论文部分内容阅读
“中国奶业下一阶段的发展重点必须结合本土国情和消费需求，以供应链和产品结构升级为导向，全力推进‘奶业共生经济’。”2017年6月，第八届中国奶业大会上，南京卫岗乳业有限公司（下文简称卫岗乳业）董事长白元龙首次提出“奶业共生经济”概念。
“奶业共生经济”一提出，便语惊四座，谁也没想到台上这位80后对中国乳业有着如此深刻的见解。他要构建的是一个可永续、健康发展的奶业大环境。于他而言，在这个大环境中“没有对手，只有潜在合作者，最终都会形成竞合的关系”。
当白元龙把一个具体问题引向更为宏大、广阔的格局，他立足的绝非眼前的事业，而是放眼于中国、乃至世界的奶业发展。
传承下的模式思变
以紧跟时代潮流的创新精神，坚守老字号的优秀品质，是最好的传承。白元龙深谙此道。
1928年，宋氏姐妹在南京卫岗附近创办了遗族学校的实验牧场，这是卫岗乳业的前身。2016年12月13日，接班的那一天，白元龙感到双肩上从未有过的重压——一个近百年的老字号，传承的责任重于泰山；曾经因爱而生的卫岗乳业如何在自己的经营下继续以爱传承？
短暂的焦虑并没有扰乱白元龙的思路，他清楚传承之中万变不离其宗的依旧是企业最基本的生存能力：产品人性、渠道扁平、物流更快……白元龙的坚持，更像一种底线的坚持，然底线之上才有生机。
从此处入手，白元龙结合其治下企业江苏辉源供应链管理有限公司（下文简称辉源供应链）的供应链优势，在卫岗乳业提出“三新”“五化”战略。
“三新”意即卫岗乳业的三大平台创新：新牧场——以市场为导向，以全产业链为依托，在城市周边建立生态牧场；新供应链——毛细血管似的冷链铺设+全国领先的物流体系+国际领先的供应合作伙伴；新零售——以资本为根基，在原有的渠道基础上发展O2O模式，建立符合现代人消费模式的新零售体系。
而“五化”则是卫岗乳业落实的“新五化战略”，即牧场生态化、工厂智能化、产业链专业化、供应链精细化及品类定制化。
无疑，白元龙正在为卫岗乳业寻找新的战略支点，那就是以供给侧改革、消费升级为契机，用“三新”“五化”战略引领卫岗乳业践行“奶业共生经济”，加速中国奶业创变升级的进程。
理念上的创新给了卫岗乳业清晰的发展路径，新模式的变革在白元龙的手中开始显现。
目前，卫岗乳业已率先在全行业实现自建牧场模式，同时积极践行种养结合的循环农业生产方式，探索资源节约型、环境友好型的可持续发展模式。
在工厂智能化建设上，卫岗乳业通过自动化系统解决乳制品生产的监控管理问题，实现工厂的智能化管理，及时掌握生产信息，以市场为导向快速响应，实现弹性有效率的生产。
在产业链专业化上，卫岗乳业以生产为核心，把握产业链中的核心环节，制订产业协作标准，与众多具有分工合作关系的企业机构形成专业化集群，实现产业链的轻捷化，避免产业链不平衡所产生的风险，首创跨行业融合发展新路径。
在供应链精细化上，立足于全产业链的观点，卫岗乳业在奶源、生产、分销等环节广泛推行信息系统单项应用：在源头建立专业的牛群改良系统，精细到每一头牛的健康状况和营养需求，通过自动饲喂系统，确保奶牛的最佳健康状态；生产上，在自动化、信息化全覆盖的基础上，精耕细作，通过持续的技改投入，达到柔性生产、精益生产的水平；在分销端，准确满足零散订户、商超大客户等每一位客户的需求，同时自建网上商城，与传统线下订奶形成有效互补。在乳品全产业链各个单项应用较好的基础上，通过互联网与制造业有效融合，贯穿全产业链。
