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优秀业绩背后的原因是什么？这个所有商业问题的最终源头一直困扰着我们。多年来，我们始终寻求着答案，从《追求卓越》、《基业长青》到《从优秀到卓越》，专家学者们孜孜不倦、始终如一。严峻的形势逼迫我们去寻找所谓的“灵丹妙药”，希望凭借哪本书提出的“五个关键”、“六个步骤”之类的“秘诀”而快速成功，所以一看见“秘诀”、“捷径”之类的字眼，我们就蠢蠢欲动。相应地，管理学界（目前已经扩大到了众多与管理多少有点关联的领域）每年都要推出几百本“揭秘”卓越企业的书籍，以及为众多商界精英写的传记，另外一些书则教你怎么新招迭出、怎么想个万全之策、怎么建立跨国企业、怎么让竞争对手无关紧要……遗憾的是，有了这些所谓“诀窍”、“秘笈”，成功的却不多见。
当人们还在为寻找优秀业绩的成因而痴迷时，瑞士洛桑国际管理学院（IMD）教授罗维森（Phil Rosenzweig）的《光环效应》（The HoleEffect）无疑是一本醍醐灌顶的作品。该书的目的是：“纠正流毒于商业世界的某些错误观点，帮助读者适度质疑所读内容，培养提问能力以及批判的思维，略加修剪人们根深蒂固的幻想和温柔的希望。”该书的中心思想是：“我们对商业的许多看法受到了假象的蒙蔽。”该书计划解决的问题不是“优秀业绩背后的原因是什么？”而是“为什么业绩优秀的原因难以琢磨？”
严格来说，《光环效应》不是一本探讨商业之道和管理之术的书，而是一本深刻揭示商业理论丛林真实生态的书。商业理论已经形成了一个庞大的产业，它的生产与传播从来都不单纯，而是牵扯了太多利益关系。但这个产业中很少有人坦率地指出其中复杂的纠葛，因为每个人都不想砸掉自己的饭碗（有点“潜规则”的味道）。因此，敢于说真话的罗维森教授反而成为一个少见的勇士。他指出那些口口声声宣称揭示成功秘诀或发迹道路的商业书籍，虽然自称科学严谨、思维缜密、研究细致，其实不过是编编故事，因此“不过就是说书人的水准”。对读者来说，学习先进的观念固然重要，但更重要的是培养批判性思维能力，及将可靠和不可靠的发现区分开的鉴别力。
“一荣俱荣，一损俱损”的光环效应
第一次世界大战期间，美国心理学家爱德华·桑代克（Edward Thorndike）进行了上级军官如何评价下属的研究。在一次调研中，他要求军官从智力、体力、领导力、性格等方面给手下士兵的素质评分。结果让他大吃一惊。在军官们眼中，一些士兵似乎是“优等兵”，无论哪方面都优于常人，而另一些则是各方面都不尽人意的“差等兵”。军官们似乎一致认为相貌堂堂、身姿挺拔的士兵肯定射击百发百中、内务优良、多才多艺。桑代克称这种现象为“光环效应”（the halo effect），它的涵义是：人们在判断人或事物时，首先把人或事物分成“好的”和“不好的”两部分。当一个人或事物被列入“好的”部分时，一切好的品质便会倾向性地加在这个人或这件事物上，即“一俊遮百丑”。相反，如被列为“不好的”部分时，负面的品质也都是它的，即“厌恶和尚、恨及袈裟”。光环效应的实质就是把事物各种相互独立的、没有必然联系的特征予以叠加，统统赋予认知的对象。毕竟对大多数人来说，区别事物不同的特质不是件容易事，将它们都混为一谈倒是常见的趋势。在心理上创造并保持一幅连贯统一的图景，有助于降低认知失调（cognitive dissonance）。这符合格式塔学派（Gestalt school）的一个基本观点“完形”，即人们倾向于把事物知觉为一个相互联系的整体。但是光环效应很可能形成人们对事物“一荣俱荣、一损俱损”的认识偏差，下面的几个案例就充分展示了光环效应对公众认识的影响。
