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“西田的东芝”步入第三个年头
原编者按：过去的十年，东芝销售额一直偏安于5万亿日元一隅，但西田出任总裁后，开始实施“进攻型的经营”，企业步入快速增长的轨道。但是，战线不断拉长以后，问题也接二连三地暴露了出来。
“长期以来，我们的成长速度都不是很高。”4月12日，东芝西田厚聪总裁在“经营方针说明会”上说完这句话以后，开始提高了声调，用很明亮的声音说：
“我们在1995年让销售额跃进5万亿日元以后，连续10年都是这个数字，这期间的增长率为1.3%。2005年我出任总裁后，销售额开始上升到了6万亿日元，增长率为8.7%,06年又跃进到7万亿日元，增长率是12%。我觉得我们总算是驶入到了增长的快车道。”
东芝位列日立制作所之后，为日本国内第二大综合机电厂家，但是这些年开始向半导体事业及核能事业集中力量投资，给人一种要“摆脱综合”的感觉。西田总裁在2005年就任以后，身为大型机电厂家，要实施“进攻型经营”，业内十分罕见。其就任总裁后，东芝的股票价格在两年内翻了一番，单从股票价格上看，市场目前对西田总裁的“进攻型经营”评价良好。
比如，在音乐便携机上使用的NAND闪存方面，东芝3年内投下1万亿日元的巨资，保持了位居韩国三星电子之后的世界第二名的成绩。本次发表的《新中期经营计划》中，到2009年底的三年内，投资额比上一个三年时间的投资要多出大约3000亿日元，达到17500亿日元，其中1万亿日元是要投入到半导体方面的。
在核电方面，2006年收购了世界上最大的压水堆型(PWR)技术企业美国西屋公司，东芝成为世界上惟一的同时拥有沸水堆型(BWR)与压水堆型两种技术的厂家。西田总裁十分热衷于此次收购，其他竞争厂家评价说：“他们出的价格比业内预想的多出了一倍。”
核电站的订单非常多，原计划用17年时间回收投资成本，但现在看来有14年已经足够了，西田总裁说：“我们希望只用13年时间，或者是缩短到12年。收购西屋以后，我们可以参与原料方面的事业，进入到这个领域后，投资成本的回收也将更加快速。我们有意进入核原料的再处理方面的业务中去。”由于在财务上与西屋公司连结决算，仅此一项，2007年东芝的销售额提高了2800亿日元。
东芝销售额徘徊在5万亿日元上已足足有10年时间，西田就任总裁后开始迅速提升。
在西田就任总裁3年后，他打出了一个新的旗号：大增收增益计划（即营收、利润均大幅上升计划——译者注）。西田说：“我希望在2010年让销售额做到9.5万亿日元，到时我们的利润为4800亿日元，利润率做到5%。我觉得我们的目标并不高，希望在运作中争取更好的成绩。”他接着说：“我们内部的实施计划所设定的目标值更高一些。”其积极的态势，让人惊讶不已。
特色经营者
西田总裁作为“特色经营者”是出了大名的。他1968年早稻田大学第一政治经济系毕业，1970年学完东京大学研究生院的政治学研究科硕士课程，专业为欧洲政治思想史，在上学期间就与伊朗出生的现夫人结了婚，1973年作为东芝在伊朗的企业职员进入东芝，后又于1975年转调到东芝总公司，此时他已经31岁。进入东芝以后，西田基本上只做了一件事，那就是让东芝的笔记本电脑称霸全世界。
西田总裁的积极进取政策，是有经营哲学、历史哲学作为强大背景支持的。他就任总裁后有句特别喜欢说的话：“危机意识、紧迫感”。这句话来自美国哈佛大学约翰·柯达教授的组织理论。西田说：“只有使用新的方法，才能让资源所具有的内在价值获得更大的冲击力。”他特别强调“东芝创新”，这些实际上与已故的皮特·德拉加教授的技术革新定义是非常相近的。
市场占有率对收益、质量对成本、差异化对大众化等等，两者尖锐对立，不可兼而取之。但西田就任总裁以后，强调的是在更高的层次上让两者取得平衡，他认为这里有一个“扬弃”的过程，他的这种思想实际上是受到了19世纪德国哲学家黑格尔的影响。
最典型的例子大概要算是平板电视事业了。“液晶面板是大众化产品”，所以东芝从韩国厂家那里购买高质量的低价面板，而映像技术则使用了自己独自开发的系统LSI，液晶面板是大众化产品，但在图像方面则通过半导体元件来实现差异化。