如今，智能化已是卫岗乳业的标配，供应链系统在其中起着举足轻重的作用。以前卫岗乳业只是一家生产、销售乳制品的企业，现在，除此之外，还是一家在C端向顾客提供旅游观光、消费体验、拓展消费品配送等服务，在B端提供产品定制、原料供应等服务的公司。卫岗乳业已经不仅仅是一家乳品企业，而且还是拥有新兴基因的“奶业共生经济”的有力推动者。可以毫不夸张地说，卫岗乳业已经实现了模式上的大跨越。
“目前，我们正在依托‘奶业共生经济’这一创新模式，以‘供应链升级’和‘产业结构升级’为抓手，进行全产业链的价值再造。在平台化布局、链条式延伸、循环式发展的理念下，推动卫岗乳业的‘三新’‘五化’战略实施。”一幅卫岗乳业的未来图景在白元龙手中渐渐展现。
新红利下的商业创新
什么是企业家精神？就是在永远的不确定中寻找确定。所以德鲁克认为，企业家是这样一群人，他们从来没有引起变化，但又善于捕捉变化中的商机。白元龙显然就是这样一位领导者。
商业红利的变化，让曾经的房地产、制造业这些市场宠儿慢慢让位于以TMT（互联网科技、媒体、通信）消费和商业服务领域为头部阵营的市场主体。互联网+、中等收入群体崛起、年轻一代消费行为改变让企业的时间属性进一步加快，旧商业模式的边际效益递减。
由于传统奶业重奶源、少创新以及对消费市场变化认识不清等症结，导致国产奶制品消费市场低迷，造成奶源过剩，洋品牌大行其道。如果仅靠产品，传统奶业很难在溢价的基础上做成战略和文化。在产品基础上叠加的服务才是同质化时代最大的差异化。显然，白元龙已经意识到，在这种新旧红利交替之际，企业的转型已经不能仅仅停留在“进更好的商超、更好的形象、更好的产品”等传统的做法。在卫岗乳业“三新”“五化”的背后，蕴藏着新零售与共享经济的风口。
从新服务入手，白元龙在卫岗乳业进行大刀阔斧的改革与创新。
在社区O2O产业发展上，卫岗乳业自建线上平台“卫岗天天订”，同时以订户为基础发展社区O2O，通过对订户线下提升及天天订电商平台的线下升级，利用深入订户家庭的冷链毛细物流能力，提升市场服务水平。作為乳制品行业中第一家真正意义上技术独立、具有全功能在线订购支付系统的电子商务网站，“卫岗天天订”不仅拥有自有物流配送体系，还能实现异构平台数据信息的无缝传递。这意味着卫岗乳业不仅能满足用户的周期性订购需求，还能结合新零售特征，完善集订、配、送服务为一体的社区O2O产业，满足消费升级需求。目前，“天天订”网上商城拥有20万会员，复订率达到70%，高出传统社区订奶20个百分点，有效地成为传统线下订奶的线上补充。而在核心产品之外，白元龙还将引入复购率较高的商品，发挥辉源供应链优势，拓展卫岗乳业服务的深度与广度。 在物流配送和质量管控上，依托强大的供应链后盾，卫岗乳业在精细管理上拥有雄厚基础——不仅拥有干线冷链物流体系和送奶入户的毛细物流体系，解决“最后一公里”的问题，而且还在业内开创性地实施“五小时新鲜保障，两小时新鲜直达”工程，提高产品和服务的响应速度。除此之外，毛细物流体系还将在未来担负起卫岗乳业社区O2O商品服务拓展的重任——“柴米油盐酱醋茶，25分钟必送达”。
与此同时，卫岗乳业全面实施品类定制化战略。在乳品消费升级的背景下，卫岗乳业推行品类定制化，以市场消费为导向，迎合互联网时代下消费者多元化、品质化、高端化和健康化的消费趋势，按需定制、按需开发，满足消费者的个性化需求。
白元龙的意图十分明确——通过精细化供应链，让卫岗乳业做出超预期的服务，并让这种服务成为消费者的习惯。卫岗乳业在服务上的进化，不仅将原本单一的乳品服务扩展至以乳品为中心、以高复购率的生活用品为辅的O2O上来，还可以通过社群经营及品牌传播提高复购率，实现单客复购最大化。
