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在2012年度商品质量检测中，“杉杉”羽绒服等6款服装在京被曝不合格。这不是孤例，频繁出现的服装类企业质量问题以及整个服装行业的高库存状况，让人不得不深思行业的多元化拓展战略的正确性。在专业化与多元化的发展道路上，杉杉、雅戈尔、红豆等龙头公司也许真的应该思索一下该如何平衡战略的天平。
事实上，多元化发展战略本身并无可厚非，但杉杉们多元化战略面临的主业衰退甚至是频出质量问题的事件反映出两大问题：一是企业在快速多元化后没有实现战略管理架构的优化升级，延续传统的单一产品线管理架构导致整个管理过程失控；二是盲目多元化背后导致企业相对有限的资源或被套牢，或被分散，缺少整体高强度资源支持导致主业最终的没落。杉杉、雅戈尔们多元化困局充分体现了战略规划上的乏力，也成为中国企业跟风式多元化发展战略困局的缩影。
扭曲的商业模式
2010年末至今不到3年时间，杉杉旗下产品已至少4次被曝质量问题，从保暖内衣到棉袜再到羽绒服，杉杉不合格产品种类可谓“够齐全”。
然而，真正的隐忧还不是反复出现的质量问题，而是对杉杉股份业务板块结构分布与当前质量问题频出的关联式分析。截至目前，杉杉股份已成为全球综合规模最大、种类最齐的锂离子电池材料专业供应商之一；锂电池材料已取代最初起家的纺织服装，成为第一大主营业务。据杉杉控股官方网站消息显示，当前的杉杉除了本业服装以及当前最大的营收来源杉杉科技外，还深入涉足金融、贸易以及房地产等领域。以房地产板块为例，今年2月，杉杉股份与中国海运（集团）总公司旗下3家公司组成中海工业联合体，为竞买上海黄浦江沿岸一地块博弈114轮，但以失败告终。杉杉股份在金融、地产领域的投资取得了不俗的市场业绩，但其服装主业地位的不断衰落却是不争的事实。
相比杉杉股份，雅戈尔的多元化之路却略为坎坷。依靠服装板块立足发展后，雅戈尔进军房地产领域实施多元化，然而也正是这一举动让其患上了严重的地产依赖症，多个重金拿下的地王项目如今多陷入销售不畅的尴尬局面。年报显示，2012年雅戈尔房地产业务收入占比已达48.24%，超过了服装主业，这与杉杉股份的境遇似乎一致。但截至2012年年底，雅戈尔的存货余额达234.73亿元，除去服装业务的库存金额15.21亿元，地产业务的库存达200多亿元，占比雅戈尔去年年末流动资产的七成。
按照雅戈尔董事长李如成的说法，由于房地产市场资本市场融资功能的丧失，房地产和服装混业经营的状况已经严重制约了公司整体的发展。雅戈尔将会根据资金总量对房地产业务进行区域性调整，并扩大品牌服装的生产经营，重回服装主业。
同病相怜的还有红豆股份。公司2012年年报显示，受房地产业务同比下降幅度较大影响，2012年公司净利下降18.66%，主营业务收入总体略有下降。
不难发现，在服装、地产、金融投资组成的服装企业多元化发展框架下，服装主业成为企业套取现金流的工具，最终这些资金进入到房地产、金融等投资回报率高的行业板块，最后导致整个服装企业发展循环的改变。然而，服装企业的快速多元化战略显然已经让整个服装企业的规模体量呈现出畸形发展态势，这显然是一种被扭曲了的发展方式。
多元化并没有罪
多元化发展战略本身并不具备优劣属性，它甚至是一种在不同产业领域间为剩余资金寻求最优资本回报率的方式，只是根据不同企业会显现出不同的结果而已。在全球范围内，不乏一些成功实现多元化发展战略的企业，当然多元化发展失败的案例也比比皆是。
