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李总，年近不惑，涉足商海十余载，儒雅睿智，重思践行，企业打理，井井有条，业内有儒商之誉。公司名下有三家中等规模餐饮品牌店：一家经营川菜；一家是中西合璧的多元文化餐厅。直营连锁皆成规模；一家名为苦丁香素菜馆，直营店三家，是公司经营重心所在。该店整体氛围艺术化营构颇有韵味：淡蓝色装饰背景映衬下，处处显出古雅和尊贵之气，隔档间、雅间书房，处处充满了中国传统经典文化的符号和意境，也寄托着主人的人文梦想。其仿真菜品和服务品质声誉颇高，业界口碑极佳。据此，数年之前，公司便提出“弘扬国学精粹，振兴民族餐饮”的使命口号。
企业已达规模，管理升级迫在眉睫。思忖再三，提升的着力点放在企业管理文化体系建设方面；基调定在了充分挖掘传统文化特别是儒家道德文化精髓；在此基础上，从企业十余年经营管理实践中，提炼出优质发展基因，进行系统整合和丰富，形成新的价值观体系。自我判断，此事若做出水准，仅凭一己之力，颇为困难，需外聘智囊助力。李总做事向来极有标准，多方接触咨询机构、高校名师、民间智囊，合其意者难寻，后经朋友引荐，结识了大道行管理文化工作室文老师。
文先生视野开阔，思路独到，其文化管理理念前瞻，颇具体系性，提出管理策略建议直指根由，有实操性。经二次咨询沟通，李总自觉受益非浅。兹撷其对话精要。与大家共享。
一、对管理文化理念的再诠释
企业家：大家知道，企业文化是把现代企业经营管理当作一个综合的文化现象加以研究的科学。企业文化的内容主要是指企业的核心价值观念、愿景、目标、企业精神、企业行为、经营方式、管理取向、经营境界及企业广大员工认同的道德规范和行为准则。它是企业在市场经济环境下价值选择和竞争、发展、壮大的精神财富。大道至简，我的困惑是：如何摆脱目前企业文化的大而空和理念的千篇一律、形同虚设，让管理理念实实在在地落地生根。
咨询专家：你的问题点到管理文化的软肋上，真正的企业家都是务实的。如果企业文化的理念停留在口号层面上，这是管理者的悲哀。
企业文化的笼统和空泛的存在，由来已久。其根源恐怕也在于对“文化”不同层面的诠释和理解。我个人观点，要真正地解决这一问题，需从根上查找原因，即必先搞清文化管理的真谛是什么，它成为一种管理思潮的背景是什么，在此基础上，重新界定文化管理的概念及内容体系。从企业文化内容体系具有明晰导向和层次划分的角度，从更通俗、可操作的方面来考虑，才有可能把企业文化从虚空中拉回地面上来。
“企业文化”这一概念出现于20世纪70年代末和80年代初。当时，日本经济实力强大的发展势头对美国和西欧经济构成了挑战。《日本企业的管理艺术》作者帕斯卡尔和阿索斯通过对松下公司与美国主流企业管理模式比照研究发现：松下公司更注重(领导)风格、人员、技能(提升)和共同价值观等软性管理因素，而美国绝大多数企业更重视制度建设，强调理性管理，管理艺术的灵活性不够。结论是：塑造一种有利于创新和将价值观因素整合的文化，调动员工的主动参与意识，使员工在企业中具有强烈的归属感，对企业的经营发展起着潜在而至关重要的作用。 这一研究结论意味着管理的发展趋势已由“法治”到“文治”。法治的管理特质属于制度强制型管理，其人性假设是：只有规范他，才能把工作做好。但由于雇主和员工属于契约关系，员工的主体地位和主人意识无从体现，管理客观效果必然束缚员工的手脚。而文治的管理特质属于潜能开发型管理，它的人性假设是建立在尊重和信任基础之上的，将员工视作可挖掘的具有无限可能性的潜能人，管理的客观效果是既发展了人，又发展和壮大了企业，使企业具有了凝聚力和向心力。按照这些基本理念前提，文化管理的本质内涵应是：以开发组织和个体潜能、优化组织行为为价值导向，从尊重人本个性文化背景出发，真正确立起员工的主体地位：管理实现途径是通过组织理念引导和机制的有效建立，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，进而深层次挖掘组织潜能的管理模式；它是一项系统的经营员工与组织(群体)心态、心智、心性的管理工程。要实现这一管理目标，企业组织及领导者与员工之间必然建立起文化相融场，落实三个有机契合原则：一是人本精神和企业经营管理理念的契合；二是企业价值观和员工价值追求的契合；三是企业发展目标与员工职业目标的有机契合。
