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华康想成为这样一个角色：对代理人而言，它是最优良的创业平台；对保险机构而言，它是最紧密的销售渠道；对消费者而言，它是值得信赖的保险管家。
Matrix和IDGVC，一个是全世界最具影响力的VC之一，一个是在中国本土化最为成功的国际VC，两大VC联手投资华康。在目前全球保险市场深受次贷按揭影响的低迷状态下，仍能获得两大风投的首肯注资，让人不得不再次审视华康这家成立仅有两年的保险中介企业。近日本刊记者采访了华康保险汪振武总经理，从他的心路历程感受不一样的华康。
打破传奇 追寻梦想
“从27岁实现财务自由以后，我不再需要为了钱而工作，也不需要为了升职而奔忙。我只是选择了做自己最喜欢、最看好的行业——保险中介行业。”汪振武说。
对于汪振武来说，获得IDGVC的巨额投资，并成为一家全国性保险中介的创始人，真可以说是十年磨一剑。
1996年年底，大学毕业后的第二年，汪振武只身从武汉到广州加入友邦保险，当时的总经理是黄金财，黄从事寿险业超过20年，给了汪振武最初的寿险营销理念——诚信、坚持、长期。
业务从敲门、打电话、QQ沟通开始。没过多久，刚刚在广州落户的IDGVC就成了他的大客户，甚至IDGVC驻广州的合伙人杨飞的保险都是汪振武一手操办。他从未想到，一笔业务竟然成就了10年后的自己。友邦5年，汪振武在个人营销、团队经营、训练激励等方面的基本功日臻完善。
2002年，汪振武转任中意人寿，位至业务总监，育成6位团队总监，带领的团队规模达到800多人，参与了中意人寿总公司、广东省公司及南海、顺德、佛山等分支机构的筹建。
在一次去意大利的考察中，汪振武发现了保险中介的巨大前景。他了解到欧洲很多国家的保险公司完全没有自己的营销队伍，全部将产品代理给保险中介。这成为汪振武对保险中介的最早的启蒙。当时寿险中介公司刚刚在中国出现，但大多处于“小、散、乱”的状况，能赚钱的公司却不多。
真正让汪振武开始对保险中介充满信心的则是一批台湾同行。2003年中英人寿在广州开业，它是国内第一家将中介渠道定义为公司的战略渠道，并以此进行大规模宣传、培育的公司。
汪振武说：“当所有人对这个产业不认同、经营惨淡、不断亏钱关门的时候，中英人寿的朋友以及台湾保险代理公司的同行们带来了对这个产业的非常长远的观点、信心。正是在多次的彻夜长谈中，他们用丰富的经验让我笃信保险中介的前景。”
紧接着，一家从事车险中介的大型公司闻风找到了坚定看好保险中介发展前景的汪振武，请求帮其打造寿险事务部。
于是汪振武有了一次创业前的“实战演习”，前期筹备、市场调研、商业模式、收购、建设代理机构，保险中介涉及到的所有步骤汪振武都有所涉猎。
那些年，在个险营销领域，汪振武已经做到顶端，连续多年的MDRT会员，带团队，开新机构，但未来的事业空间在哪儿呢?难道就一直重复已经很熟悉的工作?很多类似背景的人放弃营销，进入公司高管，但汪振武更看好中介市场。他隐隐感觉到。中介更接近于自己的创业梦想，创业时机终于成熟。
十年间一直与IDGVC保持联络的汪振武再次找到了他的老朋友IDGVC合伙人杨飞，在经过了几年的讨论与碰撞后终于有了本章开头的一幕。汪振武说：“这可以看作是我们的机缘，但更重要的是他们对我的奋斗精神、学习能力有着深切的体会。”
第二代代理人制度诞生
“在传统代理人制度下，代理人没有稳定的发展空间和预期，自然会产生一些短期行为。华康就是要创造一个稳定的平台和广阔的空间，实现代理人和客户的双赢。也许你会觉得我现在还是在卖保险，但事实上我们现在扮演的角色，与从前的团队有根本的不同。”
在保险代理人这个职业摸爬滚打十余年，虽然已站在金字塔的顶端，但汪振武对保险代理人尝尽的酸甜苦辣仍颇多思考。“200万代理人居功至伟却没有真正分享到保险市场成长的果实，华康期望以‘生产关系’的返璞归真，最大限度地激发代理人的积极性和创造性。”汪振武说，“这一行不仅仅是我，很多人都希望能够出去做属于自己的事业。”
被业界誉为中国的第二代代理人制度的华康模式主要包括两项内容：一是以“创业伙伴、独立经营、恒久利益、终生事业”为核心的伙伴代理人制度；二是覆盖不同代理人的股权激励方案。
