论文部分内容阅读
李宁的体操生涯，是一段传奇；李宁公司的发展史，更加曲折精彩。
北京奥运会开幕式上的飞天点火，让李宁吸引了全世界的目光，也让李宁公司进入了快速扩张的阶段。但在此之后，李宁公司的多个战略失误，不仅将国内运动品牌第一的王座拱手让给了安踏，还积累了如山的库存，爆发关店潮，3年亏损31亿元。危急时刻，处在半退休状态的李宁重出江湖，试图挽救自己一手创办的公司。
蒙眼狂奔
2008年，是李宁及李宁公司的里程碑。李宁不仅点燃了北京奥运会鸟巢上空的圣火，也点燃了李宁公司这枚“火箭”的引线。
由奥运冠军运动员李宁来点火，看似顺理成章，但其实却是一场精心策划的公关和营销案例。从1992年就一直赞助中国奥运健儿的李宁，在北京奥运会前夕的竞标中输给了阿迪达斯。但李宁是一个善于博弈的商人，竞标输了，却赢得了鸟巢飞天的资格。运动员之中，李宁获此殊荣是有原因的，除了自己阳光、勤奋、身体素质上佳、能代表中国精神之外，更重要的是他的公关和商业价值。
李宁在2008年的销售额达到67亿元，门店数量为6 245间，两年后飙升到95亿元，涨幅超过40%，2011年，门店数量增长到8 255间，涨幅超过 30%。短短的三年里李宁急速扩张，年复合增长率超过30%。销售额增长，意味着整体运营成本陡增，特别是门店维护的支出，为随后的巨额亏损埋下了定时炸弹。
李宁的品牌定位是另一个败笔。2010年，李宁为了迎合年轻消费者，发起了一场史无前例的品牌重构，目的是打造一个酷的、时尚的、国际化的新形象，来取悦80后、90后用户。更重要的是，在品牌重构的同时，李宁对部分产品进行调价，某些品类的价格上涨幅度高达18%，相比耐克、阿迪达斯来讲，李宁性价比的优势不再。再加上更换Logo导致老标产品滞销，库存急速攀升。
2012年，李宁亏损近20亿元，安踏却盈利超过13亿元，李宁的“一哥”位置不保。由于安踏的猛烈攻势，李宁的颓势一度难以扭转：门店数量从2012年的7 303间减少到2014年的5 671间，市场占有率不断下滑。
安踏的聪明，在于其一直稳扎稳打、定位清晰，目标就是打造平民和草根能消费得起的“国民运动装备”，在跑步、篮球、足球三大领域做了聚焦的布局，逐渐降低休闲类产品的占比。与阿迪达斯赞助顶尖赛事不同，安踏坚持自己平民化的定位，推动大众消费市场的发展，比如让郑智成为足球推广大使；聘用范志毅、徐阳做足球教练；聚焦青少年足球运动等。这些举措都极大地提升了销售额和市场占有率。
在渠道布局上，李宁采取“直营门店+加盟门店”的方式，这一方式的优势在于可以迅速扩张，压制竞争对手。但是劣势也十分明显，其面对的是各级供应商而非终端消费者，供应商体系的复杂性会让管理和控制难度更高。
2012年下半年，李宁的市值从106亿港元暴跌为49亿港元，蒸发了一半多。
2014年年末，看不下去的李宁再度出山重掌大权。
聚焦战略
2015年，李宁对公司重新做了定位，提出重新进入起步元年的口号，回归创业初心。李宁的发展战略也做了一系列的调整。制定三步走战略：重新确立了“核心品牌、核心业务和核心市场”的三大聚焦。
其一，聚焦核心品牌是指李宁牌，李宁的逻辑是非核心品牌全部需要做梳理和重整。除了李宁牌之外，李宁旗下的品牌还有红双喜、Z-DO（新动）、Lotto（乐途）、AIGLE（艾高）、Kason（凯胜），但这些品牌一直以来都是不温不火，李宁选择甩掉这些包袱。
其二，聚焦核心业务是指回归体育的本质，特别是中国比较强大的体育项目，如羽毛球，以及全民热衷的健身运动，如跑步。聚焦主要必须突出“专业”，除了赞助专业运动员之外，还要给不同层次的消费者感觉到“值”，这是一个体育用品品牌走向行业前端的必备条件。