企业家：这个概念比较好，从企业管理操作角度讲，它的管理观念的指向性很强，对文化管理的本质做了一个很好的概括，易于进行管理落地。
咨询专家：如果对这一文化管理内涵界定有了共识，按照此一线索，我们可以往下进行深入探讨。
其实，企业文化管理工程是一个架构很大的系统工程，其内容结构体系有明晰的层次性，更明确地讲，文化管理实质是一个组织(团体)及员工个体底蕴修炼的晋级过程。具体可分为四个管理层次：基础层、促进层、深化层、升华层。每个层次的内容分别是基础层对应理念文化体系建设：促进层对应绩效提升促进；深化层对应组织(学习)创新型文化：升华层对应无为哲商修炼。
企业家：这个模型及其内容体系颇有新意，愿闻其详。
咨询专家：好吧。展开讲是个长话题，这里仅选取基础层内容略述如下。促进层、深化层、升华层以后再讲。谈谈基础层——企业文化理念体系建设。企业文化理念体系工程实施，一般是通过把根植于企业社会实践所形成的企业发展优质文化基因，经过企业管理者与管理咨询机构专业人员联合进行系统化的提炼、概括、丰富和升华，从而形成一个企业的文化理念体系。从基础层管理工程要求的角度讲，真正地让文化理念落地，让它渗入员工灵魂和血脉之中，光是理论宣讲是不够的，必须把新的理念体系与管理机制优化、改造工作结合起来。机制造就人、成就事。惟此，才能保证化虚为实。海尔的OEC(目清管理法)就是这方面的典范。不可否认，理念体系系统提炼工作是这阶段工作的重心。做好管理文化理念体系建设，应遵循和坚持七大原则：其一，坚持员工与组织协同发展和提升的原则：其二，坚持企业文化理念与企业战略相匹配的原则．其三，坚持企业核心竞争力的培育与企业文化强力支持的原则：其四，坚持企业品牌与企业文化建设的个性特色原则：其五，坚持企业管理与文化理念相适应的原则：其六，坚持员工行为与文化理念一致性的原则；其七，坚持企业制度与企业文化相融合的原则。
二、企业文化管理实践的尴尬
1 文化建设的五大典型误区
企业家：作为企业经营管理者，我们更关心企业管理实践中的 文化建设，如何使自己的价值观合情合理，发挥更大的管理效益，企业在企业文化建设过程中，有哪些典型症状，你的研究心得是什么?
咨询专家：在管理实践中，企业文化建设存在比较典型的五大误区。
第一，文化像拼盘，追求大而全。有些公司的企业文化，可谓网罗天下，无所不包，公司层面、各部门层面、职种层面、甚至个人都有座右铭，什么营销文化、品牌文化、形象文化等，一应俱全。文化工程像一个拼盘、一个筐，只要想到就往里装。大而全的结果就是内容空洞、乏味，核心价值观念无从突显，各种理念缺乏个性，似曾相识，文化内容的宽泛自然难以形成核心诉求和操作突破，理念成了不是口号的口号，其效果可想而知。
其二，CIS一阵风，刮过无影踪。曾有一位朋友讲过一个段子．两个企业中人的谈话，偶而谈到了企业文化，乙闻听后，惊问甲，我们都导入CIS(企业形象识别系统)了，你们才企业文化7这一点儿也不奇怪。时至今日，仍有许多企业管理者甚至是文化咨询机构，把企业文化等同于CIS。实际上，CIS只是从企业形象包装和传播的视角对管理文化进行部分界定，其内涵与企业文化有巨大的差异。企业文化的本质是企业内涵的建设，它以企业内功的修炼为价值导向，放大CIS功效，形成了90年代至本世纪初的管理应用狂潮，静心想来，又有哪家企业凭此卓然而立呢?
其三，老板意志强，文化为他忙。一些民企的老板个性很强，刚愎自用，看到别人家文化了，他也文化。提出了很多口号，搞一本文化手册，据此制定了一些规章制度。但在企业之中，其个人行为一副老大的作派，不能以身作则，言行不一，这种企业能建立怎样的文化呢?
