论文部分内容阅读
当主要冲突已经被对手解决了，我们该怎么办？
别担心！
与其在一条赛道上，和对手争得你死我活，不如制造冲突，创造需求，改变赛道，重构市场。
一、制造冲突就是创造需求！
冲突理论认为：制造冲突，就是创造需求，营销就能改变赛道，重构市场。
案例：滋源制造了什么冲突？
随着大多数企业采用细分定位的营销方式，细分市场只會越分越小，企业能够获得的利润也越来越少。在洗发水的赛道上，消费者的各种冲突都已经被国际品牌解决了，市场早已经趋向饱和。
从功能细分：去屑的、营养的、柔顺的、让头发更有韧性的、防脱发的、2合1的甚至3合1的
从成分细分：玫瑰的、精油的、马油的……
从渠道细分：流通的、美容院线的、电商的、微商的……
从价格细分、从性别细分、从年龄细分……
洗发水的市场还能怎么细分？
企业如果过度运用细分定位思维，就会画地为牢患上“营销短视症”。
2014年，一家化妆品公司请叶茂中冲突战略做“无硅油”洗发水的策划，叶茂中这厮认为：从规律上来说，想要在品类已经非常成熟的红海市场，开辟出一块全新的领地是非常困难的；“无硅油”也只是一个细分的产品诉求，只能在竞争的饱和赛道上占据小小一条跑道，充其量也只能分流一部分顾客，我们必须制造冲突，改变赛道，重构市场，才能杀出重围，实现规模化的胜利。
该怎么做呢？
我们把洗发水改为洗头水，别小看只改了一个字，但我们却制造了一个冲突：“洗了一辈子头发，你洗过头皮吗？”制造了“头皮好，头发才好”的新冲突，成功地把消费者从头发的关注转向对头皮的关注，创造了新的需求，而且可以卖更高的价格。
2014年6月，滋源洗头水产品上市。2016年底，上市仅30个月的滋源洗头水，总体销售额过73亿元，成为本土洗护旗舰品牌，高端洗护旗舰品牌，根据欧睿调研官方数据，2017年度按零售额计，滋源所占的国货洗护市场份额达到31%，已然成为近5年来中国洗护市场最大的一匹黑马和现象级品牌，甚至被原本占据洗护市场主导地位的众多国际品牌重点研究和模仿。
制造冲突，需要有“差异化”的眼光，但千万不要等于差异化，甚至有的时候，我们制造冲突的结果是：未必是新产品，但必须有新意义！
二、制造冲突就是改变赛道
传统竞争论，特别强调研究对手，要提供差异化的诉求；但冲突理论希望各位看官更关注消费者和企业自身，你能提供给消费者什么更好的价值，才是超越对手最好的方式，就像马斯克说过：对比思维通常指能带来细小的迭代，并不能创造出新物种；诺基亚基于竞争对手去定位，也不可能定出一个苹果，厉害的品牌来源于做更好的自己。竞争对手只是一个参数值。
制造冲突，并非简单的“差异化”战略，不是重新构建细分市场，而是在人性的冲突面，激发出更大的欲望和需求，不以牺牲规模为代价。
正如美国著名的史学家、社会评论家Christopher Lasch所说的：“现代广告追求的是创造需求，而不是满足需求；它们只会促使人们新增更多焦虑，却并不会让你旧的焦虑消失。”制造冲突的目的，并非让人完全忘记原先的冲突，而是要激发更大的冲突，取代原先冲突的重要性；把过去的主要冲突退化为次要冲突，把过去的核心冲突变为边缘冲突；
凯文·凯利在《失控》里面写过这样一句话—均衡即死亡；制造冲突的目的就是打破均衡的关系，打破消费者的惯性路径，让天平发生倾斜，赛道才能重构；不停地制造冲突，就是不停地打破平衡的市场，创造新的市场机会。
案例：乔布斯制造了什么冲突？
2005年，iPod全球大卖，成为苹果最红的产品时，乔布斯却宣布进军手机市场，制造了手机的新冲突。
乔布斯观察到一个现象：当你出门只能带三样东西的时候—手机、钥匙、钱包（当然，现在只要带手机就可以了），其中并没有 iPod。乔布斯开始思考手机背后的价值链—他洞察到：未来，手机的用户价值可能会覆盖消费者各种生活场景。甚至，手机的支付功能将取代钱包，手机的识别功能将取代钥匙；当时的移动手机开始配备摄像头，数码相机有了速朽的前兆。
乔布斯推断，同样的剧情也可以在iPod上演，当手机中可以内置音乐播放器时，人们还需要iPod吗？手机的赛道才是更具有想象空间的赛道。
所以，在iPod销量蒸蒸日上时，乔布斯选择战略性放弃，转身制造手机赛道的新冲突，重新发明了手机—“伟大的产品应该只有一个按键。”乔布斯认为“便捷性”才是未来手机的主要冲突，真正的智能手机应该让孩子一学就会，甚至不用学就能自动掌握。