其三，聚焦核心市场则是指中国的大陆市场，关闭没有生产力的海外门店，关注能产生业绩的那20%的门店。特别是一二线城市的旗舰店，成为李宁聚焦战略的重中之重。
在三大聚焦战略的引领下，李宁提出了“互联网+运动生活体验”的产品策略，并且聚焦篮球、跑步、羽毛球、训练及运动生活五个核心品类。
其次，乘着电子商务和移动互联网的风口，李宁发力O2O领域，对渠道进行了改革。与京东的战略合作，使得李宁的产品从工厂到门店的物流配送得到了体系化的解决方案。电商渠道成为了李宁最重要的突破口。
再者，李寧公司当时在新任CEO金珍君的带领下，开始扩大直营业务。2012年6月，李宁拥有加盟店6 657间、直营店646间，直营销售占比20.8%；到2014年6月，加盟店4 552间、直营店1119间，直营销售占比上升到38.3%。最后，顶着巨亏的财务压力，李宁以1亿美元的大手笔，签约NBA篮球巨星德维恩·韦德，以20亿元的天价买断CBA联赛五年的赞助权。李宁深知体育用品品牌营销的真谛，真正回归体育运动本身才是正道。
此外，产品体验是李宁回归之后力推的事情，顺应全民跑步的热潮以及篮球运动的兴起，李宁推出了超轻的“十四代跑鞋”“韦德之道”产品，聚焦核心品类，也给李宁带来了实际的效益。2016年，李宁不少的明星产品都掀起了销售的“小高潮”。“李宁弧2016”让跑友们自发的发表使用测评；“韦德之道4”在上市发售时引起球迷排长龙购买；“音速4代”“驭帅10代”等专业产品也点燃了篮球迷们的讨论热情。
李宁的发展，伴随着不断地折腾和修正。但这样的折腾，意味着李宁在不断转型，不断寻找向上的动能，在无数国货品牌死于故步自封的背景下，李宁在折腾之后的重生显得引人注目。
每一个存续百年的企业和品牌，都需要“折腾不死”的精神。
北京奥运会开幕式上的飞天点火，让李宁吸引了全世界的目光，也让李宁公司进入了快速扩张的阶段。但在此之后，李宁公司的多个战略失误，不仅将国内运动品牌第一的王座拱手让给了安踏，还积累了如山的库存，爆发关店潮，3年亏损31亿元。危急时刻，处在半退休状态的李宁重出江湖，试图挽救自己一手创办的公司。
蒙眼狂奔
2008年，是李宁及李宁公司的里程碑。李宁不仅点燃了北京奥运会鸟巢上空的圣火，也点燃了李宁公司这枚“火箭”的引线。
由奥运冠军运动员李宁来点火，看似顺理成章，但其实却是一场精心策划的公关和营销案例。从1992年就一直赞助中国奥运健儿的李宁，在北京奥运会前夕的竞标中输给了阿迪达斯。但李宁是一个善于博弈的商人，竞标输了，却赢得了鸟巢飞天的资格。运动员之中，李宁获此殊荣是有原因的，除了自己阳光、勤奋、身体素质上佳、能代表中国精神之外，更重要的是他的公关和商业价值。
李宁在2008年的销售额达到67亿元，门店数量为6 245间，两年后飙升到95亿元，涨幅超过40%，2011年，门店数量增长到8 255间，涨幅超过 30%。短短的三年里李宁急速扩张，年复合增长率超过30%。销售额增长，意味着整体运营成本陡增，特别是门店维护的支出，为随后的巨额亏损埋下了定时炸弹。
李宁的品牌定位是另一个败笔。2010年，李宁为了迎合年轻消费者，发起了一场史无前例的品牌重构，目的是打造一个酷的、时尚的、国际化的新形象，来取悦80后、90后用户。更重要的是，在品牌重构的同时，李宁对部分产品进行调价，某些品类的价格上涨幅度高达18%，相比耐克、阿迪达斯来讲，李宁性价比的优势不再。再加上更换Logo导致老标产品滞销，库存急速攀升。