其四，文化膜拜型，宗教集中营。今天宽松的社会环境，公民的宗教信仰有了很大的自由度，一些企业老板和高级管理者、职业经理人也有了信仰取向，这很正常，一些个别的企业老板成了宗教信徒后，在公司推行宗教型管理，取才用才，首先信仰相通，对非同道人才，先采用拉扰收编策略，不能奏效后，则施以打压、精神折磨，最后迫其离开。
其五，思想政工派，行神两不待。这样类型的企业，往往是一些政工师型领导，企业的理念好象就是做好员工的思想情绪方面的安抚工作。把员工的业余文化生活搞丰富一些，这些都不难理解，但是员工的业余文体活动只是企业文化内容中很次要的一部分，如果把它上升到企业文化管理的核心位置，则是舍本逐末，捡了芝麻丢了西瓜。
2 为什么要打“国学牌”
咨询专家：确定管理文化体系建设的主基调是企业文化工程启动的第一步。为什么你的公司把“国学”(这里主要指传统儒家经典)抬到如此高的地位?这样做的真实动因是什么?通俗地讲，你和“国学”到底是啥亲戚?
企业家：从个人背景角度讲，我这个人骨子里属一介书生，大学里读的专业是中文，先秦诸子和古典文学也是我的偏爱，个人理想曾是做一名作家。社会环境变了，阴差阳错入了商海。自我反省，性格中的儒气很重，这便形成了我与孔子的神交和默契。儒家文化是中华民族的根底文化，其道德准则非常平实，应用起来更易于深入人心，更能发挥管理作用。所以，近几年我们的企业培训和员工教育，也有意识地强化了儒学思想的渗透。你说我们把它放到高处，这倒未必，对孔子，我是发自内心地尊重和感激，但不是膜拜和仰视。我坚信人立则事立，做事先做人。
咨询专家：请先看看这张“管理文化价值取向主基调三维图”。如果抛开企业愿景、使命战略目标等虚泛的口号(不是否认他们的存在价值)，从管理文化角度讲，任何管理文化的基调都是以德育维度面、智育维度面和绩效维度面来构成的。我们为每家公司做特质定性是从多个维度面的综合分值中得出的。
比如德育型公司，它的特质是仁爱和感召，典型企业为河北大午集团。智育型企业，它的企业特质是创新和超越，典型企业为海尔集团，同时海尔集团也是以智育为主导，智、德、绩平衡型样版。绩效促进型企业，它的特质是以绩效目标为导向，代表型企业为华为。企业是社会的经济细胞。这种特性决定了它更本质的存在价值，客观而言，竞争激烈的企业环境，取得大成功的企业，到目前为止，绝大多数是智育主导型和绩效促进主导型企业。儒家文化是一种强调遵循规则的顺民文化，这在本质上决定了它的作为。道德不是自我标榜，如果强调过甚，会失之于做作，道德标准应以大众接受为底线，而不是评选圣人。
在此处，我的想法是应提出德育为本，智育为魂，理念体系建设准则，以此来作为文化建设的主基调。
企业家：这个提法好，有道理。我自己也有茅塞顿开之感!