汪振武认为，华康和其他保险中介最大的不同是公司的定位，华康要做的不是某个城市或某个区域的市场，他们的愿景是成为中国保险中介的领导者，为此，他们选择了最困难也是成本最高的方式，就是从寿险切入，建立自己的营销团队。
“行业内的人都知道，寿险营销是最难开展但是内涵价值最高，它能为代理公司带来持续数十年的续期收入，和客户的紧密关系有利于客户内涵价值的开发，最重要的是通过售卖寿险，为代理人也带去续保收入。这样才能维持一支稳定的队伍，而这支队伍是华康最具竞争力的。”
保险代理人出身的汪振武深知传统代理制的种种弊端，为了解决这种制度上的瓶颈，华康首创了“第二代保险代理人制度”——伙伴代理人制度。汪振武给这一制度概括了4句话：“创业伙伴，独立经营，恒久利益，终生事业”。
华康伙伴代理制度的核心是，华康视代理人为身份平等、终生合作的商业伙伴，允许他们在行政许可的范围内跨城市展业，给他们提供不同险种、不同类别的保险产品，同时，还明确规定代理人的续期利益和团队利益属于代理人个人所拥有，可以继承和转让。他们还提出“打造100个中国保险营销的常青树团队”，为团队领导人提供独立经营团队的权利和长期稳定的事业发展空间。
此外，华康还给代理人提供社保和股权激励的机会。华康推出了保险中介行业第一个面向全体内勤员工和外勤代理人的股权激励方案，由于门槛较低，很可能覆盖到华康目前7000外勤代理人中的大部分。
汪振武说：“华康股权激励方案的目的不是为了融资，激励对象无须支付任何费用。在汪振武的思路中，华康的最终目标，是搭建一个合伙制的架构，让优秀的代理人成为华康的合伙人。而华康则更像一家会计师或者律师事务所，以自己的品牌和管理服务吸引合伙人加入。
共建梦想家园
华康是一家拥有梦想的公司，目前华康的首要任务是跑马圈地，我们的目标是做保险界的沃尔玛，华康想成为这样一个角色：对保险机构而言，我们是他们的销售渠道；对居民消费者而言，我们是值得信赖的保险管家。
华康是开放、平等的公司，预留了一部分股份，以吸引各地更多的优秀人才进入。他也期待，有更多拥有成功的寿险营销经验、熟悉当地市场、能够放下过去开 创未来的寿险精英、营销团队为了创业而加入华康，而不仅仅是应聘职务。汪振武强调，团队是华康的灵魂。
几年以来，汪振武遍访全国，邀集四方“豪杰”“聚义”，一同“落草”华康，这几年中介行业虽然发展无序，却也给汪振武提供了吸纳人才的土壤。“这个行业是要靠人的，我们并不是收购地方性中介机构，而是邀请他们加盟共同发展。”
华康的成功在于有一个好的团队、清晰的商业模式和严格的成本控制。与其他同业不同，华康把代理人的利益摆在首位，最大限度地让利给代理人；其次，华康做的是直营制，不做加盟，这有利于总部整合资源，对下面机构有足够的控制权；另外，为增强对代理人的吸引力，华康去年推出以保费换原始股的模式：只要代理人保费达到一定标准(这一标准在逐渐提高)，就可以获得一定数量的原始股，给代理人戴上“金手铐”，双方利益一致谋求多赢。
“一个成功的保险中介应具备三点素质：资本+团队+好的商业模式，其中，创业团队是最最重要的。选对了创业团队也就等于选择了商业模式，而有了好的商业模式就不怕找不到资本来买单，三者合力，也就如虎添翼了。”
对保险中介行业不了解的人可能认为，保险中介无非是靠专业、靠关系、靠跑腿勤快。其实，保险中介的前期投入很大，从培训到布网点，再到按照标准复制，都需要资本的支持。汪振武表示，资本的关注对于保险中介是好事情，就好比当年的互联网一样，互联网有今天的发展，与风险资本当年的投资不无关系。
与华康的稳健成长形成鲜明对比的是，保险专业中介的整体行业形势却难言乐观。根据保监会的报告，2008年一季度末，保险专业中介机构设立数量比去年同期减少27家，退出数量比去年同期增加28家。
汪振武告诉记者，当前市场上的中介主要有以下四种情况：一是公司由保险行业人士创立，管理者懂保险，但不懂经营；二是保险行业人士创立，但在资本运作方面缺乏经验：三是懂保险，但是外来的(比如外资)不了解本土市场；四是投资方太多。以上四种情形，都很容易导致管理层与投资方产生矛盾，导致撤资或更换负责人。