乔布斯重新发明了手机，制造了和传统手机之间巨大的冲突，改变了手机竞争的赛道，成为智能手机的头部品牌，就像乔布斯经常说的：“你的时间有限，不要被教条所限，活在别人的观念里。”你的时间有限，与其和别人在一条赛道上竞争得你死我活，不如制造冲突，改变赛道，重构市场。
三、制造冲突就是重构市场
在冲突理论看来：走老路到不了新地方，只有人走我不走，制造新冲突，改变赛道，才是企业战略的重中之重。
消费者需求是有限的，但欲望是无穷的，在无尽的欲望赛道上，制造冲突，就能激发新的“需求”，就能改变赛道，并且让你的品牌占据赛道的头部位置，尤其在当下，制造冲突更厉害的是：人工智能和物联网更彻底地开始重新设计赛道时。
2018年李彦宏提出：“互联网思维已经过时了，AI思维将取代互联网思维，人工智能已经不仅仅局限在某个产品、某个行业，而是已经成为渗透社会毛细血管的重要组成部分；尤其是百度的无人驾驶已经从科幻电影中，开始走进了我们的生活。人工智能将制造新冲突，改变出行的赛道规则，更将重构汽车市场。”
亚马逊开出了越来越多的无人便利店—没有店员，也没有收银员，顾客只需要在手机上下载 Amazon Go 应用软件，登陆自己的亚马逊账号并绑定一张银行卡，就可以在店里随便拿东西了—人工智能能最大化地解决时间的冲突， Amazon Go利用人工智能，制造了和传统便利店的新冲突—“店里人再多，也不用担心排队了。”
亚马逊在未来三年内计划再开设数千家无人便利店，这将是亚马逊与沃尔玛、7-11等线下零售店竞争的一次大升级，也将是便利店重构市场的开始。
互联网思维曾经对传统营销摧枯拉朽般地破坏了所有赛道的规则；如今，人工智能的普及化和成熟化，也将会改变赛道，重构市场。
我们身处一个巨变的时代，就注定了不能安于在常规赛道竞争，在变化之前主动制造冲突，才是拥抱未来最佳的姿态；
未来的竞争是残酷的，制造冲突才是赢得竞赛的关键：
制造冲突，就是改变赛道；制造冲突，就是不停地重构市场；
制造冲突才不会像大润发创始人黄明端说的：“我战胜了所有对手，却输给了时代。”
柯达直到破产那天，生产的胶卷质量都是最好的；
诺基亚的手机依旧可以把核桃砸破；
……
不要被冲突淘汰，赶在冲突升级之前，运用冲突理论，才能帮你制造冲突，创造需求，改变赛道，重构市场。
别担心！
与其在一条赛道上，和对手争得你死我活，不如制造冲突，创造需求，改变赛道，重构市场。
一、制造冲突就是创造需求！
冲突理论认为：制造冲突，就是创造需求，营销就能改变赛道，重构市场。
案例：滋源制造了什么冲突？
随着大多数企业采用细分定位的营销方式，细分市场只會越分越小，企业能够获得的利润也越来越少。在洗发水的赛道上，消费者的各种冲突都已经被国际品牌解决了，市场早已经趋向饱和。
从功能细分：去屑的、营养的、柔顺的、让头发更有韧性的、防脱发的、2合1的甚至3合1的
从成分细分：玫瑰的、精油的、马油的……
从渠道细分：流通的、美容院线的、电商的、微商的……
从价格细分、从性别细分、从年龄细分……
洗发水的市场还能怎么细分？
企业如果过度运用细分定位思维，就会画地为牢患上“营销短视症”。
2014年，一家化妆品公司请叶茂中冲突战略做“无硅油”洗发水的策划，叶茂中这厮认为：从规律上来说，想要在品类已经非常成熟的红海市场，开辟出一块全新的领地是非常困难的；“无硅油”也只是一个细分的产品诉求，只能在竞争的饱和赛道上占据小小一条跑道，充其量也只能分流一部分顾客，我们必须制造冲突，改变赛道，重构市场，才能杀出重围，实现规模化的胜利。
该怎么做呢？
我们把洗发水改为洗头水，别小看只改了一个字，但我们却制造了一个冲突：“洗了一辈子头发，你洗过头皮吗？”制造了“头皮好，头发才好”的新冲突，成功地把消费者从头发的关注转向对头皮的关注，创造了新的需求，而且可以卖更高的价格。
2014年6月，滋源洗头水产品上市。2016年底，上市仅30个月的滋源洗头水，总体销售额过73亿元，成为本土洗护旗舰品牌，高端洗护旗舰品牌，根据欧睿调研官方数据，2017年度按零售额计，滋源所占的国货洗护市场份额达到31%，已然成为近5年来中国洗护市场最大的一匹黑马和现象级品牌，甚至被原本占据洗护市场主导地位的众多国际品牌重点研究和模仿。
制造冲突，需要有“差异化”的眼光，但千万不要等于差异化，甚至有的时候，我们制造冲突的结果是：未必是新产品，但必须有新意义！
二、制造冲突就是改变赛道