对思科来说，1999年它风光的时候，媒体的描述是：以顾客为中心；浓郁的企业文化；卓越的收购能力；超凡的领导人。但是2001年思科的经营出现困境时，诸如《财富》之类的媒体就大肆批评它在上述各个方面都做得不好，“以前的赞美完全是看走了眼”。例如，思科“卓越的收购能力”被截然不同地描述成为“收购狂”。只要思科业绩优良，股价不断刷新纪录，经理、记者、专家、大师都会说这些全部得益于思科善于聆听顾客的想法、企业文化富有凝聚力、战略英明。反之，“空中楼阁”一旦消失，观察家就立马调转口风，得出截然相反的结论。
对ABB来说，当它一切都顺风顺水的时候，媒体都称赞它的企业文化中有胆识、敢作为的精神。长篇累牍的分析都赞赏这种精神，并把它归结为ABB成功的原因之一。总裁巴内维克被形容成“眼界清晰、沟通得力、信心十足、极具个人魅力、有远见”的一个人。一旦公司停滞不前、不再增收、越来越多的顾客提出索赔要求时，人们再看ABB野心勃勃的战略增长计划的眼光就不同了，此时ABB被说成是冲动、没脑子。巴内维克则被形容成“傲慢、控制欲强烈、听不进批评、待人相当粗鲁”的一个人。ABB形势大好，人们就说它复杂的矩阵结构是成功的关键，是全球化和本土化的“超现代融合”，是灵活机动的“富勒球型”结构。但ABB业绩表现不尽人意时，它的问题则被媒体归结为“无中心管理结构，最终导致部门间的沟通不畅，矛盾不断”。没有一篇文章指出ABB的组织方式有什么地方改变了，还是一样的组织方式，不同的只是我们现在注重的是它的缺陷。如果我们观察这十几年来描写巴内维克的文章，我们也不难发现，对他的叙述基本上前后一致。没有证据表明他有丝毫改变，所谓的改变不过是根据公司业绩做出的推断。形容赢家就是“自信”，形容输家就是“自大”。
2001年，微软处于多事之秋。当时它被指控有“掠夺行为”，而且大法官托马斯·杰克逊要求将微软拆分。这些事情与诚信领导没什么联系，但人们猛烈抨击盖茨，认为正是他顽固不化，才使得微软和政府陷入没必要的“双输”对峙之中，只要盖茨有一点策略和远见，这一切本可避免。到了2003年，一些尘埃落定，微软已无拆分之虞，人们就开始了对盖茨的大肆吹捧，盖茨被描述成一位“雄才大略、作风强硬、毫不退让、明智、有远见、讲诚信”的商业领袖。仅仅几个月后的2004年初，微软遭到新一轮集体诉讼，于是公众眼中微软的形象立刻变成了“粗鲁好斗、恃强凌弱、技不如人时就使用不公平的竞争手段”，盖茨重新被描述成一个“顽固不化、脾气不好、时不时以身试法的草莽匹夫”。
2001年秋，“9·11事件”之后不久，布什总统的整体支持率陡然升高。这并非意料之外，因为恐怖事件使得美国民众和总统紧密团结在了一起。但是美国民众对布什经济政策的支持率竟然也从47%上升到60%，这就很有点意外了。因为，我们没理由相信他的经济政策在短短几周之内会突然有所改善。原因就在于美国民众给他们的总统套上了光环，因此对他的全部策略都大加赞许。在很多人看来，承认他们的总统在国防上做得不错，经济上却有些失策总有点别扭，倒是认为他两方面都成绩斐然比较好接受。好景不长，2005年10月，公众反对伊拉克战争的情绪日益高涨，“卡特里娜”飓风的袭击又余波未平，“内外夹攻”使得布什的总体支持率从当年8月的41%下降到10月的37%。有意思的是，在每项具体问题的民意调查中，布什的得分也都相应下降：经济政策从8月的37%下降到10月的32%；伊拉克问题从38%下降到32%；反恐问题从54%下降到46%。当被问到他们认为布什有没有领导才能时，只有45%的人认为有，而8月时这项指标却是54%。
法国社会心理学家古斯塔夫·勒庞（Gustave Le Bon）在名著《乌合之众》中写到：“群体在智力上总是低于孤立的个人，但是从感情及其激起的行动这个角度看，群体可以比个人表现得更好或更差，这全看环境如何。一切取决于群体所接受的暗示具有什么性质。”罗森维毫不客气地指出，在光环效应中，对公众进行暗示、进一步扩大公众认识偏差的,正是被称为“无冕之王”的媒体。大多数时候媒体扮演的角色仅仅是见风使舵，企业/商业领袖风光的时候就大唱赞歌，企业/商业领袖稍有问题就落井下石。