相比之下，华康的幸运在于它的投资是风险投资，这些资金理解市场也愿意承担风险，正是在风投的推动下，华康才得以迅速做大。
汪振武认为，形成全国性的品牌和网络是保险中介的惟一出路。“至少有这几个优势：统一品牌下的高服务水准和客户认同度，与政府和供应商的谈判能力，规模化带来的低成本，以及对市场性风险的抵御能力。”保险卖的是一种合约，本质上更是一种信用，缺乏诚信、执业水准低下的行业格局要取得长久发展是无法想像的。汪振武希望他的华康保险能够为业界树立垂范标准。
汪振武表示，华康第二轮融资后，华康将会更专注于以寿险为主的业务模式、更专注于统一管理平台的搭建、更专注于伙伴代理制的推进，进一步完善销售服务网络，满足客户更深层次的理财需求。也可能会收购一些优秀的保险中介企业，从而进一步夯实华康在保险中介领域的领先地位。
在发展策略上，将重点推行独立营业部计划。在全国的100个城市建立1000个高活动率、高产能、高规模的“华康营业部”，帮助更多的业务主管打造真正属于自己的常青团队，这些营业部主管将接受华康强大的品牌和运营平台支持，享受业界领先的基本法利益、额外补贴及团队独立运作支持等权益。
“华康是一家拥有梦想的公司，将于2010年在全球主要资本市场上升。”这是汪振武对公司的定位。
链接：保险中介的五种模式
随着保险专业中介的市场化准入和退出机制初步建立，虽然与兼业代理和营销员这两大渠道相比，专业保险中介的市场份额十分有限，但在私募股权投资基金(PE)介入、海外上市等一个个创富故事的烘托之下，专业保险中介已经成为市场中最为活跃和吸引眼球的新话题。整体来说，全国保险中介市场进退平稳，业务发展良好，创新意识增强，市场秩序好转，充分发挥了保险销售主渠道的作用，为做好风险管理、服务和谐社会发挥了积极作用。经营模式创新上也各有千秋，各领风骚。
泛华模式
泛华采用的是“后援平台+个人创业”的业务模式。由泛华提供财务内控、业务流程和人力资源的管理平台，为有创业意愿的个人和团队提供资本和硬件的支持，助其成长并提供良好的退出机制，或者是与已经进入保险中介市场的机构合资合作。
创业者需要做的是向泛华提供一份商业计划书，计划书中需写明未来发展规划。泛华将根据创业者未来三年内连续12个月达到800万标准保费和500万标准保费将创业者分为A级创业团队和B级创业团队。
不同级别的创业团队将享有来自泛华不同数额的借款支持。与此同时，为发挥创业者的主观能动性，泛华也需要创业者自己出一部分钱认购其自身创业团队的权益证。
创业团队达成经营目标后，泛华与创业者按各自持有的权益证份数确定股权比例合资组建一个独立的法人公司，由创业者做操盘手，在泛华的后援平台上自主经营。创业者作为合资公司的股东终身享有该公司的权益。
华康模式
制度创新：中国第二代代理人制度——伙伴代理制。
华康在保险业内首创以“创业伙伴、独立经营、恒久利益、终生事业”为核心的新型保险代理人制度——“华康伙伴代理制”。这一制度的最大进步在于摈弃了制约保险营销稳定发展的“半雇佣制度”，明确了保险代理公司和代理人之间属于真正的合作伙伴关系而非雇佣关系。
华康伙伴代理人制度的优点：
1 三个跨越：
代理人可在行政许可的范围内的多个城市展业：不仅可以销售多家保险公司的险种，日后还可销售各种金融理财产品。
2 股权激励：
普通代理人也能获得股份激励和华康共享价值，成为华康的股东。
3 独立经营：
主管拥有自己团队的独立经营权和基本法之外的经营费用。
4 终身世袭：
营销员和主管对团队利益、续期利益可以转让继承。
华安模式
华安保险公司是目前国内首家大规模进社区的保险企业，其连锁式营销服务部项目的实施，突破了传统的保险销售及服务模式，不再只依靠中介渠道和业务人员，而是通过方便、快捷的保险专业服务与增值服务吸引客户主动上门，实现服务营销，消除挡在客户与保险公司间那堵看不见的高墙。通过与客户面对面的交易，取消中间环节，降低社会成本。
承担这一特殊使命的连锁式营销服务部具有“多网点、小型化、全功能、重服务”的特点，一般选择在便于为社区居民提供服务的场所设置门店，单店面积一般在50平方米到100平方米之 间，配备专业服务人员4～5名，实行全国统一职场形象、统一保险产品、统一服务标准、统一日常管理。
