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妮嘉集团是一家集服装品牌设计、加工和营销一体化的服装工业集团。对于公司的总经理，也是公司的创业者刘晓来说，经过了这么多年的风里来雨里去的摸爬滚打，将企业从最初的服装手工作坊发展到如今的企业集团，他付出的努力和汗水，绝不像常人想象的出于激情的创业那么简单。也正是这个原因，刘晓的公司才更多了一些稳健和踏实，他深谙，作为一个服装品牌，要想在如今激烈的市场竞争中立足，不仅仅需要自身的良好经营，更需要与经销商建立一种和谐的商业合作关系，企业产品的渠道铺平了，销售问题自然解决了一大半。公司自成立的10多年来，已经发展了300多家经销商，并且经销商队伍非常稳定。对于众多企业老总百般挠头的经销商管理问题，妮嘉集团怎么就这么容易解决了呢，用刘晓的话说，这可是十年一剑，不是谁都能做到的……
与经销商达成共识
* 达成共识，才能共享利益
刘晓虽然没有别的创业者令人艳羡的留洋学历，也没经历过那么多现代优秀管理理念的熏陶，丰富的实战经历似乎给了他更多的启示，在妮嘉集团的发展过程中，他和他所带领的优秀的管理团队始终强调与经销商共享利益、共渡难关和共同发展，倡导合作共赢、共同成长，文化认知等经销商管理理念，与经销商形成紧密的合作关系，刘晓戏谑地说，我们现在是拴在一条绳上的蚂蚱。
合作共赢：妮嘉集团向来强调与经销商的合作共赢的理念，经销商是销售渠道的重要组成部分，是联系企业和消费者的桥梁。要想使得企业持续发展，就必须在经营过程中维护企业与经销商双方的利益，站在双方共赢的立场上，懂得共享，共同成长，向客户提供增值服务。妮嘉集团通过严格的价格体系管理和渠道分配机制，确保经销商获得相应的利润。即使在企业利益受到损害的情况下，只要在承受范围内，妮嘉集团都会优先保证经销商的利润，这一点非常重要，刘晓坚信。在市场变化情况下，使经销商始终与妮嘉集团站在一起，一起想办法，共渡难关。
妮嘉集团十分注重企业与经销商的共同发展，可以说企业发展的历史也凝聚了经销商发展的历史。因为许多经销商都是跟着妮嘉和刘晓白手起家，从小到大，随着妮嘉集团的发展壮大而成长的。在对经销商的管理中，经销商已经不自觉地将自己的发展与妮嘉命运联系在了一起，人心都是肉长的，妮嘉集团严格的区域管理和价格体系，给了经销商很大的发展成长空间。所以经销商对妮嘉集团是非常感激的，觉得自身的发展离不开妮嘉集团。
文化认知：妮嘉集团强调把经销商看成企业的组成部分，通过各种方式营造和建设共同的企业文化，经销商高层与妮嘉集团高层始终保持着很好的沟通和交流，营造共同的价值观。绝大多数经销商对妮嘉集团的企业文化都非常认可，融入了妮嘉集团的企业文化和大家庭。
“满足并引导顾客的时尚需求，并以其利益为导向，实现公司股东、员工及合作伙伴社会价值与经济价值最大化。”是妮嘉集团的企业使命，经销商作为妮嘉集团最重要的合作伙伴之一，妮嘉集团从理念上把经销商与企业的发展绑到了一起。
* 理念，在管理中固化
在经销商的管理方面，妮嘉集团管理注重两个方面：精心培养和严格管理，由此将这些企业理念传播到企业当中。
精心培养：我们强调共赢，如何才能共赢呢，服装销售行业一向是个市场准入程度很低的行业，如果没有精心的经销商培养，听之任之的发展的话，那么不管企业如何培养理念，文化，所做的工作都会付之东流，我们所要的共赢也只能是一句短暂的口号。妮嘉集团建立了完善的经销商培养体系，从经销商的选择、培育、认证、考核等方面，都有较为完善的体系。妮嘉集团业务人员不是做销售，而是帮助经销商开拓市场、销售产品，帮助经销商健全管理体系，培养经销商的经营管理能力，很多经销商都是跟着妮嘉集团的业务人员学会怎么做生意的。