在新一代面板上，东芝正在寻求新的差异化。西田总裁说：“真正能决一雌雄的，要在2008年北京召开奥运会的时候，从那时起到2011年，日本电视信号要完全数码化。”东芝正在开发SED(表面电解屏幕)电视及有机EL(电子发光)电视。
在东芝的新中期计划中，电视销售额的年平均增长率为11%，数值设定的非常高。即便如此，西田总裁还说：“这里面不包括新一代平板电视，我们的数字相当的保守。”
差别化的焦点：新一代与欧洲
在新一代平板电视的面板方面，相关的开发正笼罩着一层厚厚的黑云。
东芝与佳能合资建了一家企业，共同着手开发SED电视。但是2006年向佳能提供SED技术的美国纳米专业技术公司认为，“是我们把技术提供给了佳能，而并不是佳能与东芝的合资企业。”该公司向美国得克萨斯州地方法院起诉佳能，说“佳能违反了专利条约，我们与佳能的合同本身已经无效。”该法院在今年2月作出了判决，5月4日又作出了终审判决，结果都是纳米公司胜诉，目前佳能准备把诉讼战打下去。
过去在SED电视的开发上，因为技术原因已经两次推迟了产品化时间，西田总裁对在2007年实现产品化很有信心，他说：“我们在战略上没有变化。”但是，如果佳能的诉讼长期不能得出结果的话，产品化将进一步推延。
有机EL电视能否成为差异化产品，目前也很难说。索尼在2007年已经发表了相关产品，而西田总裁则要“在2009年拿出大型有机EL电视”，与索尼之间有两年的时间差，靠这样的技术实现差异化，困难重重。
问题是如果不在新一代电视方面实现与其他企业的差异化，东芝的电视事业就很难从以往的低效中摆脱出来。
东芝的数码产品部门包括电视在内，其销售额将近3万亿日元，占公司总体销售额的4成左右，但利润却只占6%。
另一方面，半导体、液晶等电子产品部门，销售额比重为2成，利润却占了东芝总体的将近一半。西田总裁说：“我们需要考虑各个事业部门的合作问题。”他把电视、电脑、手机、硬盘等数据产品部门与电子产品部门当成了两个重要成长领域，但从东芝的新中期计划看，数码产品部门很有可能拖整个公司的后腿。
除了新一代电视以外，新一代DVD规格“HD-DVD”的刻录机也是令人头痛的一个问题。
HD-DVD刻录机是东芝差异化产品的一支力量，公司期待它能提升数码产品部门的收益。2006年的销售量为25万台，在美国投入廉价版以后，2007年的销售计划是300万台。据负责财务的常务董事村冈富美雄说，削减销售促进费以后，公司能拿到利润。
但是，索尼、松下电器产业等已经构筑了与东芝对抗的蓝光阵营，他们销售的蓝光游戏机“PS3”已经达到500万台，竞争已经日益激烈，现在不是考虑“市场占有率与利润”问题的时候，是市场占有率与收益同时面临强敌，难攻不破。新一代DVD成了西田总裁经营哲学的试金石。
除了数码产品以外，西田总裁说：“只在日本生产销售的话，我们已经没有了生存的余地。”这里指的是手机。东芝开始和诺基亚等强势企业联合，到欧洲开拓手机市场。手机的研发费用很高，日本国内各厂家已经苦战数年，进入到了消耗战阶段。西田总裁希望国际化以后让生产规模上一个台阶，同时能打出与日本国内厂家不同的特色。“手机不会失去美国市场。”西田总裁说。东芝在日本国内占据了POS终端的生产首位，今后准备把该收款机销售到欧洲去。
能实现目标吗？
目前在东芝的全部事业中，利润率超过5%的除了半导体，就是CT图像诊断装置等医疗器械及广播机械了。公司最强大的阵营为电力事业部门，其营业利润率为4%，没有达到5%的目标。
半导体事业为东芝挣到了大量的利润，但这里也不是磐石一块。2006年NAND闪存的价格降低了7成，结果让东芝的营业利润计划不得不向下调整。新中期计划的如意算盘是，在数量上按年130%的速度增加，但预测的销售价格为降价50%左右。
西田总裁的“进攻”能否成功，市场正拭目以待。
原文刊载于日本《东洋经济周刊》（2006年5月19日）。陈言编译。