在前期主要承担与客户直接交流的各环节工作职责(包括保险咨询、出具保批单、跟进理赔及其他增值服务等)，更加突出保险期限内对客户的贴心服务。通过“连锁、专业、便利”的连锁式营销服务部，热心为社区居民提供帮助，广泛宣传各种保险及风险防范知识，积极参与和谐社区的构建，与客户为邻，真诚相伴，建立起客户与保险公司间长期的相互信任，让客户深切感受到处处有华安，时时都保险。
众合模式：“A+B+C”模式
A模式——落地模式。众合会在很多个看好的社区内推动营销模式，设几名代理人在各个小区内，把小区的服务做好。这些小区的规模足以使其在一年中很从容地展业，足以形成单元的规模和效应。
B模式——携程模式。众合通过广告和各种汽车俱乐部的联合，使客户成为众合的会员。然后通过呼叫中心，客户服务和管理平台，提供给客户相关服务，不仅是保险，还有围绕车辆的其他后续服务，包括其他金融产品的服务。B模式的未来发展方向是培养客户形成一种消费习惯，今后有保险或其他的需求时，通过给众合打电话就可以解决，众合可以为客户提供专门的量身定做的服务方案，这是考验整个系统营销市场的整体模式。
C模式——组合营销。它解决了众合既要长期发展又要短期盈利的问题，也就是把能够给客户提供的服务进行打包完成销售，凭借一个强势的服务方式来带动和拉动保险的营销。
华邦联合模式：集团化
江苏华邦保险代理有限公司(下称江苏华邦)牵头，包括浙江富阳国通保险代理有限公司、四川志远保险代理有限公司、山东四方华邦保险代理有限公司等12家保险代理机构在南京达成一致意见，共同发起成立保险代理中国第一联盟，由此建立长期共赢的战略合作关系，更好地为消费者提供服务。
“该联盟是个全国性的组织。”江苏华邦董事长刘亚耕告诉记者，“联盟是中介合作的新形式，不同于泛华的参股、华康的控股这种通过资本金纽带的方式，更多的是以企业文化、责任、使命和目标作为合作的基础。很简单，就是想寻找志同道合的业内公司进行联合，一起踏踏实实做好保险中介的事情。”
根据12家保险代理公司签署的结盟宣言，在联盟成立初期，12家发起公司将不改变原有的组织结构，不改变原有的法律地位，通过整合优势集中采购、利用渠道分散销售，共同在保险公司争取优惠政策、发挥品牌效应，共同经营实现利润。
监管者将中国保险业定位于初级阶段，保险中介市场则是处于“初级阶段的初始时期”，这就需要有更多敢于摸着石头过河的公司出现，不管什么模式，对中国的保险中介市场的发展都是一种有益的尝试，为这些敢于吃螃蟹的公司致敬，祝他们一路走好。
华康履历
2006年7月1日在广州正式成立，并获得国际知名风投IDGVC注资：
2007年3月启动全国布局计划，正式进军国内二线市场；
2007年7月，推出行业创新的伙伴代理制和保险行业首个针对普通代理人的股权激励方案；
2007年12月，当月寿险保费1.6亿元，超过了中国55家寿险公司的大部分，取得了相当于21名的成绩；
2007年华康的首个完整的财务年度。完成了3.1亿元的寿险规模保费，占2007年全国寿险代理渠道个人寿险保费总计10亿元的31％，位居行业绝对领先地位，
2008年1月，在全国14省、60多个城市设立了分支机构，签约保险代理人超过1万人，建立起了国内最大的保险中介渠道网络；
2008年3月，华康和平安保险集团合作的国内首款全国专属卡单保险产品“华康平安垫付卡”面市，保险中介行业迎来了产品定制时代。
2008年1～6月，华康全国寿险标准保费已超2007年全年水平，保费规模同比增长17倍，在已经进入的14个省份中，华康占据10个省份的保险中介市场个人寿险保费第一名；
2008年1～7月，华康旗下14家省公司已经有6家成功实现盈利，打破了保险代理机构特别是以寿险为主的保险代理机构盈利期超过3年的行业“铁律”。
2008年7月10日，美国著名创业投资品牌Matrix Partners中国基金正式宣布，该基金已经完成对中国保险服务领域内的第一笔投资，对象是国内保险中介的领先企业华康保险代理，投资金额尚未公布。这是华康继2006年获得IDGVC投资以来得到的第二轮融资。此外，作为华康首轮融资的投资者，IDGVC在本轮继续追加了对华康的投资。