严格管理：同时，妮嘉集团对经销商的管理非常严格，也包括严格的奖励和处罚措施。比如严格的区域管理、价格体系等，对经销商串货和乱价都有严格的管理措施，一旦发现就会有严格的罚款、断货等处理措施。保证了经销商的公平竞争、规范了渠道的市场秩序，也维护了企业的经营管理体系，最终维护了企业和经销商的利益。妮嘉集团在经销商严格管理方面，管理层态度非常坚决，决不姑息，这对维护一个健康的体系非常重要。
* 赢在执行
这几年不是有一本很畅销的书叫《赢在执行》吗？虽然刘晓没有亲自拜读过这本书，但是他却踏踏实实的贯彻了企业管理执行力度。在经销商管理上，妮嘉集团把经营理念和管理措施都落实到了执行层面，从而构成理念、管理和执行的三位一体的文化体系，将企业的制度体系完全地深入到了经销商管理的各个角落。
统一的价格体系：妮嘉集团对所有经销商制定了统一的销售价格，并且严格控制终端销售价。这样给所有经销商的价格是统一的，不会出现阶梯价格，能最大限度避免出现冲货，是对经销商利益的有效保护。妮嘉集团给经销商的价格都是到岸价，和进货量、距离远近没有关系。经销商完成销售任务的积极性来源于销售越多，获得的利益越多。一是公司有固定比率的返利，销量越高返利绝对量越多；二是经销商除了业务员的工资之外，海报费用、促销费用等80％都是由妮嘉集团业承担的。经销商总是希望多卖出一点，销售任务高，妮嘉集团对市场的投入和支持也多，投入是针对市场的，不是针对客户的。对于经销商乱提价的行为一旦被发现，妮嘉集团就会给予罚款，直至断货等严格处理措施。
严格的冲货管理: 妮嘉集团对每个经销商都有严格的区域划分，产品进行批号跟踪，发现冲货进行罚款，罚款三次后就取消经销商资格。罚款所得妮嘉集团并不是放入自己的口袋，而是将罚款返还给被冲货的经销商。这样被冲货经销商就会很积极反映冲货情况，从而形成良好的内部控制机制。
严格的经销商取消机制：妮嘉集团经销商的选择和审批都非常严格，需要总经理一级的审批。而且妮嘉集团认为，经销商的取消比选择更重要，需要更严格的管理。取消经销商需要有100%的理由，而且总经理刘晓等管理高层会亲自与经销商高层进行很多的沟通，防止因为一线人员的徇私舞弊和判断失误，使经销商受到不公正的待遇，也给妮嘉集团带来不必要的损失。
务实的经销商大会：妮嘉集团每年召开经销商大会，与一般企业的经销商大会不同的是，他们不仅仅是吃吃饭，发发奖而已。每年的妮嘉集团经销商大会都有明确的讨论议题，妮嘉集团的管理层会与经销商一起分析市场环境，制定经营策略，真正把经销商当成企业的一部分共商发展策略。
学习是永无止境的，为了让自己的经销商更好地提高管理，加快前进步伐，妮嘉集团还为经销商安排了丰富的培训，而且为不同类型的经销商制定不同的培训，比如对大企业培训侧重管理体系的培训，对小企业侧重与操作方法的培训。培训讲师都是来自于知名的培训机构，理论与实践相结合，使经销商切实能获得收益。所以经销商对每年的经销商大会都充满了期待，有的甚至自费派更多的人员前来参加。经销商会议一般两天，每年在不同的地方开会召开。
避免软肋成为硬伤
虽然刘晓得益于十几年来经销商管理的经验积累，但是对于他来说，坐享现有的成果是远远不够的。“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”，用这样的诗句来形容中国服装企业雨后春笋般的发展是绝对不足为过的，随着市场竞争形式的变化，妮嘉集团在经销商管理也遇到了一些棘手的难题和困惑，经销商作为厂家和市场的一个中介，在产品的价值实现过程中是绝对不可或缺的， 但是却又存在不能不面对的矛盾。经销商既可以为企业的成长扬起“顺风帆”，也可能化做“绊脚石”，究竟该如何对待这个特殊的群体呢？有效地管理经销商，让渠道的功用得到最大化发挥，很多企业都在研究这个难题，妮嘉集团也是一样。
刘晓的精明之处大概就在于他的“与时俱进”的胆略，在遇到这些问题时，他学会向外脑求助，在AMT（AMT——企业资源管理研究中心www.amteam.org）的咨询顾问面前，他将问题和盘托出。
* 要不要经销商服务KA？