不仅如此，白元龙还将新商业、新服务拓展至核心产品之外，用跨界的思维融合多业态，共筑与奶业相关的新商业生态。他主张用体验打动人，不仅将工厂建成一座休闲大花园，打开围墙，欢迎市民前来参观游览；还在工厂内外设立体验点，通过烘焙、乳饮品制作等方式让大家亲身参与。用有趣的体验让人们零距离接触产品的同时，也能领会卫岗乳业的文化。此外，白元龙还提出建立观光牧场，将乳业、物流、科技、旅游深度结合，首创跨行业融合发展新路径。
在白元龙的新商业构想中，卫岗乳业不仅可以通过社区O2O、线下体验服务，积累海量用户，进而与大数据、会员等形式结合，形成新的变现渠道；还能在跨行业融合中，获得更多的合作空间与发展机会。从需求入手，再到挖掘需求，白元龙找到了卫岗乳业的商业创新之路。
责任下的管理新知
在白元龙眼中，经营企业、服务好客户是他的责任；照顾好家人、员工是他的责任；帮助有需要的人也是他的责任。“因爱而生，以爱传承”是卫岗乳业的精神，代表着一种责任与担当，而这也恰恰是白元龙管理的出发点与落脚点。
在员工眼里，白元龙就像是一家之长，为他们提供了一个安心的工作环境，创造出一个不断学习成长的平台。他提出要加强企业内部的四化建设——模块企业化、企业平台化、平台资本化、员工创客化。用“全员合伙人”的制度提升卫岗乳业竞争力。而“六个满意”——员工满意、家庭满意、客户满意、社会满意、供应商满意、股东满意，则是他源于对仁爱与人性的洞察。
比如，对于员工的购房需求，卫岗乳业给予员工无息贷款。“员工就像我的家人，同我一起为这个大家庭来打拼。如果我只关注自己的利益得失，不为别人付出，那么人才也不会汇集到我身边，不会和我一起来实现梦想。我希望公司的每一位员工都能过上有质量的生活。”
在白元龙看来，只有员工满意了，企业才能最大程度地发挥个体的创造力和能动性。员工无论是物质收入还是社会地位和荣誉得到保障了，他的家庭才会满意。家庭满意了，也能促使员工没有后顾之忧地投入到工作中来。
“这样的企业，才能生产出让客户满意的产品。得到客户的认可，你自然也会获得社会的好评，这些都是正向的促进。”在白元龙看来，企业和供应商之间应该是全产业链上的合作关系，“供应商满意了，我们的产品品质和服务才能得到外部环境的支持”。上述都做到了，企业自然会正向、健康发展，获取丰厚收益，股东自然会满意。
无论是辉源供应链，还是如今白元龙的主战场——卫岗乳业都有着设计极其精密、运行十分顺畅的管理方法。作为两家企业的舵手，这些年来，白元龙用事实证明，他不仅可以赢得关键战役，还能将系统内外的成员凝聚在一起，驱动整个组织向一个目标发起俯冲，持续成长。
德鲁克曾说：管理是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。白元龙的“艺术”已经不再单单是实践和应用那么简单，它已经成为内化了的企业力量，引领着企业不断发展。而在“综合”方面，白元龙则是一个主动击穿路径依赖，不断突破自我的人。在“奶业少帅”“供应链精英”的头衔之外，他还是一个即将参加论文答辩的博士生，一位南京大学特聘的产业教授。无论是理论上，还是领导力上，他都有着得天独厚的优势。
从开始涉足商界之时，白元龙便在自我提升的道路上一路驰骋。在他办公室的书橱里，摆着一摞大大小小的职业证书——国家高级物流师、国家高级注册供应链管理师、人力资源管理师、国家高级注册项目数据分析师、国家采购师、国家高级采购师……没人知道这些證书的背后，白元龙都付出了什么，但是他很清楚，要做自己命运和企业命运的掌控者该做些什么。
“或许用奔跑着的狼来形容我正合适。”说这话时，白元龙露出浅浅的苦笑。是的，在瞬息万变的当下带着近百年的老字号向前奔跑，责任之重让他不敢有丝毫懈怠。但他的话语中分明又透露着霸气，实干下的狼性在他的管理中发挥得淋漓尽致。了解他的人知道，这就是真实的白元龙——有着宏大理想的、一刻都停不下来的白元龙。