光环效应的心理基础：知觉捷径
社会心理学家埃利奥特·阿伦森（Eliot Aronson）发现，与其说人是理性的动物，还不如说是喜欢找合理解释的动物。我们需要合理的解释，我们希望周围的世界都有道理可说，我们喜欢那种洞悉一切的感觉，我们喜欢一个说得过去的解释所带来的安慰。例如，将企业的衰败归因于CEO的问题，就要比归因于偶然因素更让人满意。这种方法固然容易，却无法提供管理组织的任何启示。
更深层次地探究我们喜欢寻找解释的原因，就在于我们认识事物时会遵循某些“知觉捷径”—更快地形成对事物的认识，更大程度地降低认知失调。毕竟没有人喜欢认识事物之前首先“洗脑”，以形成对事物的客观、公正的认识。也没有人喜欢一直迷惑不解，不管给出的理由是否正确，总要比没有理由地糊涂要好。除了光环效应，以下的几种知觉方式同样歪曲了人们对事物的认识。
选择性知觉。即人们往往根据自身的兴趣、态度、经验和背景有选择性地接收观察对象的信息并做出判断。例如，如果你的兴趣是“找茬儿”，再优秀的企业你也能挑出一大堆毛病；反之，再差劲的企业你也能挑出一大堆的优点。因此，企业是否优秀，很大程度上取决于你是“向上看”还是“向下看”。你的经验同样会影响你对事物的判断，如果你了解很多500强企业，那么你对国内的优秀企业可能会不屑一顾。因此，企业是否优秀，很大程度上同样取决于你是“对比看”还是“孤立看”。
假设相似性。人们可能会有意或无意地将自己喜爱的特点归因到其他人或事物身上。例如，上级往往喜欢符合自己“口味”的下属，而下属也往往“上有所好，下必甚焉”。我们如果喜欢企业做善事，那就会更青睐慈善活动做得好的企业，尽管企业内部发不了工资、产品质量低劣、腐败之风盛行。对于那些不做什么慈善活动，以节省大部分的费用让利于社会的企业，我们则可能会指指点点。我们如果喜欢那些经商世家出身的商业领袖，就很可能会把那些白手起家的企业家视做“土包子”、“暴发户”。
刻板模式。与光环效应相反，刻板模式是以事物所在群体的特征为基础来判断个体的特征。比如，我们可能不清楚一种新产品好不好，但如果它是一家口碑很好的企业生产的，我们自然而然就会推断它质量一定很好。招聘面试的时候，从二三流学校毕业的普通学生即使回答和名牌大学的高材生相比丝毫不差，听上去似乎也总要愚钝些，这是因为我们有了先入之见（当然，用信息经济学的理论来解释，名牌大学高材生工作后表现优秀的概率要更大一些）。刻板模式的另一种表现方式，就是观察者用静止的观点，而不是发展的观点看待事物。如《儒林外史》中描写范进“进学”之后，想进一步考取举人，他岳父胡屠户就嘲笑他不是举人的材料，骂他“像你这尖嘴猴腮，也该撒泡尿自己照照；不三不四，就想寻天鹅屁吃”。
一些企业就充分利用了光环效应“一两拨千斤”的正面作用进行经营。如对传统的“木桶理论”进行颠覆实施非平衡营销，即先实现重点突破（对顾客满意度影响较大的因素首先进行改进），谋求先强大、后规范的发展战略。毕竟“顾客认为我们是怎样的”比“我们实际是怎样的”更为重要，因此企业无需以最优惠的价格向顾客提供最佳品质的产品和服务，也无需是各方面俱佳的“全能冠军”。还有些企业并不完全按照西方的营销理论进行运作，而仅仅在某一方面（如渠道运作、广告宣传、终端促销等）做到极致，最终也能大获成功。还有些管理者侧重于打造企业的声誉，因为它能极大地影响公众对企业及其产品的看法和评价。
光环效应引申出的八种错觉
除光环效应之外，罗森维还指出了由光环效应引申出的八种最常见的错觉。这些错觉若不是光环效应本身，就是光环效应和其他谬误的结合体。它们减弱了数据的质量，降低了我们清醒思考的能力，使我们找不出影响公司业绩的真正因素。