Matrix和IDGVC，一个是全世界最具影响力的VC之一，一个是在中国本土化最为成功的国际VC，两大VC联手投资华康。在目前全球保险市场深受次贷按揭影响的低迷状态下，仍能获得两大风投的首肯注资，让人不得不再次审视华康这家成立仅有两年的保险中介企业。近日本刊记者采访了华康保险汪振武总经理，从他的心路历程感受不一样的华康。
打破传奇 追寻梦想
“从27岁实现财务自由以后，我不再需要为了钱而工作，也不需要为了升职而奔忙。我只是选择了做自己最喜欢、最看好的行业——保险中介行业。”汪振武说。
对于汪振武来说，获得IDGVC的巨额投资，并成为一家全国性保险中介的创始人，真可以说是十年磨一剑。
1996年年底，大学毕业后的第二年，汪振武只身从武汉到广州加入友邦保险，当时的总经理是黄金财，黄从事寿险业超过20年，给了汪振武最初的寿险营销理念——诚信、坚持、长期。
业务从敲门、打电话、QQ沟通开始。没过多久，刚刚在广州落户的IDGVC就成了他的大客户，甚至IDGVC驻广州的合伙人杨飞的保险都是汪振武一手操办。他从未想到，一笔业务竟然成就了10年后的自己。友邦5年，汪振武在个人营销、团队经营、训练激励等方面的基本功日臻完善。
2002年，汪振武转任中意人寿，位至业务总监，育成6位团队总监，带领的团队规模达到800多人，参与了中意人寿总公司、广东省公司及南海、顺德、佛山等分支机构的筹建。
在一次去意大利的考察中，汪振武发现了保险中介的巨大前景。他了解到欧洲很多国家的保险公司完全没有自己的营销队伍，全部将产品代理给保险中介。这成为汪振武对保险中介的最早的启蒙。当时寿险中介公司刚刚在中国出现，但大多处于“小、散、乱”的状况，能赚钱的公司却不多。
真正让汪振武开始对保险中介充满信心的则是一批台湾同行。2003年中英人寿在广州开业，它是国内第一家将中介渠道定义为公司的战略渠道，并以此进行大规模宣传、培育的公司。
汪振武说：“当所有人对这个产业不认同、经营惨淡、不断亏钱关门的时候，中英人寿的朋友以及台湾保险代理公司的同行们带来了对这个产业的非常长远的观点、信心。正是在多次的彻夜长谈中，他们用丰富的经验让我笃信保险中介的前景。”
紧接着，一家从事车险中介的大型公司闻风找到了坚定看好保险中介发展前景的汪振武，请求帮其打造寿险事务部。
于是汪振武有了一次创业前的“实战演习”，前期筹备、市场调研、商业模式、收购、建设代理机构，保险中介涉及到的所有步骤汪振武都有所涉猎。
那些年，在个险营销领域，汪振武已经做到顶端，连续多年的MDRT会员，带团队，开新机构，但未来的事业空间在哪儿呢?难道就一直重复已经很熟悉的工作?很多类似背景的人放弃营销，进入公司高管，但汪振武更看好中介市场。他隐隐感觉到。中介更接近于自己的创业梦想，创业时机终于成熟。
十年间一直与IDGVC保持联络的汪振武再次找到了他的老朋友IDGVC合伙人杨飞，在经过了几年的讨论与碰撞后终于有了本章开头的一幕。汪振武说：“这可以看作是我们的机缘，但更重要的是他们对我的奋斗精神、学习能力有着深切的体会。”
第二代代理人制度诞生
“在传统代理人制度下，代理人没有稳定的发展空间和预期，自然会产生一些短期行为。华康就是要创造一个稳定的平台和广阔的空间，实现代理人和客户的双赢。也许你会觉得我现在还是在卖保险，但事实上我们现在扮演的角色，与从前的团队有根本的不同。”
在保险代理人这个职业摸爬滚打十余年，虽然已站在金字塔的顶端，但汪振武对保险代理人尝尽的酸甜苦辣仍颇多思考。“200万代理人居功至伟却没有真正分享到保险市场成长的果实，华康期望以‘生产关系’的返璞归真，最大限度地激发代理人的积极性和创造性。”汪振武说，“这一行不仅仅是我，很多人都希望能够出去做属于自己的事业。”
被业界誉为中国的第二代代理人制度的华康模式主要包括两项内容：一是以“创业伙伴、独立经营、恒久利益、终生事业”为核心的伙伴代理人制度；二是覆盖不同代理人的股权激励方案。