通用电气一般会被当作是公司多元化的代名词。原总裁杰克？韦尔奇也不无自豪地表示，“各业务分部的共同运营，使得整个通用电气的力量远远大于各业务部门的简单叠加。”但随着2008年金融危机爆发，通用电气的金融部门GE资本遭受重创，陷入投资亏损、资本不足和信用评级下降的境地。受其拖累，通用电气出现自2003年以来的首次盈利下滑，公司股价从2008年初的37美元下跌到2009年2月的不足10美元，跌幅近80%。
美国杜邦公司（DuPont）也为全球产业界贡献了一个经典的可供借鉴的失败案例。在经历了1973和1979年石油危机后，杜邦公司以当时史无前例的天价70亿美元收购CONOCO石油公司。按照杜邦与其投资银行的盘算，未来杜邦将形成石油生产、石化纤维等纵向一体化的产业布局，无论市场怎么变动其都将立于不败之地。但结果是杜邦公司收购的消息一出，其股价迅速大跌，最终不得不选择出售并购而来的石油公司。
全球企业因多元化战略规划不力而走向衰落的案例比比皆是，究竟如何找到真正适合企业的多元化发展路径成为困扰企业的难题。事实上，多元化战略的本质并不是简单实现产业板块的堆积，而是一种能力的拓展，这种能力又更多地聚焦在两个领域：一是管理，二是核心技术。
企业要实现多元化发展首要的是要构建起能够适应多元化发展战略的管理架构，也就是整个内部的管控体系要跟得上，杉杉股份在多元化后频繁出现质量问题以及雅戈尔地产板块多次陷入纠纷便充分说明了这一点。也就是说，企业多元化的前提是再造业务流程，探索制度化的管理创新模式，形成对各个事业单元的个性化、针对性管理。
多元化的发展不能是盲目地扩展产业，而应是一种对核心竞争能力的拓展与补充。以三星电子为例，其在多元化布局方面便是遵循着这一原则，最终形成了覆盖关键元器件、关键原材料、关键部件以及整机的完整布局，而这一布局的主线或许就是企业核心竞争力的延伸与拓展。企业一方面要充分发挥主业的带动作用，依托自己的核心优势，将经营范围延伸至原有专长能充分发挥的领域，另一方面还要以“技术相关”为行业拓展路线，通过进行主业横向相关的业务扩充，提升竞争力。
多元化并没有罪，有罪的是找不到多元化拓展的方向与目标。当前中国企业在多元化发展与专业化发展道路上的争议颇多，但希望所有的企业都能以自己的核心竞争力为出发点，真正探索出适合自己的发展道路。
事实上，多元化发展战略本身并无可厚非，但杉杉们多元化战略面临的主业衰退甚至是频出质量问题的事件反映出两大问题：一是企业在快速多元化后没有实现战略管理架构的优化升级，延续传统的单一产品线管理架构导致整个管理过程失控；二是盲目多元化背后导致企业相对有限的资源或被套牢，或被分散，缺少整体高强度资源支持导致主业最终的没落。杉杉、雅戈尔们多元化困局充分体现了战略规划上的乏力，也成为中国企业跟风式多元化发展战略困局的缩影。
扭曲的商业模式
2010年末至今不到3年时间，杉杉旗下产品已至少4次被曝质量问题，从保暖内衣到棉袜再到羽绒服，杉杉不合格产品种类可谓“够齐全”。
然而，真正的隐忧还不是反复出现的质量问题，而是对杉杉股份业务板块结构分布与当前质量问题频出的关联式分析。截至目前，杉杉股份已成为全球综合规模最大、种类最齐的锂离子电池材料专业供应商之一；锂电池材料已取代最初起家的纺织服装，成为第一大主营业务。据杉杉控股官方网站消息显示，当前的杉杉除了本业服装以及当前最大的营收来源杉杉科技外，还深入涉足金融、贸易以及房地产等领域。以房地产板块为例，今年2月，杉杉股份与中国海运（集团）总公司旗下3家公司组成中海工业联合体，为竞买上海黄浦江沿岸一地块博弈114轮，但以失败告终。杉杉股份在金融、地产领域的投资取得了不俗的市场业绩，但其服装主业地位的不断衰落却是不争的事实。