咨询专家：如果在此一点上取得共识，往下发展，再看“图4”。
图中可以看出，发展文化的纵轴图是按过去、现在、未来的纵向历史走势划分的。这个图形是建立在管理文化主基调三维图的基础之上的。这里以智育文化“过去时”为例稍做展开：提高人的智能素质，开发人的潜能，培养员工的创新思维能力应是智育方面主要内容。中国传统(过去时)文化具有丰富的智力资源，在这方面，个^经验，有四大智典：《老子》、《庄子》、《孙子兵法》、《素书》，在开悟启智、开阔人的思维视野、提升人的文化品位方面效果尤著。《道德经》是潜能开发第一书。其宏大的宇观思维构架、朴素的全息思想、丰富的辩证内涵，是留给后人的一笔巨大的精神财富；《庄子》辞采丰饶，想象奇瑰，譬喻精警，先秦诸子无人能及。师法自然，举重若轻，超脱入世，明哲开阔是道学之精要。不学老庄，不足以明智之神义：《孙子兵法》兵学圣典，实战谋略，尤富借鉴；《素书》，黄石公这本类格言语录体奇书，于修身养性，为人处世、兴企理家、成就大业影响巨大；其融通诸学，儒道相济、道学为体、儒学为用的思想体系，对国人、国情、国势的洞幽探微，谋略的适应性、实用性甚强。
汲取传统智慧，立足现在，面向未来是一种最明智的态度。用发展文化的眼光看待德育文化、智育文化和绩效文化，会使大家生发出新的感悟和理解，让自己站在一个更高的视点上。
企业已达规模，管理升级迫在眉睫。思忖再三，提升的着力点放在企业管理文化体系建设方面；基调定在了充分挖掘传统文化特别是儒家道德文化精髓；在此基础上，从企业十余年经营管理实践中，提炼出优质发展基因，进行系统整合和丰富，形成新的价值观体系。自我判断，此事若做出水准，仅凭一己之力，颇为困难，需外聘智囊助力。李总做事向来极有标准，多方接触咨询机构、高校名师、民间智囊，合其意者难寻，后经朋友引荐，结识了大道行管理文化工作室文老师。
文先生视野开阔，思路独到，其文化管理理念前瞻，颇具体系性，提出管理策略建议直指根由，有实操性。经二次咨询沟通，李总自觉受益非浅。兹撷其对话精要。与大家共享。
一、对管理文化理念的再诠释
企业家：大家知道，企业文化是把现代企业经营管理当作一个综合的文化现象加以研究的科学。企业文化的内容主要是指企业的核心价值观念、愿景、目标、企业精神、企业行为、经营方式、管理取向、经营境界及企业广大员工认同的道德规范和行为准则。它是企业在市场经济环境下价值选择和竞争、发展、壮大的精神财富。大道至简，我的困惑是：如何摆脱目前企业文化的大而空和理念的千篇一律、形同虚设，让管理理念实实在在地落地生根。
咨询专家：你的问题点到管理文化的软肋上，真正的企业家都是务实的。如果企业文化的理念停留在口号层面上，这是管理者的悲哀。
企业文化的笼统和空泛的存在，由来已久。其根源恐怕也在于对“文化”不同层面的诠释和理解。我个人观点，要真正地解决这一问题，需从根上查找原因，即必先搞清文化管理的真谛是什么，它成为一种管理思潮的背景是什么，在此基础上，重新界定文化管理的概念及内容体系。从企业文化内容体系具有明晰导向和层次划分的角度，从更通俗、可操作的方面来考虑，才有可能把企业文化从虚空中拉回地面上来。
“企业文化”这一概念出现于20世纪70年代末和80年代初。当时，日本经济实力强大的发展势头对美国和西欧经济构成了挑战。《日本企业的管理艺术》作者帕斯卡尔和阿索斯通过对松下公司与美国主流企业管理模式比照研究发现：松下公司更注重(领导)风格、人员、技能(提升)和共同价值观等软性管理因素，而美国绝大多数企业更重视制度建设，强调理性管理，管理艺术的灵活性不够。结论是：塑造一种有利于创新和将价值观因素整合的文化，调动员工的主动参与意识，使员工在企业中具有强烈的归属感，对企业的经营发展起着潜在而至关重要的作用。 这一研究结论意味着管理的发展趋势已由“法治”到“文治”。法治的管理特质属于制度强制型管理，其人性假设是：只有规范他，才能把工作做好。但由于雇主和员工属于契约关系，员工的主体地位和主人意识无从体现，管理客观效果必然束缚员工的手脚。而文治的管理特质属于潜能开发型管理，它的人性假设是建立在尊重和信任基础之上的，将员工视作可挖掘的具有无限可能性的潜能人，管理的客观效果是既发展了人，又发展和壮大了企业，使企业具有了凝聚力和向心力。