汪振武认为，华康和其他保险中介最大的不同是公司的定位，华康要做的不是某个城市或某个区域的市场，他们的愿景是成为中国保险中介的领导者，为此，他们选择了最困难也是成本最高的方式，就是从寿险切入，建立自己的营销团队。
“行业内的人都知道，寿险营销是最难开展但是内涵价值最高，它能为代理公司带来持续数十年的续期收入，和客户的紧密关系有利于客户内涵价值的开发，最重要的是通过售卖寿险，为代理人也带去续保收入。这样才能维持一支稳定的队伍，而这支队伍是华康最具竞争力的。”
保险代理人出身的汪振武深知传统代理制的种种弊端，为了解决这种制度上的瓶颈，华康首创了“第二代保险代理人制度”——伙伴代理人制度。汪振武给这一制度概括了4句话：“创业伙伴，独立经营，恒久利益，终生事业”。
华康伙伴代理制度的核心是，华康视代理人为身份平等、终生合作的商业伙伴，允许他们在行政许可的范围内跨城市展业，给他们提供不同险种、不同类别的保险产品，同时，还明确规定代理人的续期利益和团队利益属于代理人个人所拥有，可以继承和转让。他们还提出“打造100个中国保险营销的常青树团队”，为团队领导人提供独立经营团队的权利和长期稳定的事业发展空间。
此外，华康还给代理人提供社保和股权激励的机会。华康推出了保险中介行业第一个面向全体内勤员工和外勤代理人的股权激励方案，由于门槛较低，很可能覆盖到华康目前7000外勤代理人中的大部分。
汪振武说：“华康股权激励方案的目的不是为了融资，激励对象无须支付任何费用。在汪振武的思路中，华康的最终目标，是搭建一个合伙制的架构，让优秀的代理人成为华康的合伙人。而华康则更像一家会计师或者律师事务所，以自己的品牌和管理服务吸引合伙人加入。
共建梦想家园
华康是一家拥有梦想的公司，目前华康的首要任务是跑马圈地，我们的目标是做保险界的沃尔玛，华康想成为这样一个角色：对保险机构而言，我们是他们的销售渠道；对居民消费者而言，我们是值得信赖的保险管家。
华康是开放、平等的公司，预留了一部分股份，以吸引各地更多的优秀人才进入。他也期待，有更多拥有成功的寿险营销经验、熟悉当地市场、能够放下过去开 创未来的寿险精英、营销团队为了创业而加入华康，而不仅仅是应聘职务。汪振武强调，团队是华康的灵魂。
几年以来，汪振武遍访全国，邀集四方“豪杰”“聚义”，一同“落草”华康，这几年中介行业虽然发展无序，却也给汪振武提供了吸纳人才的土壤。“这个行业是要靠人的，我们并不是收购地方性中介机构，而是邀请他们加盟共同发展。”
华康的成功在于有一个好的团队、清晰的商业模式和严格的成本控制。与其他同业不同，华康把代理人的利益摆在首位，最大限度地让利给代理人；其次，华康做的是直营制，不做加盟，这有利于总部整合资源，对下面机构有足够的控制权；另外，为增强对代理人的吸引力，华康去年推出以保费换原始股的模式：只要代理人保费达到一定标准(这一标准在逐渐提高)，就可以获得一定数量的原始股，给代理人戴上“金手铐”，双方利益一致谋求多赢。
“一个成功的保险中介应具备三点素质：资本+团队+好的商业模式，其中，创业团队是最最重要的。选对了创业团队也就等于选择了商业模式，而有了好的商业模式就不怕找不到资本来买单，三者合力，也就如虎添翼了。”
对保险中介行业不了解的人可能认为，保险中介无非是靠专业、靠关系、靠跑腿勤快。其实，保险中介的前期投入很大，从培训到布网点，再到按照标准复制，都需要资本的支持。汪振武表示，资本的关注对于保险中介是好事情，就好比当年的互联网一样，互联网有今天的发展，与风险资本当年的投资不无关系。
与华康的稳健成长形成鲜明对比的是，保险专业中介的整体行业形势却难言乐观。根据保监会的报告，2008年一季度末，保险专业中介机构设立数量比去年同期减少27家，退出数量比去年同期增加28家。
汪振武告诉记者，当前市场上的中介主要有以下四种情况：一是公司由保险行业人士创立，管理者懂保险，但不懂经营；二是保险行业人士创立，但在资本运作方面缺乏经验：三是懂保险，但是外来的(比如外资)不了解本土市场；四是投资方太多。以上四种情形，都很容易导致管理层与投资方产生矛盾，导致撤资或更换负责人。
相比之下，华康的幸运在于它的投资是风险投资，这些资金理解市场也愿意承担风险，正是在风投的推动下，华康才得以迅速做大。
