧迫感和危机感。企业各级领导及员工要合理配置各项资源，时刻把控制成本、降低造价、获取最大经济效益作为管理的最终目标。
(二) 实行项目承包责任制
现场管理是项目管理的中心环节，施工阶段管理的好坏直接反映在现场管理这个环节，直接影响整个成本控制的水平。加强工程进度管理，合理组织施工队伍，科学安排施工工序是保证工期的重要条件。加强工程进度管理，合理组织施工队伍，科学安排施工工序是保证工期的重要条件。组建一只精干高效的项目管理班子及其组织保证体系，实现决策层、管理层和作业层分离，明确各自的责、权、利，建立严格的经济责任制度。另外企业要将施工图预算作为项目部工程责任承包的经济指标依据，确定项目部的贡任承包形式。签定项目承包合同后还应按项目管理责任大小，要求项目班子交纳相应的风险保证金，以提高项目部全体人员实现项目效益最大化的信心责任心。
（三）优化施工组织设计
施工组织设计是工程施工的技术纲领，它的先进性、适用性将直接关系到工程质量、安全、工期，最终将影响到工程项目的成本和效益。虽然在投标时施工企业一般都作了施工组织设计，并经过了建设单位的认可，但这种施工组织设计属于总的施工组织设计，对不同的单位工程未加以细分，不一定是最经济、最适用的。工程施工前，施工中位应调整、优化施工组织设计，对特殊施工方案进行经济技术比较，从而优化出技术先进、安全可靠、费用低、方便施工的最佳施工方案。
（四）编制施工总进度和施工作业计划
根据与业主签订工程承包合同對该工程项目总工期的要求，以及现场客观条件和技术条件，编制控制施工总体进度计划。在总体进度计划的控制下，根据业主的二级进度编制相应的各级进度计划，并且按时检查各级进度的落实情况。对每一个单位工程都要作一个详细的施工作业计划，通过召开班组长碰头会，检查前阶段完成计划的情况，及时调整总体进度计划，这样就可以有条不紊地协调现场施工，缩短工期，既降低了人工费用和管理费用，又加快了资金、设备和材料的周转速度。
（五）选择合理的成本控制方法
将全面质量管理方法中的质量控制图法，引入成本的日常控制之中，称为成本控制图法，作为成本形式过程控制中的一种常用方法。项目成本控制的目的，是力求减少目标偏差，目标偏差越小，说明控制的效果越好，表明了项目系统运行的状态是正常的。为了分析表现成本差异的原因，必需按费用发生的成本项目、归属对象进行进一步的分析。成本单项费用分析表分为人工费、材料费、机械使用费、工班工费成本考核和工班材料费考核等。表中分别包括各种分项的定额和实际的消耗量、预算价和成本。此表有助于进一步分清成本节超的责任和根源，从而便于深入分析和采取相应措施。
(六)工程结算的控制
工程结算的控制中，工程结算应注意加强合同的管理，根据结算方式的不同要灵活运用；竣工后一次结算和分段结算均不能漏项，以确保工程收入足额实现；同时要办理好现场签证索赔，要求书面确认并建好文档记录和资料保管制度，保证签证索赔资料的完整性；积极开展最终的结算工作[10]；在工程竣工验收报告经发包人认可后28天内，项目部应向发包人递交竣工结算报告及完整的结算资料，对成本不利的因索要综合考虑进去，以理服人、据理力争，确保结算达到最好效果。
结束语
成本的管理与控制是一项庞大的系统工程，涉及到项目投资阶段、设计阶段、建设实施阶段，是一项多方位、多层次的边缘学科。只要我们能注重学习借鉴先进经验，在建设施工中全方位、全过程严格把关，层层落实，深挖企业内部潜力，降低施工成本，树立工程项目的全面成本观念；用系统的观点，从整体目标优化的基点出发，建立起成本管理保证体系；使施工企业在激烈的市场竞争中发展壮大。
关键词：施工企业 成本控制 项目管理
成本管理是对工程施工过程中生产费用的发生和产品成本形成的管理。成本管理包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等几个环节组成，它们构成了一个完整的成本管理体系，各个环节在整个成本管理过程中发挥着各自重要的作用。
一、建筑施工企业成本控制的内涵
建筑施工项目成本控制①是项目成本管理的重要组成部分。它有广义和狭义之分，广义的成本控制系统实际上就是成本管理；狭义的成本控制是指在项目的施工过程中，依照成本标准对实际发生的生产耗费进行严格的计算和审核，发现并克服生产经营过程中的损失和浪费现象，实现或者超过预期的成本目标。本文所论述的成本控制指的狭义的成本控制。
施工企业成本控制的基本原理是把计划投资作为项目投资控制的目标值，定期把工程项目进展过程中的实际支出额与目标值进行比较，发现并找出实际支出与投资控制目标值之间的偏差，分析偏差产生的原因，并采取纠偏措施加以控制，以保证控制目标的实施。
二、建筑施工企业项目成本控制与管理存在问题
我国施工企业在推广项目管理方法的过程中取得了一定成效，但由于在多年的工程管理中，一向重进度和质量管理，轻视成本管理，从而造成项目的成本控制只停留在理论研究上，在工程施工实践中却未能真正有效地运用。
（一）经营思想方面
由于建筑行业在计划经济的时候利润较高，所以施工企业只是需要完成指令性任务，很少考虑和核算项目投资的节超问题，对工程项目成本也不需要太多的重视，在完成工程项目的时候，只管干、不管算。随着市场竞争日益加剧，许多建筑企业都感觉到危机，开始注重对项目成本控制的加强，然而，一种观念的转变需要很长时间，目前在具体的项目管理控制工作中仍然出现思想上的不重视，导致企业利润点下降。