传统竞争论，特别强调研究对手，要提供差异化的诉求；但冲突理论希望各位看官更关注消费者和企业自身，你能提供给消费者什么更好的价值，才是超越对手最好的方式，就像马斯克说过：对比思维通常指能带来细小的迭代，并不能创造出新物种；诺基亚基于竞争对手去定位，也不可能定出一个苹果，厉害的品牌来源于做更好的自己。竞争对手只是一个参数值。
制造冲突，并非简单的“差异化”战略，不是重新构建细分市场，而是在人性的冲突面，激发出更大的欲望和需求，不以牺牲规模为代价。
正如美国著名的史学家、社会评论家Christopher Lasch所说的：“现代广告追求的是创造需求，而不是满足需求；它们只会促使人们新增更多焦虑，却并不会让你旧的焦虑消失。”制造冲突的目的，并非让人完全忘记原先的冲突，而是要激发更大的冲突，取代原先冲突的重要性；把过去的主要冲突退化为次要冲突，把过去的核心冲突变为边缘冲突；
凯文·凯利在《失控》里面写过这样一句话—均衡即死亡；制造冲突的目的就是打破均衡的关系，打破消费者的惯性路径，让天平发生倾斜，赛道才能重构；不停地制造冲突，就是不停地打破平衡的市场，创造新的市场机会。
案例：乔布斯制造了什么冲突？
2005年，iPod全球大卖，成为苹果最红的产品时，乔布斯却宣布进军手机市场，制造了手机的新冲突。
乔布斯观察到一个现象：当你出门只能带三样东西的时候—手机、钥匙、钱包（当然，现在只要带手机就可以了），其中并没有 iPod。乔布斯开始思考手机背后的价值链—他洞察到：未来，手机的用户价值可能会覆盖消费者各种生活场景。甚至，手机的支付功能将取代钱包，手机的识别功能将取代钥匙；当时的移动手机开始配备摄像头，数码相机有了速朽的前兆。
乔布斯推断，同样的剧情也可以在iPod上演，当手机中可以内置音乐播放器时，人们还需要iPod吗？手机的赛道才是更具有想象空间的赛道。
所以，在iPod销量蒸蒸日上时，乔布斯选择战略性放弃，转身制造手机赛道的新冲突，重新发明了手机—“伟大的产品应该只有一个按键。”乔布斯认为“便捷性”才是未来手机的主要冲突，真正的智能手机应该让孩子一学就会，甚至不用学就能自动掌握。
乔布斯重新发明了手机，制造了和传统手机之间巨大的冲突，改变了手机竞争的赛道，成为智能手机的头部品牌，就像乔布斯经常说的：“你的时间有限，不要被教条所限，活在别人的观念里。”你的时间有限，与其和别人在一条赛道上竞争得你死我活，不如制造冲突，改变赛道，重构市场。
三、制造冲突就是重构市场
在冲突理论看来：走老路到不了新地方，只有人走我不走，制造新冲突，改变赛道，才是企业战略的重中之重。
消费者需求是有限的，但欲望是无穷的，在无尽的欲望赛道上，制造冲突，就能激发新的“需求”，就能改变赛道，并且让你的品牌占据赛道的头部位置，尤其在当下，制造冲突更厉害的是：人工智能和物联网更彻底地开始重新设计赛道时。
2018年李彦宏提出：“互联网思维已经过时了，AI思维将取代互联网思维，人工智能已经不仅仅局限在某个产品、某个行业，而是已经成为渗透社会毛细血管的重要组成部分；尤其是百度的无人驾驶已经从科幻电影中，开始走进了我们的生活。人工智能将制造新冲突，改变出行的赛道规则，更将重构汽车市场。”
亚马逊开出了越来越多的无人便利店—没有店员，也没有收银员，顾客只需要在手机上下载 Amazon Go 应用软件，登陆自己的亚马逊账号并绑定一张银行卡，就可以在店里随便拿东西了—人工智能能最大化地解决时间的冲突， Amazon Go利用人工智能，制造了和传统便利店的新冲突—“店里人再多，也不用担心排队了。”
亚马逊在未来三年内计划再开设数千家无人便利店，这将是亚马逊与沃尔玛、7-11等线下零售店竞争的一次大升级，也将是便利店重构市场的开始。
互联网思维曾经对传统营销摧枯拉朽般地破坏了所有赛道的规则；如今，人工智能的普及化和成熟化，也将会改变赛道，重构市场。
我们身处一个巨变的时代，就注定了不能安于在常规赛道竞争，在变化之前主动制造冲突，才是拥抱未来最佳的姿态；
未来的竞争是残酷的，制造冲突才是赢得竞赛的关键：
制造冲突，就是改变赛道；制造冲突，就是不停地重构市场；
制造冲突才不会像大润发创始人黄明端说的：“我战胜了所有对手，却输给了时代。”
柯达直到破产那天，生产的胶卷质量都是最好的；
诺基亚的手机依旧可以把核桃砸破；
……
不要被冲突淘汰，赶在冲突升级之前，运用冲突理论，才能帮你制造冲突，创造需求，改变赛道，重构市场。