由于现代渠道的兴起，传统渠道的市场份额在逐渐萎缩，而妮嘉集团一直强调经销商的利益，不想看到因为现代渠道影响与经销商建立起来的良好关系，因此希望通过经销商服务现代渠道（KA）。但经销商服务KA面临三个方面的问题：
* 现代渠道都倾向于与厂家直接合作，不希望因为经销商的参与而摊薄利润；
* 现代渠道大多是先货后款，而妮嘉集团经销商是先款后货，经销商无法承担巨大的资金压力；
* 现代渠道对供应商提供的服务要求也越来越高，而经销商由于缺乏高素质业务人员去运作这些大型卖场，更重要的是对于卖场的各种要求，经销商最终还得向厂家申请。
因此，许多公司逐步从经销商那里收回大型零售卖场，开始直接和KA合作。但妮嘉集团一方面考虑到经销商的利益，另一方面也希望借助庞大的经销商物流配送网络提供对KA的服务，在两难的抉择下，鱼和熊掌，如何取舍？
基于此情况，AMT咨询顾问提供了如下的建议：传统渠道与现代渠道必须分离；逐渐将经销商转变成KA的物流服务商。并在此基础上，AMT为妮嘉集团制定了转变的具体计划。
* 经销商竞争力减弱问题
严格限定经销商区域，给妮嘉经销商提供了广阔的发展空间，但同时也带来了一些问题，经过调查主要是由于：
* 区域市场严格划分，限制了优秀经销商的发展，平庸的经销商小富即安，不思进取。所以有的吃不饱，有的消化不了，而且在让竞争对手抢占了市场份额。
* 经销商集中在大中城市，对中小城市的二三线市场开发的积极性不够，而这部分市场空间很大，是未来的主要增长点。
AMT根据妮嘉集团的具体情况，针对以往管理和操作制度层面的不足，提出改进的建议：
* 引入经销商优胜劣汰机制，对经销商经营状况进行评估，对经营业绩不佳的经销商进行硬性淘汰，为优秀经销商提供更为广阔的发展空间；
* 通过竞争和淘汰，促使竞争力经销商不强的向二三线市场进行深度的开发。
* 渠道数据采集难
渠道数据采集对分销企业来说是一个永远的痛，渠道数据不准对企业制定营销策略、销售预测、生产计划都是非常不力的，因此妮嘉集团决定实施经销商管理系统，目前正在进行产品开发。但真正的挑战在于系统的实施，没有强势的推行策略将是非常困难的。所以，为了这套系统的顺利上线并有效实施，必须在原有的经销商管理基础上，加大淘汰和竞争选用的机制。
* 怎么让经销商不压货？
销售人员为了完成销售任务，会通过各种手段向经销商压货，导致“一年挖坑、一年填坑”的经常出现。即头一年为了完成当年销售任务，经销商压货较多，第二年就要消化大量的库存，这对企业的经营和管理分析非常不利。
AMT提供的专业建议主要是对销售部门考核经销商销量和经销商的利润，防止大量的压货，当然这需要经销商管理系统来采集相应的数据，有了系统，这些问题的解决就指日可待了。
* 经销商融资难
之前由于妮嘉集团先款后货，对于规模比较大的经销商资金压力很大，而经销商自身的融资能力有限，为了解决这个矛盾，加快规模比较大的经销商的资金运营能力，AMT咨询顾问提出由妮嘉集团帮助经销商进行融资，即妮嘉集团为经销商提供担保，从银行借贷资金，帮助经销商进行融资。
* 多产品、多品牌经营的矛盾
由于妮嘉集团是多产品多品牌的经营，有的产品和品牌市场情况好，容易盈利，而有的较难，同一个经销商如果经营多个产品和品牌，肯定将主要精力放在容易盈利的产品和品牌上，虽然对经销商各品牌和产品分开考核，但效果一直不理想，因此妮嘉集团提出发展第二品牌，建立独立于第一品牌的第二经销商网络，发展专门的经销商经营第二品牌产品。
* 经销商管理标准化问题
妮嘉集团虽然建立了相对完整的经销商管理体系，但经销商管理还远没有实现标准化，不同地区有不同的做法，好的经验没有得到充分的共享，所以经销商管理的好坏在很大程度上依赖于管理人员的水平。因此，如何共享最佳实践的经验，如何实现标准化，如何实现企业范围内的知识共享是妮嘉集团目前非常关心的问题，目前他们也正在着手筹备经销商管理的标准化手册的制定和落地工作。
