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终端斗价，轻则终端投诉、罚款，重则导致整个销售体系的崩溃企业如果整天忙于调价救火，无异于舍本求末。
S市，东南沿海最发达城市之一，零售巨头沃尔玛、家乐福，国内百佳、万佳等大型连锁在此急速扩张，各门店之间以牺牲供应商利益互相斗法。名列当地进口奶粉前三甲的国际知名婴幼儿奶粉A品牌，和其他商品一样，在这种旋涡下生存着，其代理商Sam深受其害。
终端“斗价”苦了代理商
通常，终端斗价有两方面的原因：大卖场之间的价格竞争；大卖场受到中小终端的窜货冲击。
因为高知名度和高销售量，A品牌经常被零售终端特别是重点卖场树立为标杆价格，以标榜其低价形象。一旦某连锁巨头以“全市最低价”比拼另一家的“天天平价”，就会引来整个S市的降价狂潮，其他卖场或主动或被动地加入。
几个回合下来，A品牌的零售价就被“拼”得比供货价还要低了。紧接着，各卖场的通知、罚款单和消费者的投诉就如雪片般向Sam飞来，更有类似W超市这样的负毛利通知单，更令Sam心惊胆战。所谓的负毛利补偿政策，是指W根据与周边卖场的竞争需要，不定期将某些产品以低于供货价的价格卖出，期间的差额甚至是利润损失强行由供应商承担。此举虽令供应商怨声载道却又无可奈何。A品牌几乎每月都面临数额不小的“负毛利”。
作为供应商，Sam整天奔走于各大卖场之间救火，但常常是东边战事方息，西边烽火又起。
大卖场频频降价，另外一个原因就是来自于BC类终端的干扰。因为地区的差异，A品牌的地区价格差额成为BC类商家的利润来源，窜货现象严重。由于此类终端能够灵活操作，甚至在不规范运作情况下也能获利颇丰，使得A品牌的BC类终端零售价对 KA卖场形成一定冲击。
斗价、窜货，导致A品牌的价格体系越发混乱，所造成的危害，远远不止各类终端的投诉、罚款及消费者的抱怨这么简单。从更长远看，这种乱价会严重影响代理商的生意，挫伤代理商的积极性，引发更大渠道冲突。更重要的是，混乱的价格体系，直接损害了品牌的形象，使产品过早“老化”，甚至会因利润空间变小而完全消失，最终导致整个销售体系的崩溃。
作为代理商，Sam的重点工作和主要精力是促销售，抓业绩。如果整天忙于调价救火，无异于舍本求末。
此时，Sam迫切需要一种标本兼治的方法来解决这个难题。
分渠道控制价格策略
为维护整个市场价格体系，Sam建议A品牌实行分渠道控制终端价格。
在营销策略上，实行“1P+3P”合。该组合以价格为恒定值，即一旦定价进入市场，除非出于市场需要统一调整，不轻易主动做“特价”，并婉拒终端的特价要求，规避价格战，而在更新产品、深度分销、广告拉动和促销推动等方面下功夫。
1．对KA卖场，“胡萝卜+大棒”，软硬兼施。
大棒政策：对于经常主动搞乱价格的终端，尤其是顽固不化、拒不配合者，不妨挥起大棒：停止各项费用及补贴，断掉赠品，甚至撤走驻场促销员等。必要时买断终端超低特价货晶，以断货相威协。
一般来说，断货是比较有效的方法，但必须掌握好尺度，搞不好会“杀敌八百，自损一千”，得不偿失。
断货这一步，其实有矫枉过正之嫌。断货，与零售终端直接冲突、对抗，损害客情不说，也不利于 A品牌达成销售目标。因A品牌与行业龙头有一定差距，同时又要面对竞品咄咄逼人的攻势，选择断货，即便能够奏效，也无异于饮鸩止渴。而且，为应对供应商的断货惩罚，某些零售商已开始建立自己的配送中心，更加有效地给各分店配货，甚至提前“囤货”，以备不测。