“奶业共生经济”一提出，便语惊四座，谁也没想到台上这位80后对中国乳业有着如此深刻的见解。他要构建的是一个可永续、健康发展的奶业大环境。于他而言，在这个大环境中“没有对手，只有潜在合作者，最终都会形成竞合的关系”。
当白元龙把一个具体问题引向更为宏大、广阔的格局，他立足的绝非眼前的事业，而是放眼于中国、乃至世界的奶业发展。
传承下的模式思变
以紧跟时代潮流的创新精神，坚守老字号的优秀品质，是最好的传承。白元龙深谙此道。
1928年，宋氏姐妹在南京卫岗附近创办了遗族学校的实验牧场，这是卫岗乳业的前身。2016年12月13日，接班的那一天，白元龙感到双肩上从未有过的重压——一个近百年的老字号，传承的责任重于泰山；曾经因爱而生的卫岗乳业如何在自己的经营下继续以爱传承？
短暂的焦虑并没有扰乱白元龙的思路，他清楚传承之中万变不离其宗的依旧是企业最基本的生存能力：产品人性、渠道扁平、物流更快……白元龙的坚持，更像一种底线的坚持，然底线之上才有生机。
从此处入手，白元龙结合其治下企业江苏辉源供应链管理有限公司（下文简称辉源供应链）的供应链优势，在卫岗乳业提出“三新”“五化”战略。
“三新”意即卫岗乳业的三大平台创新：新牧场——以市场为导向，以全产业链为依托，在城市周边建立生态牧场；新供应链——毛细血管似的冷链铺设+全国领先的物流体系+国际领先的供应合作伙伴；新零售——以资本为根基，在原有的渠道基础上发展O2O模式，建立符合现代人消费模式的新零售体系。
而“五化”则是卫岗乳业落实的“新五化战略”，即牧场生态化、工厂智能化、产业链专业化、供应链精细化及品类定制化。
无疑，白元龙正在为卫岗乳业寻找新的战略支点，那就是以供给侧改革、消费升级为契机，用“三新”“五化”战略引领卫岗乳业践行“奶业共生经济”，加速中国奶业创变升级的进程。
理念上的创新给了卫岗乳业清晰的发展路径，新模式的变革在白元龙的手中开始显现。
目前，卫岗乳业已率先在全行业实现自建牧场模式，同时积极践行种养结合的循环农业生产方式，探索资源节约型、环境友好型的可持续发展模式。
在工厂智能化建设上，卫岗乳业通过自动化系统解决乳制品生产的监控管理问题，实现工厂的智能化管理，及时掌握生产信息，以市场为导向快速响应，实现弹性有效率的生产。
在产业链专业化上，卫岗乳业以生产为核心，把握产业链中的核心环节，制订产业协作标准，与众多具有分工合作关系的企业机构形成专业化集群，实现产业链的轻捷化，避免产业链不平衡所产生的风险，首创跨行业融合发展新路径。
在供应链精细化上，立足于全产业链的观点，卫岗乳业在奶源、生产、分销等环节广泛推行信息系统单项应用：在源头建立专业的牛群改良系统，精细到每一头牛的健康状况和营养需求，通过自动饲喂系统，确保奶牛的最佳健康状态；生产上，在自动化、信息化全覆盖的基础上，精耕细作，通过持续的技改投入，达到柔性生产、精益生产的水平；在分销端，准确满足零散订户、商超大客户等每一位客户的需求，同时自建网上商城，与传统线下订奶形成有效互补。在乳品全产业链各个单项应用较好的基础上，通过互联网与制造业有效融合，贯穿全产业链。
如今，智能化已是卫岗乳业的标配，供应链系统在其中起着举足轻重的作用。以前卫岗乳业只是一家生产、销售乳制品的企业，现在，除此之外，还是一家在C端向顾客提供旅游观光、消费体验、拓展消费品配送等服务，在B端提供产品定制、原料供应等服务的公司。卫岗乳业已经不仅仅是一家乳品企业，而且还是拥有新兴基因的“奶业共生经济”的有力推动者。可以毫不夸张地说，卫岗乳业已经实现了模式上的大跨越。