2012年，李宁亏损近20亿元，安踏却盈利超过13亿元，李宁的“一哥”位置不保。由于安踏的猛烈攻势，李宁的颓势一度难以扭转：门店数量从2012年的7 303间减少到2014年的5 671间，市场占有率不断下滑。
安踏的聪明，在于其一直稳扎稳打、定位清晰，目标就是打造平民和草根能消费得起的“国民运动装备”，在跑步、篮球、足球三大领域做了聚焦的布局，逐渐降低休闲类产品的占比。与阿迪达斯赞助顶尖赛事不同，安踏坚持自己平民化的定位，推动大众消费市场的发展，比如让郑智成为足球推广大使；聘用范志毅、徐阳做足球教练；聚焦青少年足球运动等。这些举措都极大地提升了销售额和市场占有率。
在渠道布局上，李宁采取“直营门店+加盟门店”的方式，这一方式的优势在于可以迅速扩张，压制竞争对手。但是劣势也十分明显，其面对的是各级供应商而非终端消费者，供应商体系的复杂性会让管理和控制难度更高。
2012年下半年，李宁的市值从106亿港元暴跌为49亿港元，蒸发了一半多。
2014年年末，看不下去的李宁再度出山重掌大权。
聚焦战略
2015年，李宁对公司重新做了定位，提出重新进入起步元年的口号，回归创业初心。李宁的发展战略也做了一系列的调整。制定三步走战略：重新确立了“核心品牌、核心业务和核心市场”的三大聚焦。
其一，聚焦核心品牌是指李宁牌，李宁的逻辑是非核心品牌全部需要做梳理和重整。除了李宁牌之外，李宁旗下的品牌还有红双喜、Z-DO（新动）、Lotto（乐途）、AIGLE（艾高）、Kason（凯胜），但这些品牌一直以来都是不温不火，李宁选择甩掉这些包袱。
其二，聚焦核心业务是指回归体育的本质，特别是中国比较强大的体育项目，如羽毛球，以及全民热衷的健身运动，如跑步。聚焦主要必须突出“专业”，除了赞助专业运动员之外，还要给不同层次的消费者感觉到“值”，这是一个体育用品品牌走向行业前端的必备条件。
其三，聚焦核心市场则是指中国的大陆市场，关闭没有生产力的海外门店，关注能产生业绩的那20%的门店。特别是一二线城市的旗舰店，成为李宁聚焦战略的重中之重。
在三大聚焦战略的引领下，李宁提出了“互联网+运动生活体验”的产品策略，并且聚焦篮球、跑步、羽毛球、训练及运动生活五个核心品类。
其次，乘着电子商务和移动互联网的风口，李宁发力O2O领域，对渠道进行了改革。与京东的战略合作，使得李宁的产品从工厂到门店的物流配送得到了体系化的解决方案。电商渠道成为了李宁最重要的突破口。
再者，李寧公司当时在新任CEO金珍君的带领下，开始扩大直营业务。2012年6月，李宁拥有加盟店6 657间、直营店646间，直营销售占比20.8%；到2014年6月，加盟店4 552间、直营店1119间，直营销售占比上升到38.3%。最后，顶着巨亏的财务压力，李宁以1亿美元的大手笔，签约NBA篮球巨星德维恩·韦德，以20亿元的天价买断CBA联赛五年的赞助权。李宁深知体育用品品牌营销的真谛，真正回归体育运动本身才是正道。
此外，产品体验是李宁回归之后力推的事情，顺应全民跑步的热潮以及篮球运动的兴起，李宁推出了超轻的“十四代跑鞋”“韦德之道”产品，聚焦核心品类，也给李宁带来了实际的效益。2016年，李宁不少的明星产品都掀起了销售的“小高潮”。“李宁弧2016”让跑友们自发的发表使用测评；“韦德之道4”在上市发售时引起球迷排长龙购买；“音速4代”“驭帅10代”等专业产品也点燃了篮球迷们的讨论热情。
李宁的发展，伴随着不断地折腾和修正。但这样的折腾，意味着李宁在不断转型，不断寻找向上的动能，在无数国货品牌死于故步自封的背景下，李宁在折腾之后的重生显得引人注目。
每一个存续百年的企业和品牌，都需要“折腾不死”的精神。