相比杉杉股份，雅戈尔的多元化之路却略为坎坷。依靠服装板块立足发展后，雅戈尔进军房地产领域实施多元化，然而也正是这一举动让其患上了严重的地产依赖症，多个重金拿下的地王项目如今多陷入销售不畅的尴尬局面。年报显示，2012年雅戈尔房地产业务收入占比已达48.24%，超过了服装主业，这与杉杉股份的境遇似乎一致。但截至2012年年底，雅戈尔的存货余额达234.73亿元，除去服装业务的库存金额15.21亿元，地产业务的库存达200多亿元，占比雅戈尔去年年末流动资产的七成。
按照雅戈尔董事长李如成的说法，由于房地产市场资本市场融资功能的丧失，房地产和服装混业经营的状况已经严重制约了公司整体的发展。雅戈尔将会根据资金总量对房地产业务进行区域性调整，并扩大品牌服装的生产经营，重回服装主业。
同病相怜的还有红豆股份。公司2012年年报显示，受房地产业务同比下降幅度较大影响，2012年公司净利下降18.66%，主营业务收入总体略有下降。
不难发现，在服装、地产、金融投资组成的服装企业多元化发展框架下，服装主业成为企业套取现金流的工具，最终这些资金进入到房地产、金融等投资回报率高的行业板块，最后导致整个服装企业发展循环的改变。然而，服装企业的快速多元化战略显然已经让整个服装企业的规模体量呈现出畸形发展态势，这显然是一种被扭曲了的发展方式。
多元化并没有罪
多元化发展战略本身并不具备优劣属性，它甚至是一种在不同产业领域间为剩余资金寻求最优资本回报率的方式，只是根据不同企业会显现出不同的结果而已。在全球范围内，不乏一些成功实现多元化发展战略的企业，当然多元化发展失败的案例也比比皆是。
通用电气一般会被当作是公司多元化的代名词。原总裁杰克？韦尔奇也不无自豪地表示，“各业务分部的共同运营，使得整个通用电气的力量远远大于各业务部门的简单叠加。”但随着2008年金融危机爆发，通用电气的金融部门GE资本遭受重创，陷入投资亏损、资本不足和信用评级下降的境地。受其拖累，通用电气出现自2003年以来的首次盈利下滑，公司股价从2008年初的37美元下跌到2009年2月的不足10美元，跌幅近80%。
美国杜邦公司（DuPont）也为全球产业界贡献了一个经典的可供借鉴的失败案例。在经历了1973和1979年石油危机后，杜邦公司以当时史无前例的天价70亿美元收购CONOCO石油公司。按照杜邦与其投资银行的盘算，未来杜邦将形成石油生产、石化纤维等纵向一体化的产业布局，无论市场怎么变动其都将立于不败之地。但结果是杜邦公司收购的消息一出，其股价迅速大跌，最终不得不选择出售并购而来的石油公司。
全球企业因多元化战略规划不力而走向衰落的案例比比皆是，究竟如何找到真正适合企业的多元化发展路径成为困扰企业的难题。事实上，多元化战略的本质并不是简单实现产业板块的堆积，而是一种能力的拓展，这种能力又更多地聚焦在两个领域：一是管理，二是核心技术。
企业要实现多元化发展首要的是要构建起能够适应多元化发展战略的管理架构，也就是整个内部的管控体系要跟得上，杉杉股份在多元化后频繁出现质量问题以及雅戈尔地产板块多次陷入纠纷便充分说明了这一点。也就是说，企业多元化的前提是再造业务流程，探索制度化的管理创新模式，形成对各个事业单元的个性化、针对性管理。
多元化的发展不能是盲目地扩展产业，而应是一种对核心竞争能力的拓展与补充。以三星电子为例，其在多元化布局方面便是遵循着这一原则，最终形成了覆盖关键元器件、关键原材料、关键部件以及整机的完整布局，而这一布局的主线或许就是企业核心竞争力的延伸与拓展。企业一方面要充分发挥主业的带动作用，依托自己的核心优势，将经营范围延伸至原有专长能充分发挥的领域，另一方面还要以“技术相关”为行业拓展路线，通过进行主业横向相关的业务扩充，提升竞争力。
多元化并没有罪，有罪的是找不到多元化拓展的方向与目标。当前中国企业在多元化发展与专业化发展道路上的争议颇多，但希望所有的企业都能以自己的核心竞争力为出发点，真正探索出适合自己的发展道路。