按照这些基本理念前提，文化管理的本质内涵应是：以开发组织和个体潜能、优化组织行为为价值导向，从尊重人本个性文化背景出发，真正确立起员工的主体地位：管理实现途径是通过组织理念引导和机制的有效建立，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，进而深层次挖掘组织潜能的管理模式；它是一项系统的经营员工与组织(群体)心态、心智、心性的管理工程。要实现这一管理目标，企业组织及领导者与员工之间必然建立起文化相融场，落实三个有机契合原则：一是人本精神和企业经营管理理念的契合；二是企业价值观和员工价值追求的契合；三是企业发展目标与员工职业目标的有机契合。
企业家：这个概念比较好，从企业管理操作角度讲，它的管理观念的指向性很强，对文化管理的本质做了一个很好的概括，易于进行管理落地。
咨询专家：如果对这一文化管理内涵界定有了共识，按照此一线索，我们可以往下进行深入探讨。
其实，企业文化管理工程是一个架构很大的系统工程，其内容结构体系有明晰的层次性，更明确地讲，文化管理实质是一个组织(团体)及员工个体底蕴修炼的晋级过程。具体可分为四个管理层次：基础层、促进层、深化层、升华层。每个层次的内容分别是基础层对应理念文化体系建设：促进层对应绩效提升促进；深化层对应组织(学习)创新型文化：升华层对应无为哲商修炼。
企业家：这个模型及其内容体系颇有新意，愿闻其详。
咨询专家：好吧。展开讲是个长话题，这里仅选取基础层内容略述如下。促进层、深化层、升华层以后再讲。谈谈基础层——企业文化理念体系建设。企业文化理念体系工程实施，一般是通过把根植于企业社会实践所形成的企业发展优质文化基因，经过企业管理者与管理咨询机构专业人员联合进行系统化的提炼、概括、丰富和升华，从而形成一个企业的文化理念体系。从基础层管理工程要求的角度讲，真正地让文化理念落地，让它渗入员工灵魂和血脉之中，光是理论宣讲是不够的，必须把新的理念体系与管理机制优化、改造工作结合起来。机制造就人、成就事。惟此，才能保证化虚为实。海尔的OEC(目清管理法)就是这方面的典范。不可否认，理念体系系统提炼工作是这阶段工作的重心。做好管理文化理念体系建设，应遵循和坚持七大原则：其一，坚持员工与组织协同发展和提升的原则：其二，坚持企业文化理念与企业战略相匹配的原则．其三，坚持企业核心竞争力的培育与企业文化强力支持的原则：其四，坚持企业品牌与企业文化建设的个性特色原则：其五，坚持企业管理与文化理念相适应的原则：其六，坚持员工行为与文化理念一致性的原则；其七，坚持企业制度与企业文化相融合的原则。
二、企业文化管理实践的尴尬
1 文化建设的五大典型误区
企业家：作为企业经营管理者，我们更关心企业管理实践中的 文化建设，如何使自己的价值观合情合理，发挥更大的管理效益，企业在企业文化建设过程中，有哪些典型症状，你的研究心得是什么?
咨询专家：在管理实践中，企业文化建设存在比较典型的五大误区。
第一，文化像拼盘，追求大而全。有些公司的企业文化，可谓网罗天下，无所不包，公司层面、各部门层面、职种层面、甚至个人都有座右铭，什么营销文化、品牌文化、形象文化等，一应俱全。文化工程像一个拼盘、一个筐，只要想到就往里装。大而全的结果就是内容空洞、乏味，核心价值观念无从突显，各种理念缺乏个性，似曾相识，文化内容的宽泛自然难以形成核心诉求和操作突破，理念成了不是口号的口号，其效果可想而知。
其二，CIS一阵风，刮过无影踪。曾有一位朋友讲过一个段子．两个企业中人的谈话，偶而谈到了企业文化，乙闻听后，惊问甲，我们都导入CIS(企业形象识别系统)了，你们才企业文化7这一点儿也不奇怪。时至今日，仍有许多企业管理者甚至是文化咨询机构，把企业文化等同于CIS。实际上，CIS只是从企业形象包装和传播的视角对管理文化进行部分界定，其内涵与企业文化有巨大的差异。企业文化的本质是企业内涵的建设，它以企业内功的修炼为价值导向，放大CIS功效，形成了90年代至本世纪初的管理应用狂潮，静心想来，又有哪家企业凭此卓然而立呢?
其三，老板意志强，文化为他忙。一些民企的老板个性很强，刚愎自用，看到别人家文化了，他也文化。提出了很多口号，搞一本文化手册，据此制定了一些规章制度。但在企业之中，其个人行为一副老大的作派，不能以身作则，言行不一，这种企业能建立怎样的文化呢?