白热化的销售市场竞争，要求经营更加深入和精细，达成这一目的，在于一个宽阔、有序的销售渠道的存在。产品是企业的立身之基础，渠道是企业的生存之根本。良好的销售渠道管理，是企业生存、稳定、持续发展的关键因素之一。经销商的管理则是帮助企业搞好销售渠道的重中之重，这几年，妮嘉集团的刘晓在对经销商的管理中又摸出了一些新的认识：那就是，不能让软肋变成硬伤，只有及时地发现和应对问题才能避免问题的扩大。
与经销商达成共识
* 达成共识，才能共享利益
刘晓虽然没有别的创业者令人艳羡的留洋学历，也没经历过那么多现代优秀管理理念的熏陶，丰富的实战经历似乎给了他更多的启示，在妮嘉集团的发展过程中，他和他所带领的优秀的管理团队始终强调与经销商共享利益、共渡难关和共同发展，倡导合作共赢、共同成长，文化认知等经销商管理理念，与经销商形成紧密的合作关系，刘晓戏谑地说，我们现在是拴在一条绳上的蚂蚱。
合作共赢：妮嘉集团向来强调与经销商的合作共赢的理念，经销商是销售渠道的重要组成部分，是联系企业和消费者的桥梁。要想使得企业持续发展，就必须在经营过程中维护企业与经销商双方的利益，站在双方共赢的立场上，懂得共享，共同成长，向客户提供增值服务。妮嘉集团通过严格的价格体系管理和渠道分配机制，确保经销商获得相应的利润。即使在企业利益受到损害的情况下，只要在承受范围内，妮嘉集团都会优先保证经销商的利润，这一点非常重要，刘晓坚信。在市场变化情况下，使经销商始终与妮嘉集团站在一起，一起想办法，共渡难关。
妮嘉集团十分注重企业与经销商的共同发展，可以说企业发展的历史也凝聚了经销商发展的历史。因为许多经销商都是跟着妮嘉和刘晓白手起家，从小到大，随着妮嘉集团的发展壮大而成长的。在对经销商的管理中，经销商已经不自觉地将自己的发展与妮嘉命运联系在了一起，人心都是肉长的，妮嘉集团严格的区域管理和价格体系，给了经销商很大的发展成长空间。所以经销商对妮嘉集团是非常感激的，觉得自身的发展离不开妮嘉集团。
文化认知：妮嘉集团强调把经销商看成企业的组成部分，通过各种方式营造和建设共同的企业文化，经销商高层与妮嘉集团高层始终保持着很好的沟通和交流，营造共同的价值观。绝大多数经销商对妮嘉集团的企业文化都非常认可，融入了妮嘉集团的企业文化和大家庭。
“满足并引导顾客的时尚需求，并以其利益为导向，实现公司股东、员工及合作伙伴社会价值与经济价值最大化。”是妮嘉集团的企业使命，经销商作为妮嘉集团最重要的合作伙伴之一，妮嘉集团从理念上把经销商与企业的发展绑到了一起。
* 理念，在管理中固化
在经销商的管理方面，妮嘉集团管理注重两个方面：精心培养和严格管理，由此将这些企业理念传播到企业当中。
精心培养：我们强调共赢，如何才能共赢呢，服装销售行业一向是个市场准入程度很低的行业，如果没有精心的经销商培养，听之任之的发展的话，那么不管企业如何培养理念，文化，所做的工作都会付之东流，我们所要的共赢也只能是一句短暂的口号。妮嘉集团建立了完善的经销商培养体系，从经销商的选择、培育、认证、考核等方面，都有较为完善的体系。妮嘉集团业务人员不是做销售，而是帮助经销商开拓市场、销售产品，帮助经销商健全管理体系，培养经销商的经营管理能力，很多经销商都是跟着妮嘉集团的业务人员学会怎么做生意的。
严格管理：同时，妮嘉集团对经销商的管理非常严格，也包括严格的奖励和处罚措施。比如严格的区域管理、价格体系等，对经销商串货和乱价都有严格的管理措施，一旦发现就会有严格的罚款、断货等处理措施。保证了经销商的公平竞争、规范了渠道的市场秩序，也维护了企业的经营管理体系，最终维护了企业和经销商的利益。妮嘉集团在经销商严格管理方面，管理层态度非常坚决，决不姑息，这对维护一个健康的体系非常重要。
* 赢在执行