断货只能是不得已而为之，不可轻易采用。
胡萝卜政策：应该适时地给终端喂些“胡萝卜”。首先是动之以情，晓之以理，通过沟通，陈说其中利害：终端降价，目的是要树立低价形象，但A品牌属知名产品，各大终端都很重视，你降他更低，大家都降价，结果一场混战下来，胜负难分，自然达不到预期目的，反而自降了产品的利润空间，“赔了夫人又折兵”。再者，A品牌产品力较强，知识含量高，营销方法应当超越传统的4P组合，加强服务营销战略：重视顾客保留、相关销售和顾客推荐。
为配合终端这一目的，A品牌尽可能派驻场促销员，直接服务终端客户，零距离面对消费者：经常与卖场联合举办相关公益活动，如“妈妈培训班”、“孕妇知识专题讲座”、“幼儿爬行比赛”之类的亲子活动，协助终端做好服务营销。
同时，在产品陈列、促销赠品等方面加大力度，给顾客更多的附加价值和意外惊喜，使消费者的关注点由价格转移到服务上去，从而有效规避价格战。
事实上，大多数卖场都知晓其中利弊，只是出于对A品牌“价格过敏”或者误判情势而陷入盲目的价格战当中。
此时，A品牌应该充当“中间调停人”的角色，分别与各终端“会晤”，做好桥梁工作，协助各大卖场统一价格。同时，给予配合较好的终端适当的“胡萝卜”。
另外，针对来自于BC类终端的干扰，一方面要控制窜货，配合KA卖场统一价格，另一方面也要说服KA卖场注意区别BC类终端的渠道和客户群体，多关注服务营销方面的突破，而不要在价格上与其纠缠火拼。
2．BC类终端，重点在控制窜货。
窜货对价格的影响，主要表现在BC类终端。要控制好窜货，首先要堵住其源头。怎样找到窜货的源头呢?
A品牌采用“区域编码识别”管理系统，把全国范围内的经销商，用编码统一管理。编码后，在产品的包装上按地区和经销商对号入座地做好标记，这样就很容易从每件产品上识别其“出身”。对于奶粉，主要是在产品的罐身与罐底刻上标记，不易涂擦或损毁，又不影响包装。
识别跨区货后，可以量刑执法，被窜货的区域首先从本区域的终端买断“外区货”，然后再由窜货的经销商照单全收。这样，窜货的经销商就是低价卖出再高价买进了。窜货严重的，就取消其销售返利或给予其他更严厉的惩罚。如此一来，BC类卖场就失去了斗价的筹码。
同时，组织销售人员加强BC类终端的铺市，把 A品牌的“盲点市场”转化成网点，编织销售网。在扫盲过程中，对于销售外区货的卖场“坚持两手抓”：一手抓窜货，坚决买断外区货；一手抓谈判，降低卖场的进入门槛，“喂些胡萝卜”，以达成合作。
对于按正常渠道进货但不执行市场指导价的卖场，则沿用KA类的“胡萝卜政策，说服其更新促销模式，转低价政策为向顾客返利：购买A产品累积若干可获得现金返利。这样既可以优惠顾客，又可以长期保留顾客，实现可持续性销售。
3．监控变价预警机制。
规范内部管理，建立监控终端变价预警机制，防患于未然。从工资构成和纪律考核上来约束销售人员之间的斗价或促成斗价的行为。
首先强化培训，使销售人员意识到：经常性的价格战会使消费者对商品失去信任，要通过加强服务来促进销售、提高业绩。事实上，优秀的导购员都能认识到：价格并非最重要的，重要的是怎样抓住顾客的心。
统一了认识，就要互相监督，控制终端。要市场人员和促销人员分片区监控管理，强调两项汇报：每周零售价格汇报，力求全局掌控终端价格动态；价格变动即时汇报：个人“责任田”里价格有变，应想尽办法稳住价格，第一时间通知市场人员协调，及时跟进补救，在价格战火未点燃之前就将其扑灭。