《东洋经济周刊》授权《经济》杂志独家刊登中文译稿。未经《经济》杂志社许可，任何人不得转载、摘录、引用本文全部或部分内容。
原编者按：过去的十年，东芝销售额一直偏安于5万亿日元一隅，但西田出任总裁后，开始实施“进攻型的经营”，企业步入快速增长的轨道。但是，战线不断拉长以后，问题也接二连三地暴露了出来。
“长期以来，我们的成长速度都不是很高。”4月12日，东芝西田厚聪总裁在“经营方针说明会”上说完这句话以后，开始提高了声调，用很明亮的声音说：
“我们在1995年让销售额跃进5万亿日元以后，连续10年都是这个数字，这期间的增长率为1.3%。2005年我出任总裁后，销售额开始上升到了6万亿日元，增长率为8.7%,06年又跃进到7万亿日元，增长率是12%。我觉得我们总算是驶入到了增长的快车道。”
东芝位列日立制作所之后，为日本国内第二大综合机电厂家，但是这些年开始向半导体事业及核能事业集中力量投资，给人一种要“摆脱综合”的感觉。西田总裁在2005年就任以后，身为大型机电厂家，要实施“进攻型经营”，业内十分罕见。其就任总裁后，东芝的股票价格在两年内翻了一番，单从股票价格上看，市场目前对西田总裁的“进攻型经营”评价良好。
比如，在音乐便携机上使用的NAND闪存方面，东芝3年内投下1万亿日元的巨资，保持了位居韩国三星电子之后的世界第二名的成绩。本次发表的《新中期经营计划》中，到2009年底的三年内，投资额比上一个三年时间的投资要多出大约3000亿日元，达到17500亿日元，其中1万亿日元是要投入到半导体方面的。
在核电方面，2006年收购了世界上最大的压水堆型(PWR)技术企业美国西屋公司，东芝成为世界上惟一的同时拥有沸水堆型(BWR)与压水堆型两种技术的厂家。西田总裁十分热衷于此次收购，其他竞争厂家评价说：“他们出的价格比业内预想的多出了一倍。”
核电站的订单非常多，原计划用17年时间回收投资成本，但现在看来有14年已经足够了，西田总裁说：“我们希望只用13年时间，或者是缩短到12年。收购西屋以后，我们可以参与原料方面的事业，进入到这个领域后，投资成本的回收也将更加快速。我们有意进入核原料的再处理方面的业务中去。”由于在财务上与西屋公司连结决算，仅此一项，2007年东芝的销售额提高了2800亿日元。
东芝销售额徘徊在5万亿日元上已足足有10年时间，西田就任总裁后开始迅速提升。
在西田就任总裁3年后，他打出了一个新的旗号：大增收增益计划（即营收、利润均大幅上升计划——译者注）。西田说：“我希望在2010年让销售额做到9.5万亿日元，到时我们的利润为4800亿日元，利润率做到5%。我觉得我们的目标并不高，希望在运作中争取更好的成绩。”他接着说：“我们内部的实施计划所设定的目标值更高一些。”其积极的态势，让人惊讶不已。
特色经营者
西田总裁作为“特色经营者”是出了大名的。他1968年早稻田大学第一政治经济系毕业，1970年学完东京大学研究生院的政治学研究科硕士课程，专业为欧洲政治思想史，在上学期间就与伊朗出生的现夫人结了婚，1973年作为东芝在伊朗的企业职员进入东芝，后又于1975年转调到东芝总公司，此时他已经31岁。进入东芝以后，西田基本上只做了一件事，那就是让东芝的笔记本电脑称霸全世界。
西田总裁的积极进取政策，是有经营哲学、历史哲学作为强大背景支持的。他就任总裁后有句特别喜欢说的话：“危机意识、紧迫感”。这句话来自美国哈佛大学约翰·柯达教授的组织理论。西田说：“只有使用新的方法，才能让资源所具有的内在价值获得更大的冲击力。”他特别强调“东芝创新”，这些实际上与已故的皮特·德拉加教授的技术革新定义是非常相近的。
市场占有率对收益、质量对成本、差异化对大众化等等，两者尖锐对立，不可兼而取之。但西田就任总裁以后，强调的是在更高的层次上让两者取得平衡，他认为这里有一个“扬弃”的过程，他的这种思想实际上是受到了19世纪德国哲学家黑格尔的影响。
最典型的例子大概要算是平板电视事业了。“液晶面板是大众化产品”，所以东芝从韩国厂家那里购买高质量的低价面板，而映像技术则使用了自己独自开发的系统LSI，液晶面板是大众化产品，但在图像方面则通过半导体元件来实现差异化。