这几年不是有一本很畅销的书叫《赢在执行》吗？虽然刘晓没有亲自拜读过这本书，但是他却踏踏实实的贯彻了企业管理执行力度。在经销商管理上，妮嘉集团把经营理念和管理措施都落实到了执行层面，从而构成理念、管理和执行的三位一体的文化体系，将企业的制度体系完全地深入到了经销商管理的各个角落。
统一的价格体系：妮嘉集团对所有经销商制定了统一的销售价格，并且严格控制终端销售价。这样给所有经销商的价格是统一的，不会出现阶梯价格，能最大限度避免出现冲货，是对经销商利益的有效保护。妮嘉集团给经销商的价格都是到岸价，和进货量、距离远近没有关系。经销商完成销售任务的积极性来源于销售越多，获得的利益越多。一是公司有固定比率的返利，销量越高返利绝对量越多；二是经销商除了业务员的工资之外，海报费用、促销费用等80％都是由妮嘉集团业承担的。经销商总是希望多卖出一点，销售任务高，妮嘉集团对市场的投入和支持也多，投入是针对市场的，不是针对客户的。对于经销商乱提价的行为一旦被发现，妮嘉集团就会给予罚款，直至断货等严格处理措施。
严格的冲货管理: 妮嘉集团对每个经销商都有严格的区域划分，产品进行批号跟踪，发现冲货进行罚款，罚款三次后就取消经销商资格。罚款所得妮嘉集团并不是放入自己的口袋，而是将罚款返还给被冲货的经销商。这样被冲货经销商就会很积极反映冲货情况，从而形成良好的内部控制机制。
严格的经销商取消机制：妮嘉集团经销商的选择和审批都非常严格，需要总经理一级的审批。而且妮嘉集团认为，经销商的取消比选择更重要，需要更严格的管理。取消经销商需要有100%的理由，而且总经理刘晓等管理高层会亲自与经销商高层进行很多的沟通，防止因为一线人员的徇私舞弊和判断失误，使经销商受到不公正的待遇，也给妮嘉集团带来不必要的损失。
务实的经销商大会：妮嘉集团每年召开经销商大会，与一般企业的经销商大会不同的是，他们不仅仅是吃吃饭，发发奖而已。每年的妮嘉集团经销商大会都有明确的讨论议题，妮嘉集团的管理层会与经销商一起分析市场环境，制定经营策略，真正把经销商当成企业的一部分共商发展策略。
学习是永无止境的，为了让自己的经销商更好地提高管理，加快前进步伐，妮嘉集团还为经销商安排了丰富的培训，而且为不同类型的经销商制定不同的培训，比如对大企业培训侧重管理体系的培训，对小企业侧重与操作方法的培训。培训讲师都是来自于知名的培训机构，理论与实践相结合，使经销商切实能获得收益。所以经销商对每年的经销商大会都充满了期待，有的甚至自费派更多的人员前来参加。经销商会议一般两天，每年在不同的地方开会召开。
避免软肋成为硬伤
虽然刘晓得益于十几年来经销商管理的经验积累，但是对于他来说，坐享现有的成果是远远不够的。“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”，用这样的诗句来形容中国服装企业雨后春笋般的发展是绝对不足为过的，随着市场竞争形式的变化，妮嘉集团在经销商管理也遇到了一些棘手的难题和困惑，经销商作为厂家和市场的一个中介，在产品的价值实现过程中是绝对不可或缺的， 但是却又存在不能不面对的矛盾。经销商既可以为企业的成长扬起“顺风帆”，也可能化做“绊脚石”，究竟该如何对待这个特殊的群体呢？有效地管理经销商，让渠道的功用得到最大化发挥，很多企业都在研究这个难题，妮嘉集团也是一样。
刘晓的精明之处大概就在于他的“与时俱进”的胆略，在遇到这些问题时，他学会向外脑求助，在AMT（AMT——企业资源管理研究中心www.amteam.org）的咨询顾问面前，他将问题和盘托出。
* 要不要经销商服务KA？
由于现代渠道的兴起，传统渠道的市场份额在逐渐萎缩，而妮嘉集团一直强调经销商的利益，不想看到因为现代渠道影响与经销商建立起来的良好关系，因此希望通过经销商服务现代渠道（KA）。但经销商服务KA面临三个方面的问题：
* 现代渠道都倾向于与厂家直接合作，不希望因为经销商的参与而摊薄利润；
* 现代渠道大多是先货后款，而妮嘉集团经销商是先款后货，经销商无法承担巨大的资金压力；