汪振武认为，形成全国性的品牌和网络是保险中介的惟一出路。“至少有这几个优势：统一品牌下的高服务水准和客户认同度，与政府和供应商的谈判能力，规模化带来的低成本，以及对市场性风险的抵御能力。”保险卖的是一种合约，本质上更是一种信用，缺乏诚信、执业水准低下的行业格局要取得长久发展是无法想像的。汪振武希望他的华康保险能够为业界树立垂范标准。
汪振武表示，华康第二轮融资后，华康将会更专注于以寿险为主的业务模式、更专注于统一管理平台的搭建、更专注于伙伴代理制的推进，进一步完善销售服务网络，满足客户更深层次的理财需求。也可能会收购一些优秀的保险中介企业，从而进一步夯实华康在保险中介领域的领先地位。
在发展策略上，将重点推行独立营业部计划。在全国的100个城市建立1000个高活动率、高产能、高规模的“华康营业部”，帮助更多的业务主管打造真正属于自己的常青团队，这些营业部主管将接受华康强大的品牌和运营平台支持，享受业界领先的基本法利益、额外补贴及团队独立运作支持等权益。
“华康是一家拥有梦想的公司，将于2010年在全球主要资本市场上升。”这是汪振武对公司的定位。
链接：保险中介的五种模式
随着保险专业中介的市场化准入和退出机制初步建立，虽然与兼业代理和营销员这两大渠道相比，专业保险中介的市场份额十分有限，但在私募股权投资基金(PE)介入、海外上市等一个个创富故事的烘托之下，专业保险中介已经成为市场中最为活跃和吸引眼球的新话题。整体来说，全国保险中介市场进退平稳，业务发展良好，创新意识增强，市场秩序好转，充分发挥了保险销售主渠道的作用，为做好风险管理、服务和谐社会发挥了积极作用。经营模式创新上也各有千秋，各领风骚。
泛华模式
泛华采用的是“后援平台+个人创业”的业务模式。由泛华提供财务内控、业务流程和人力资源的管理平台，为有创业意愿的个人和团队提供资本和硬件的支持，助其成长并提供良好的退出机制，或者是与已经进入保险中介市场的机构合资合作。
创业者需要做的是向泛华提供一份商业计划书，计划书中需写明未来发展规划。泛华将根据创业者未来三年内连续12个月达到800万标准保费和500万标准保费将创业者分为A级创业团队和B级创业团队。
不同级别的创业团队将享有来自泛华不同数额的借款支持。与此同时，为发挥创业者的主观能动性，泛华也需要创业者自己出一部分钱认购其自身创业团队的权益证。
创业团队达成经营目标后，泛华与创业者按各自持有的权益证份数确定股权比例合资组建一个独立的法人公司，由创业者做操盘手，在泛华的后援平台上自主经营。创业者作为合资公司的股东终身享有该公司的权益。
华康模式
制度创新：中国第二代代理人制度——伙伴代理制。
华康在保险业内首创以“创业伙伴、独立经营、恒久利益、终生事业”为核心的新型保险代理人制度——“华康伙伴代理制”。这一制度的最大进步在于摈弃了制约保险营销稳定发展的“半雇佣制度”，明确了保险代理公司和代理人之间属于真正的合作伙伴关系而非雇佣关系。
华康伙伴代理人制度的优点：
1 三个跨越：
代理人可在行政许可的范围内的多个城市展业：不仅可以销售多家保险公司的险种，日后还可销售各种金融理财产品。
2 股权激励：
普通代理人也能获得股份激励和华康共享价值，成为华康的股东。
3 独立经营：
主管拥有自己团队的独立经营权和基本法之外的经营费用。
4 终身世袭：
营销员和主管对团队利益、续期利益可以转让继承。
华安模式
华安保险公司是目前国内首家大规模进社区的保险企业，其连锁式营销服务部项目的实施，突破了传统的保险销售及服务模式，不再只依靠中介渠道和业务人员，而是通过方便、快捷的保险专业服务与增值服务吸引客户主动上门，实现服务营销，消除挡在客户与保险公司间那堵看不见的高墙。通过与客户面对面的交易，取消中间环节，降低社会成本。
承担这一特殊使命的连锁式营销服务部具有“多网点、小型化、全功能、重服务”的特点，一般选择在便于为社区居民提供服务的场所设置门店，单店面积一般在50平方米到100平方米之 间，配备专业服务人员4～5名，实行全国统一职场形象、统一保险产品、统一服务标准、统一日常管理。