（二）组织管理方面
首先是缺少拥有权力、承担责任的成本管理部门。目前，我国施工企业通行的管理做法是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。成本是一项综合指标，它以货币形式表现，但不是纯财务问题，它涉及到项目施工的每一个阶段，涉及到技术、施工组织、核算等项目每种活动的各个方面；其次在成本控制上，缺少系统管理和对项目施工各个阶段成本支出的系统控制。如有的注意材料费用的节约，但不注意时间利用，有的想方设法使用新材料，新工艺以降低成本，但不注意材料库损耗，材料采购成本的降低等等，这些现象都表明了对成本控制缺少系统的研究。
（三）施工方案方面
工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况，制定技术上先进可行、经济上合理有效的施工方案。如考虑项目参加人员的素质、数量、机械设备的技术状况和特点、项目所在地的经济和自然地理条件、项目的设计要求和结构特征等，拟订几种施工方法和施工程序，以进行技术经济比较，最后确定最适宜的施工方案。因此，要有效、系统地控制项目成本首先要从项目施工准备阶段做起，制定出最佳的施工方案。
三、目成本控制和管理的有关措施
(一) 转换企业经营机制
实现企业由粗放型管理向集约型管理的转变，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。增强市场意识，必须领导重视，领导带头，教育每个职工要居安思危，要有紧迫感和危机感。企业各级领导及员工要合理配置各项资源，时刻把控制成本、降低造价、获取最大经济效益作为管理的最终目标。
(二) 实行项目承包责任制
现场管理是项目管理的中心环节，施工阶段管理的好坏直接反映在现场管理这个环节，直接影响整个成本控制的水平。加强工程进度管理，合理组织施工队伍，科学安排施工工序是保证工期的重要条件。加强工程进度管理，合理组织施工队伍，科学安排施工工序是保证工期的重要条件。组建一只精干高效的项目管理班子及其组织保证体系，实现决策层、管理层和作业层分离，明确各自的责、权、利，建立严格的经济责任制度。另外企业要将施工图预算作为项目部工程责任承包的经济指标依据，确定项目部的贡任承包形式。签定项目承包合同后还应按项目管理责任大小，要求项目班子交纳相应的风险保证金，以提高项目部全体人员实现项目效益最大化的信心责任心。
（三）优化施工组织设计
施工组织设计是工程施工的技术纲领，它的先进性、适用性将直接关系到工程质量、安全、工期，最终将影响到工程项目的成本和效益。虽然在投标时施工企业一般都作了施工组织设计，并经过了建设单位的认可，但这种施工组织设计属于总的施工组织设计，对不同的单位工程未加以细分，不一定是最经济、最适用的。工程施工前，施工中位应调整、优化施工组织设计，对特殊施工方案进行经济技术比较，从而优化出技术先进、安全可靠、费用低、方便施工的最佳施工方案。
（四）编制施工总进度和施工作业计划
根据与业主签订工程承包合同對该工程项目总工期的要求，以及现场客观条件和技术条件，编制控制施工总体进度计划。在总体进度计划的控制下，根据业主的二级进度编制相应的各级进度计划，并且按时检查各级进度的落实情况。对每一个单位工程都要作一个详细的施工作业计划，通过召开班组长碰头会，检查前阶段完成计划的情况，及时调整总体进度计划，这样就可以有条不紊地协调现场施工，缩短工期，既降低了人工费用和管理费用，又加快了资金、设备和材料的周转速度。
（五）选择合理的成本控制方法
将全面质量管理方法中的质量控制图法，引入成本的日常控制之中，称为成本控制图法，作为成本形式过程控制中的一种常用方法。项目成本控制的目的，是力求减少目标偏差，目标偏差越小，说明控制的效果越好，表明了项目系统运行的状态是正常的。为了分析表现成本差异的原因，必需按费用发生的成本项目、归属对象进行进一步的分析。成本单项费用分析表分为人工费、材料费、机械使用费、工班工费成本考核和工班材料费考核等。表中分别包括各种分项的定额和实际的消耗量、预算价和成本。此表有助于进一步分清成本节超的责任和根源，从而便于深入分析和采取相应措施。
(六)工程结算的控制
工程结算的控制中，工程结算应注意加强合同的管理，根据结算方式的不同要灵活运用；竣工后一次结算和分段结算均不能漏项，以确保工程收入足额实现；同时要办理好现场签证索赔，要求书面确认并建好文档记录和资料保管制度，保证签证索赔资料的完整性；积极开展最终的结算工作[10]；在工程竣工验收报告经发包人认可后28天内，项目部应向发包人递交竣工结算报告及完整的结算资料，对成本不利的因索要综合考虑进去，以理服人、据理力争，确保结算达到最好效果。
结束语
成本的管理与控制是一项庞大的系统工程，涉及到项目投资阶段、设计阶段、建设实施阶段，是一项多方位、多层次的边缘学科。只要我们能注重学习借鉴先进经验，在建设施工中全方位、全过程严格把关，层层落实，深挖企业内部潜力，降低施工成本，树立工程项目的全面成本观念；用系统的观点，从整体目标优化的基点出发，建立起成本管理保证体系；使施工企业在激烈的市场竞争中发展壮大。