S市，东南沿海最发达城市之一，零售巨头沃尔玛、家乐福，国内百佳、万佳等大型连锁在此急速扩张，各门店之间以牺牲供应商利益互相斗法。名列当地进口奶粉前三甲的国际知名婴幼儿奶粉A品牌，和其他商品一样，在这种旋涡下生存着，其代理商Sam深受其害。
终端“斗价”苦了代理商
通常，终端斗价有两方面的原因：大卖场之间的价格竞争；大卖场受到中小终端的窜货冲击。
因为高知名度和高销售量，A品牌经常被零售终端特别是重点卖场树立为标杆价格，以标榜其低价形象。一旦某连锁巨头以“全市最低价”比拼另一家的“天天平价”，就会引来整个S市的降价狂潮，其他卖场或主动或被动地加入。
几个回合下来，A品牌的零售价就被“拼”得比供货价还要低了。紧接着，各卖场的通知、罚款单和消费者的投诉就如雪片般向Sam飞来，更有类似W超市这样的负毛利通知单，更令Sam心惊胆战。所谓的负毛利补偿政策，是指W根据与周边卖场的竞争需要，不定期将某些产品以低于供货价的价格卖出，期间的差额甚至是利润损失强行由供应商承担。此举虽令供应商怨声载道却又无可奈何。A品牌几乎每月都面临数额不小的“负毛利”。
作为供应商，Sam整天奔走于各大卖场之间救火，但常常是东边战事方息，西边烽火又起。
大卖场频频降价，另外一个原因就是来自于BC类终端的干扰。因为地区的差异，A品牌的地区价格差额成为BC类商家的利润来源，窜货现象严重。由于此类终端能够灵活操作，甚至在不规范运作情况下也能获利颇丰，使得A品牌的BC类终端零售价对 KA卖场形成一定冲击。
斗价、窜货，导致A品牌的价格体系越发混乱，所造成的危害，远远不止各类终端的投诉、罚款及消费者的抱怨这么简单。从更长远看，这种乱价会严重影响代理商的生意，挫伤代理商的积极性，引发更大渠道冲突。更重要的是，混乱的价格体系，直接损害了品牌的形象，使产品过早“老化”，甚至会因利润空间变小而完全消失，最终导致整个销售体系的崩溃。
作为代理商，Sam的重点工作和主要精力是促销售，抓业绩。如果整天忙于调价救火，无异于舍本求末。
此时，Sam迫切需要一种标本兼治的方法来解决这个难题。
分渠道控制价格策略
为维护整个市场价格体系，Sam建议A品牌实行分渠道控制终端价格。
在营销策略上，实行“1P+3P”合。该组合以价格为恒定值，即一旦定价进入市场，除非出于市场需要统一调整，不轻易主动做“特价”，并婉拒终端的特价要求，规避价格战，而在更新产品、深度分销、广告拉动和促销推动等方面下功夫。
1．对KA卖场，“胡萝卜+大棒”，软硬兼施。
大棒政策：对于经常主动搞乱价格的终端，尤其是顽固不化、拒不配合者，不妨挥起大棒：停止各项费用及补贴，断掉赠品，甚至撤走驻场促销员等。必要时买断终端超低特价货晶，以断货相威协。
一般来说，断货是比较有效的方法，但必须掌握好尺度，搞不好会“杀敌八百，自损一千”，得不偿失。
断货这一步，其实有矫枉过正之嫌。断货，与零售终端直接冲突、对抗，损害客情不说，也不利于 A品牌达成销售目标。因A品牌与行业龙头有一定差距，同时又要面对竞品咄咄逼人的攻势，选择断货，即便能够奏效，也无异于饮鸩止渴。而且，为应对供应商的断货惩罚，某些零售商已开始建立自己的配送中心，更加有效地给各分店配货，甚至提前“囤货”，以备不测。
断货只能是不得已而为之，不可轻易采用。