* 现代渠道对供应商提供的服务要求也越来越高，而经销商由于缺乏高素质业务人员去运作这些大型卖场，更重要的是对于卖场的各种要求，经销商最终还得向厂家申请。
因此，许多公司逐步从经销商那里收回大型零售卖场，开始直接和KA合作。但妮嘉集团一方面考虑到经销商的利益，另一方面也希望借助庞大的经销商物流配送网络提供对KA的服务，在两难的抉择下，鱼和熊掌，如何取舍？
基于此情况，AMT咨询顾问提供了如下的建议：传统渠道与现代渠道必须分离；逐渐将经销商转变成KA的物流服务商。并在此基础上，AMT为妮嘉集团制定了转变的具体计划。
* 经销商竞争力减弱问题
严格限定经销商区域，给妮嘉经销商提供了广阔的发展空间，但同时也带来了一些问题，经过调查主要是由于：
* 区域市场严格划分，限制了优秀经销商的发展，平庸的经销商小富即安，不思进取。所以有的吃不饱，有的消化不了，而且在让竞争对手抢占了市场份额。
* 经销商集中在大中城市，对中小城市的二三线市场开发的积极性不够，而这部分市场空间很大，是未来的主要增长点。
AMT根据妮嘉集团的具体情况，针对以往管理和操作制度层面的不足，提出改进的建议：
* 引入经销商优胜劣汰机制，对经销商经营状况进行评估，对经营业绩不佳的经销商进行硬性淘汰，为优秀经销商提供更为广阔的发展空间；
* 通过竞争和淘汰，促使竞争力经销商不强的向二三线市场进行深度的开发。
* 渠道数据采集难
渠道数据采集对分销企业来说是一个永远的痛，渠道数据不准对企业制定营销策略、销售预测、生产计划都是非常不力的，因此妮嘉集团决定实施经销商管理系统，目前正在进行产品开发。但真正的挑战在于系统的实施，没有强势的推行策略将是非常困难的。所以，为了这套系统的顺利上线并有效实施，必须在原有的经销商管理基础上，加大淘汰和竞争选用的机制。
* 怎么让经销商不压货？
销售人员为了完成销售任务，会通过各种手段向经销商压货，导致“一年挖坑、一年填坑”的经常出现。即头一年为了完成当年销售任务，经销商压货较多，第二年就要消化大量的库存，这对企业的经营和管理分析非常不利。
AMT提供的专业建议主要是对销售部门考核经销商销量和经销商的利润，防止大量的压货，当然这需要经销商管理系统来采集相应的数据，有了系统，这些问题的解决就指日可待了。
* 经销商融资难
之前由于妮嘉集团先款后货，对于规模比较大的经销商资金压力很大，而经销商自身的融资能力有限，为了解决这个矛盾，加快规模比较大的经销商的资金运营能力，AMT咨询顾问提出由妮嘉集团帮助经销商进行融资，即妮嘉集团为经销商提供担保，从银行借贷资金，帮助经销商进行融资。
* 多产品、多品牌经营的矛盾
由于妮嘉集团是多产品多品牌的经营，有的产品和品牌市场情况好，容易盈利，而有的较难，同一个经销商如果经营多个产品和品牌，肯定将主要精力放在容易盈利的产品和品牌上，虽然对经销商各品牌和产品分开考核，但效果一直不理想，因此妮嘉集团提出发展第二品牌，建立独立于第一品牌的第二经销商网络，发展专门的经销商经营第二品牌产品。
* 经销商管理标准化问题
妮嘉集团虽然建立了相对完整的经销商管理体系，但经销商管理还远没有实现标准化，不同地区有不同的做法，好的经验没有得到充分的共享，所以经销商管理的好坏在很大程度上依赖于管理人员的水平。因此，如何共享最佳实践的经验，如何实现标准化，如何实现企业范围内的知识共享是妮嘉集团目前非常关心的问题，目前他们也正在着手筹备经销商管理的标准化手册的制定和落地工作。
白热化的销售市场竞争，要求经营更加深入和精细，达成这一目的，在于一个宽阔、有序的销售渠道的存在。产品是企业的立身之基础，渠道是企业的生存之根本。良好的销售渠道管理，是企业生存、稳定、持续发展的关键因素之一。经销商的管理则是帮助企业搞好销售渠道的重中之重，这几年，妮嘉集团的刘晓在对经销商的管理中又摸出了一些新的认识：那就是，不能让软肋变成硬伤，只有及时地发现和应对问题才能避免问题的扩大。