“目前，我们正在依托‘奶业共生经济’这一创新模式，以‘供应链升级’和‘产业结构升级’为抓手，进行全产业链的价值再造。在平台化布局、链条式延伸、循环式发展的理念下，推动卫岗乳业的‘三新’‘五化’战略实施。”一幅卫岗乳业的未来图景在白元龙手中渐渐展现。
新红利下的商业创新
什么是企业家精神？就是在永远的不确定中寻找确定。所以德鲁克认为，企业家是这样一群人，他们从来没有引起变化，但又善于捕捉变化中的商机。白元龙显然就是这样一位领导者。
商业红利的变化，让曾经的房地产、制造业这些市场宠儿慢慢让位于以TMT（互联网科技、媒体、通信）消费和商业服务领域为头部阵营的市场主体。互联网+、中等收入群体崛起、年轻一代消费行为改变让企业的时间属性进一步加快，旧商业模式的边际效益递减。
由于传统奶业重奶源、少创新以及对消费市场变化认识不清等症结，导致国产奶制品消费市场低迷，造成奶源过剩，洋品牌大行其道。如果仅靠产品，传统奶业很难在溢价的基础上做成战略和文化。在产品基础上叠加的服务才是同质化时代最大的差异化。显然，白元龙已经意识到，在这种新旧红利交替之际，企业的转型已经不能仅仅停留在“进更好的商超、更好的形象、更好的产品”等传统的做法。在卫岗乳业“三新”“五化”的背后，蕴藏着新零售与共享经济的风口。
从新服务入手，白元龙在卫岗乳业进行大刀阔斧的改革与创新。
在社区O2O产业发展上，卫岗乳业自建线上平台“卫岗天天订”，同时以订户为基础发展社区O2O，通过对订户线下提升及天天订电商平台的线下升级，利用深入订户家庭的冷链毛细物流能力，提升市场服务水平。作為乳制品行业中第一家真正意义上技术独立、具有全功能在线订购支付系统的电子商务网站，“卫岗天天订”不仅拥有自有物流配送体系，还能实现异构平台数据信息的无缝传递。这意味着卫岗乳业不仅能满足用户的周期性订购需求，还能结合新零售特征，完善集订、配、送服务为一体的社区O2O产业，满足消费升级需求。目前，“天天订”网上商城拥有20万会员，复订率达到70%，高出传统社区订奶20个百分点，有效地成为传统线下订奶的线上补充。而在核心产品之外，白元龙还将引入复购率较高的商品，发挥辉源供应链优势，拓展卫岗乳业服务的深度与广度。 在物流配送和质量管控上，依托强大的供应链后盾，卫岗乳业在精细管理上拥有雄厚基础——不仅拥有干线冷链物流体系和送奶入户的毛细物流体系，解决“最后一公里”的问题，而且还在业内开创性地实施“五小时新鲜保障，两小时新鲜直达”工程，提高产品和服务的响应速度。除此之外，毛细物流体系还将在未来担负起卫岗乳业社区O2O商品服务拓展的重任——“柴米油盐酱醋茶，25分钟必送达”。
与此同时，卫岗乳业全面实施品类定制化战略。在乳品消费升级的背景下，卫岗乳业推行品类定制化，以市场消费为导向，迎合互联网时代下消费者多元化、品质化、高端化和健康化的消费趋势，按需定制、按需开发，满足消费者的个性化需求。
白元龙的意图十分明确——通过精细化供应链，让卫岗乳业做出超预期的服务，并让这种服务成为消费者的习惯。卫岗乳业在服务上的进化，不仅将原本单一的乳品服务扩展至以乳品为中心、以高复购率的生活用品为辅的O2O上来，还可以通过社群经营及品牌传播提高复购率，实现单客复购最大化。
不仅如此，白元龙还将新商业、新服务拓展至核心产品之外，用跨界的思维融合多业态，共筑与奶业相关的新商业生态。他主张用体验打动人，不仅将工厂建成一座休闲大花园，打开围墙，欢迎市民前来参观游览；还在工厂内外设立体验点，通过烘焙、乳饮品制作等方式让大家亲身参与。用有趣的体验让人们零距离接触产品的同时，也能领会卫岗乳业的文化。此外，白元龙还提出建立观光牧场，将乳业、物流、科技、旅游深度结合，首创跨行业融合发展新路径。