在前期主要承担与客户直接交流的各环节工作职责(包括保险咨询、出具保批单、跟进理赔及其他增值服务等)，更加突出保险期限内对客户的贴心服务。通过“连锁、专业、便利”的连锁式营销服务部，热心为社区居民提供帮助，广泛宣传各种保险及风险防范知识，积极参与和谐社区的构建，与客户为邻，真诚相伴，建立起客户与保险公司间长期的相互信任，让客户深切感受到处处有华安，时时都保险。
众合模式：“A+B+C”模式
A模式——落地模式。众合会在很多个看好的社区内推动营销模式，设几名代理人在各个小区内，把小区的服务做好。这些小区的规模足以使其在一年中很从容地展业，足以形成单元的规模和效应。
B模式——携程模式。众合通过广告和各种汽车俱乐部的联合，使客户成为众合的会员。然后通过呼叫中心，客户服务和管理平台，提供给客户相关服务，不仅是保险，还有围绕车辆的其他后续服务，包括其他金融产品的服务。B模式的未来发展方向是培养客户形成一种消费习惯，今后有保险或其他的需求时，通过给众合打电话就可以解决，众合可以为客户提供专门的量身定做的服务方案，这是考验整个系统营销市场的整体模式。
C模式——组合营销。它解决了众合既要长期发展又要短期盈利的问题，也就是把能够给客户提供的服务进行打包完成销售，凭借一个强势的服务方式来带动和拉动保险的营销。
华邦联合模式：集团化
江苏华邦保险代理有限公司(下称江苏华邦)牵头，包括浙江富阳国通保险代理有限公司、四川志远保险代理有限公司、山东四方华邦保险代理有限公司等12家保险代理机构在南京达成一致意见，共同发起成立保险代理中国第一联盟，由此建立长期共赢的战略合作关系，更好地为消费者提供服务。
“该联盟是个全国性的组织。”江苏华邦董事长刘亚耕告诉记者，“联盟是中介合作的新形式，不同于泛华的参股、华康的控股这种通过资本金纽带的方式，更多的是以企业文化、责任、使命和目标作为合作的基础。很简单，就是想寻找志同道合的业内公司进行联合，一起踏踏实实做好保险中介的事情。”
根据12家保险代理公司签署的结盟宣言，在联盟成立初期，12家发起公司将不改变原有的组织结构，不改变原有的法律地位，通过整合优势集中采购、利用渠道分散销售，共同在保险公司争取优惠政策、发挥品牌效应，共同经营实现利润。
监管者将中国保险业定位于初级阶段，保险中介市场则是处于“初级阶段的初始时期”，这就需要有更多敢于摸着石头过河的公司出现，不管什么模式，对中国的保险中介市场的发展都是一种有益的尝试，为这些敢于吃螃蟹的公司致敬，祝他们一路走好。
华康履历
2006年7月1日在广州正式成立，并获得国际知名风投IDGVC注资：
2007年3月启动全国布局计划，正式进军国内二线市场；
2007年7月，推出行业创新的伙伴代理制和保险行业首个针对普通代理人的股权激励方案；
2007年12月，当月寿险保费1.6亿元，超过了中国55家寿险公司的大部分，取得了相当于21名的成绩；
2007年华康的首个完整的财务年度。完成了3.1亿元的寿险规模保费，占2007年全国寿险代理渠道个人寿险保费总计10亿元的31％，位居行业绝对领先地位，
2008年1月，在全国14省、60多个城市设立了分支机构，签约保险代理人超过1万人，建立起了国内最大的保险中介渠道网络；
2008年3月，华康和平安保险集团合作的国内首款全国专属卡单保险产品“华康平安垫付卡”面市，保险中介行业迎来了产品定制时代。
2008年1～6月，华康全国寿险标准保费已超2007年全年水平，保费规模同比增长17倍，在已经进入的14个省份中，华康占据10个省份的保险中介市场个人寿险保费第一名；
2008年1～7月，华康旗下14家省公司已经有6家成功实现盈利，打破了保险代理机构特别是以寿险为主的保险代理机构盈利期超过3年的行业“铁律”。
2008年7月10日，美国著名创业投资品牌Matrix Partners中国基金正式宣布，该基金已经完成对中国保险服务领域内的第一笔投资，对象是国内保险中介的领先企业华康保险代理，投资金额尚未公布。这是华康继2006年获得IDGVC投资以来得到的第二轮融资。此外，作为华康首轮融资的投资者，IDGVC在本轮继续追加了对华康的投资。