胡萝卜政策：应该适时地给终端喂些“胡萝卜”。首先是动之以情，晓之以理，通过沟通，陈说其中利害：终端降价，目的是要树立低价形象，但A品牌属知名产品，各大终端都很重视，你降他更低，大家都降价，结果一场混战下来，胜负难分，自然达不到预期目的，反而自降了产品的利润空间，“赔了夫人又折兵”。再者，A品牌产品力较强，知识含量高，营销方法应当超越传统的4P组合，加强服务营销战略：重视顾客保留、相关销售和顾客推荐。
为配合终端这一目的，A品牌尽可能派驻场促销员，直接服务终端客户，零距离面对消费者：经常与卖场联合举办相关公益活动，如“妈妈培训班”、“孕妇知识专题讲座”、“幼儿爬行比赛”之类的亲子活动，协助终端做好服务营销。
同时，在产品陈列、促销赠品等方面加大力度，给顾客更多的附加价值和意外惊喜，使消费者的关注点由价格转移到服务上去，从而有效规避价格战。
事实上，大多数卖场都知晓其中利弊，只是出于对A品牌“价格过敏”或者误判情势而陷入盲目的价格战当中。
此时，A品牌应该充当“中间调停人”的角色，分别与各终端“会晤”，做好桥梁工作，协助各大卖场统一价格。同时，给予配合较好的终端适当的“胡萝卜”。
另外，针对来自于BC类终端的干扰，一方面要控制窜货，配合KA卖场统一价格，另一方面也要说服KA卖场注意区别BC类终端的渠道和客户群体，多关注服务营销方面的突破，而不要在价格上与其纠缠火拼。
2．BC类终端，重点在控制窜货。
窜货对价格的影响，主要表现在BC类终端。要控制好窜货，首先要堵住其源头。怎样找到窜货的源头呢?
A品牌采用“区域编码识别”管理系统，把全国范围内的经销商，用编码统一管理。编码后，在产品的包装上按地区和经销商对号入座地做好标记，这样就很容易从每件产品上识别其“出身”。对于奶粉，主要是在产品的罐身与罐底刻上标记，不易涂擦或损毁，又不影响包装。
识别跨区货后，可以量刑执法，被窜货的区域首先从本区域的终端买断“外区货”，然后再由窜货的经销商照单全收。这样，窜货的经销商就是低价卖出再高价买进了。窜货严重的，就取消其销售返利或给予其他更严厉的惩罚。如此一来，BC类卖场就失去了斗价的筹码。
同时，组织销售人员加强BC类终端的铺市，把 A品牌的“盲点市场”转化成网点，编织销售网。在扫盲过程中，对于销售外区货的卖场“坚持两手抓”：一手抓窜货，坚决买断外区货；一手抓谈判，降低卖场的进入门槛，“喂些胡萝卜”，以达成合作。
对于按正常渠道进货但不执行市场指导价的卖场，则沿用KA类的“胡萝卜政策，说服其更新促销模式，转低价政策为向顾客返利：购买A产品累积若干可获得现金返利。这样既可以优惠顾客，又可以长期保留顾客，实现可持续性销售。
3．监控变价预警机制。
规范内部管理，建立监控终端变价预警机制，防患于未然。从工资构成和纪律考核上来约束销售人员之间的斗价或促成斗价的行为。
首先强化培训，使销售人员意识到：经常性的价格战会使消费者对商品失去信任，要通过加强服务来促进销售、提高业绩。事实上，优秀的导购员都能认识到：价格并非最重要的，重要的是怎样抓住顾客的心。
统一了认识，就要互相监督，控制终端。要市场人员和促销人员分片区监控管理，强调两项汇报：每周零售价格汇报，力求全局掌控终端价格动态；价格变动即时汇报：个人“责任田”里价格有变，应想尽办法稳住价格，第一时间通知市场人员协调，及时跟进补救，在价格战火未点燃之前就将其扑灭。