其四，文化膜拜型，宗教集中营。今天宽松的社会环境，公民的宗教信仰有了很大的自由度，一些企业老板和高级管理者、职业经理人也有了信仰取向，这很正常，一些个别的企业老板成了宗教信徒后，在公司推行宗教型管理，取才用才，首先信仰相通，对非同道人才，先采用拉扰收编策略，不能奏效后，则施以打压、精神折磨，最后迫其离开。
其五，思想政工派，行神两不待。这样类型的企业，往往是一些政工师型领导，企业的理念好象就是做好员工的思想情绪方面的安抚工作。把员工的业余文化生活搞丰富一些，这些都不难理解，但是员工的业余文体活动只是企业文化内容中很次要的一部分，如果把它上升到企业文化管理的核心位置，则是舍本逐末，捡了芝麻丢了西瓜。
2 为什么要打“国学牌”
咨询专家：确定管理文化体系建设的主基调是企业文化工程启动的第一步。为什么你的公司把“国学”(这里主要指传统儒家经典)抬到如此高的地位?这样做的真实动因是什么?通俗地讲，你和“国学”到底是啥亲戚?
企业家：从个人背景角度讲，我这个人骨子里属一介书生，大学里读的专业是中文，先秦诸子和古典文学也是我的偏爱，个人理想曾是做一名作家。社会环境变了，阴差阳错入了商海。自我反省，性格中的儒气很重，这便形成了我与孔子的神交和默契。儒家文化是中华民族的根底文化，其道德准则非常平实，应用起来更易于深入人心，更能发挥管理作用。所以，近几年我们的企业培训和员工教育，也有意识地强化了儒学思想的渗透。你说我们把它放到高处，这倒未必，对孔子，我是发自内心地尊重和感激，但不是膜拜和仰视。我坚信人立则事立，做事先做人。
咨询专家：请先看看这张“管理文化价值取向主基调三维图”。如果抛开企业愿景、使命战略目标等虚泛的口号(不是否认他们的存在价值)，从管理文化角度讲，任何管理文化的基调都是以德育维度面、智育维度面和绩效维度面来构成的。我们为每家公司做特质定性是从多个维度面的综合分值中得出的。
比如德育型公司，它的特质是仁爱和感召，典型企业为河北大午集团。智育型企业，它的企业特质是创新和超越，典型企业为海尔集团，同时海尔集团也是以智育为主导，智、德、绩平衡型样版。绩效促进型企业，它的特质是以绩效目标为导向，代表型企业为华为。企业是社会的经济细胞。这种特性决定了它更本质的存在价值，客观而言，竞争激烈的企业环境，取得大成功的企业，到目前为止，绝大多数是智育主导型和绩效促进主导型企业。儒家文化是一种强调遵循规则的顺民文化，这在本质上决定了它的作为。道德不是自我标榜，如果强调过甚，会失之于做作，道德标准应以大众接受为底线，而不是评选圣人。
在此处，我的想法是应提出德育为本，智育为魂，理念体系建设准则，以此来作为文化建设的主基调。
企业家：这个提法好，有道理。我自己也有茅塞顿开之感!
咨询专家：如果在此一点上取得共识，往下发展，再看“图4”。
图中可以看出，发展文化的纵轴图是按过去、现在、未来的纵向历史走势划分的。这个图形是建立在管理文化主基调三维图的基础之上的。这里以智育文化“过去时”为例稍做展开：提高人的智能素质，开发人的潜能，培养员工的创新思维能力应是智育方面主要内容。中国传统(过去时)文化具有丰富的智力资源，在这方面，个^经验，有四大智典：《老子》、《庄子》、《孙子兵法》、《素书》，在开悟启智、开阔人的思维视野、提升人的文化品位方面效果尤著。《道德经》是潜能开发第一书。其宏大的宇观思维构架、朴素的全息思想、丰富的辩证内涵，是留给后人的一笔巨大的精神财富；《庄子》辞采丰饶，想象奇瑰，譬喻精警，先秦诸子无人能及。师法自然，举重若轻，超脱入世，明哲开阔是道学之精要。不学老庄，不足以明智之神义：《孙子兵法》兵学圣典，实战谋略，尤富借鉴；《素书》，黄石公这本类格言语录体奇书，于修身养性，为人处世、兴企理家、成就大业影响巨大；其融通诸学，儒道相济、道学为体、儒学为用的思想体系，对国人、国情、国势的洞幽探微，谋略的适应性、实用性甚强。
汲取传统智慧，立足现在，面向未来是一种最明智的态度。用发展文化的眼光看待德育文化、智育文化和绩效文化，会使大家生发出新的感悟和理解，让自己站在一个更高的视点上。