在新一代面板上，东芝正在寻求新的差异化。西田总裁说：“真正能决一雌雄的，要在2008年北京召开奥运会的时候，从那时起到2011年，日本电视信号要完全数码化。”东芝正在开发SED(表面电解屏幕)电视及有机EL(电子发光)电视。
在东芝的新中期计划中，电视销售额的年平均增长率为11%，数值设定的非常高。即便如此，西田总裁还说：“这里面不包括新一代平板电视，我们的数字相当的保守。”
差别化的焦点：新一代与欧洲
在新一代平板电视的面板方面，相关的开发正笼罩着一层厚厚的黑云。
东芝与佳能合资建了一家企业，共同着手开发SED电视。但是2006年向佳能提供SED技术的美国纳米专业技术公司认为，“是我们把技术提供给了佳能，而并不是佳能与东芝的合资企业。”该公司向美国得克萨斯州地方法院起诉佳能，说“佳能违反了专利条约，我们与佳能的合同本身已经无效。”该法院在今年2月作出了判决，5月4日又作出了终审判决，结果都是纳米公司胜诉，目前佳能准备把诉讼战打下去。
过去在SED电视的开发上，因为技术原因已经两次推迟了产品化时间，西田总裁对在2007年实现产品化很有信心，他说：“我们在战略上没有变化。”但是，如果佳能的诉讼长期不能得出结果的话，产品化将进一步推延。
有机EL电视能否成为差异化产品，目前也很难说。索尼在2007年已经发表了相关产品，而西田总裁则要“在2009年拿出大型有机EL电视”，与索尼之间有两年的时间差，靠这样的技术实现差异化，困难重重。
问题是如果不在新一代电视方面实现与其他企业的差异化，东芝的电视事业就很难从以往的低效中摆脱出来。
东芝的数码产品部门包括电视在内，其销售额将近3万亿日元，占公司总体销售额的4成左右，但利润却只占6%。
另一方面，半导体、液晶等电子产品部门，销售额比重为2成，利润却占了东芝总体的将近一半。西田总裁说：“我们需要考虑各个事业部门的合作问题。”他把电视、电脑、手机、硬盘等数据产品部门与电子产品部门当成了两个重要成长领域，但从东芝的新中期计划看，数码产品部门很有可能拖整个公司的后腿。
除了新一代电视以外，新一代DVD规格“HD-DVD”的刻录机也是令人头痛的一个问题。
HD-DVD刻录机是东芝差异化产品的一支力量，公司期待它能提升数码产品部门的收益。2006年的销售量为25万台，在美国投入廉价版以后，2007年的销售计划是300万台。据负责财务的常务董事村冈富美雄说，削减销售促进费以后，公司能拿到利润。
但是，索尼、松下电器产业等已经构筑了与东芝对抗的蓝光阵营，他们销售的蓝光游戏机“PS3”已经达到500万台，竞争已经日益激烈，现在不是考虑“市场占有率与利润”问题的时候，是市场占有率与收益同时面临强敌，难攻不破。新一代DVD成了西田总裁经营哲学的试金石。
除了数码产品以外，西田总裁说：“只在日本生产销售的话，我们已经没有了生存的余地。”这里指的是手机。东芝开始和诺基亚等强势企业联合，到欧洲开拓手机市场。手机的研发费用很高，日本国内各厂家已经苦战数年，进入到了消耗战阶段。西田总裁希望国际化以后让生产规模上一个台阶，同时能打出与日本国内厂家不同的特色。“手机不会失去美国市场。”西田总裁说。东芝在日本国内占据了POS终端的生产首位，今后准备把该收款机销售到欧洲去。
能实现目标吗？
目前在东芝的全部事业中，利润率超过5%的除了半导体，就是CT图像诊断装置等医疗器械及广播机械了。公司最强大的阵营为电力事业部门，其营业利润率为4%，没有达到5%的目标。
半导体事业为东芝挣到了大量的利润，但这里也不是磐石一块。2006年NAND闪存的价格降低了7成，结果让东芝的营业利润计划不得不向下调整。新中期计划的如意算盘是，在数量上按年130%的速度增加，但预测的销售价格为降价50%左右。
西田总裁的“进攻”能否成功，市场正拭目以待。
原文刊载于日本《东洋经济周刊》（2006年5月19日）。陈言编译。
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