在白元龙的新商业构想中，卫岗乳业不仅可以通过社区O2O、线下体验服务，积累海量用户，进而与大数据、会员等形式结合，形成新的变现渠道；还能在跨行业融合中，获得更多的合作空间与发展机会。从需求入手，再到挖掘需求，白元龙找到了卫岗乳业的商业创新之路。
责任下的管理新知
在白元龙眼中，经营企业、服务好客户是他的责任；照顾好家人、员工是他的责任；帮助有需要的人也是他的责任。“因爱而生，以爱传承”是卫岗乳业的精神，代表着一种责任与担当，而这也恰恰是白元龙管理的出发点与落脚点。
在员工眼里，白元龙就像是一家之长，为他们提供了一个安心的工作环境，创造出一个不断学习成长的平台。他提出要加强企业内部的四化建设——模块企业化、企业平台化、平台资本化、员工创客化。用“全员合伙人”的制度提升卫岗乳业竞争力。而“六个满意”——员工满意、家庭满意、客户满意、社会满意、供应商满意、股东满意，则是他源于对仁爱与人性的洞察。
比如，对于员工的购房需求，卫岗乳业给予员工无息贷款。“员工就像我的家人，同我一起为这个大家庭来打拼。如果我只关注自己的利益得失，不为别人付出，那么人才也不会汇集到我身边，不会和我一起来实现梦想。我希望公司的每一位员工都能过上有质量的生活。”
在白元龙看来，只有员工满意了，企业才能最大程度地发挥个体的创造力和能动性。员工无论是物质收入还是社会地位和荣誉得到保障了，他的家庭才会满意。家庭满意了，也能促使员工没有后顾之忧地投入到工作中来。
“这样的企业，才能生产出让客户满意的产品。得到客户的认可，你自然也会获得社会的好评，这些都是正向的促进。”在白元龙看来，企业和供应商之间应该是全产业链上的合作关系，“供应商满意了，我们的产品品质和服务才能得到外部环境的支持”。上述都做到了，企业自然会正向、健康发展，获取丰厚收益，股东自然会满意。
无论是辉源供应链，还是如今白元龙的主战场——卫岗乳业都有着设计极其精密、运行十分顺畅的管理方法。作为两家企业的舵手，这些年来，白元龙用事实证明，他不仅可以赢得关键战役，还能将系统内外的成员凝聚在一起，驱动整个组织向一个目标发起俯冲，持续成长。
德鲁克曾说：管理是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。白元龙的“艺术”已经不再单单是实践和应用那么简单，它已经成为内化了的企业力量，引领着企业不断发展。而在“综合”方面，白元龙则是一个主动击穿路径依赖，不断突破自我的人。在“奶业少帅”“供应链精英”的头衔之外，他还是一个即将参加论文答辩的博士生，一位南京大学特聘的产业教授。无论是理论上，还是领导力上，他都有着得天独厚的优势。
从开始涉足商界之时，白元龙便在自我提升的道路上一路驰骋。在他办公室的书橱里，摆着一摞大大小小的职业证书——国家高级物流师、国家高级注册供应链管理师、人力资源管理师、国家高级注册项目数据分析师、国家采购师、国家高级采购师……没人知道这些證书的背后，白元龙都付出了什么，但是他很清楚，要做自己命运和企业命运的掌控者该做些什么。
“或许用奔跑着的狼来形容我正合适。”说这话时，白元龙露出浅浅的苦笑。是的，在瞬息万变的当下带着近百年的老字号向前奔跑，责任之重让他不敢有丝毫懈怠。但他的话语中分明又透露着霸气，实干下的狼性在他的管理中发挥得淋漓尽致。了解他的人知道，这就是真实的白元龙——有着宏大理想的、一刻都停不下来的白元龙。