错觉一：因果联系。许多研究将两件事可能的相关关系归纳为因果关系，但正如心理学家埃德温·洛克（Edwin Locke）强调的：“关联或许能间接影射因果联系的假说，但绝不能作为科学的证据。单凭关联什么问题也说明不了。”罗森维用一个故事说明了这一点：南太平洋一些小岛上住着一些未开化的土著。二战期间，盟军的飞机在这些小岛周转物资。这些土著看到飞机降落到地面，卸下来一包包的好东西。战后，飞机自然不再来了，土著们很怀念旧日的好时光，于是他们弄了些类似跑道的东西，两边还点上火，盖了间小茅屋，派人坐在那里，头上绑了两块椰壳假装是耳机，插了根竹子假装是天线，以为这就等于控制塔里的领航员了——然后他们等待、等待飞机降落，结果肯定是等不到飞机的。罗森维讽刺某些畅销书是“草包族科学”，因为它们虽然披着科学的外衣，但预言能力不过就像土著头上的一幅椰壳耳机。
错觉二：单一解释。很多研究都将优秀的业绩归结于一项特定因素，比如浓郁的企业文化、卓越的领导或者顾客导向。但实际上很多因素是紧密纠缠在一起发挥作用的，而单一因素的作用常常被夸大了。因此，管理者不仅应该知道哪些因素对成功最有用，更应该知道各种因素是如何相互作用的，有时对后者的了解会使管理者明白，某些因素只有在特定组织才能被“激活”，其他组织并不能模仿。
错觉三：关注胜者。众多的学者都在做“事后诸葛亮”，但我们更需要的是“未卜先知”，这需要深入研究失败者为何失败、平庸者为何平庸。如果只是找些成功的企业分析它们的共同点，而没有那些不成功的公司做对比，那永远也找不出公司出色的原因。另外，“一个有远见的智者和一个糊涂的赌徒之间的区别，常常是结果揭晓之后才分得出”。因此，从“事前”而不是“事后”分析成功企业的抉择，才是更有意义的。例如，我们都认为戴尔的直销策略聪明无比，殊不知这是戴尔在传统销售渠道不胜枚举的挫败之后才开始尝试的策略。
错觉四：缜密研究。商业作家斯坦利·宾（Stanley Bing）指出：“管理界人士对科学都有些痴迷，原因不外乎我们竭力要将世界本质上并无章法的感觉降到最低。我们憎恶世界其实掌握在一群疯狂鲁莽的人手中，而驱使他们的只有贪婪、需求、将权力和利益最大化的欲望这种感受。在这样一个世界里，自然科学的庄严肃穆让人安心。”因此，众多的学者都声称自己的研究是多么地缜密细致并且避免了前人的缺陷。但是，在罗森维看来，这些研究都有一个致命的缺陷没有避免，那就是数据的可靠性。如果数据质量不好，数据的数量和研究方法的复杂程度都将毫无意义。
错觉五：长盛不衰。麦肯锡开展的关于企业创立、存活、覆灭的研究清楚地表明，企业界的“黄金国”、表现永远优秀的公司从未存在过。所有业绩优秀的公司长期发展后都趋于平庸，长盛不衰的蓝图诱人却不切实际。即使是最受人敬重、最优秀的公司在争取生存的过程中，也不能向股东保证自己能长期表现强劲。追求长盛不衰的梦想可能将我们的注意力从要赢得眼前的战斗上转移开，而真正的长盛不衰其实可以被理解成很多短期成功被串联到一起。因此，企业的做法应该是“步步为营”，而不是“一步登天”。
错觉六：绝对业绩。公司的业绩是相对的而非绝对的，因此我们不仅仅是要把事情做好，而且要比竞争对手做得更好。但我们往往被绝对业绩假象所迷惑，忽视了成败都发生在竞争环境中。众多理论也错误地暗示企业只要遵循某条简单的规则就能有好业绩，而无须顾及竞争对手会采取什么行动。另外，来自于消费者需求变化、技术进步等方面的风险也会使企业战略的实施风险重重。
错觉七：本末倒置。我们很多时候只考虑成功的公司坚持的是什么战略，而失败公司又采取什么战略。好像只要模仿（避免）成功（失败）公司的战略就可以了，但是我们没有考虑采用这种战略的成功（失败）公司在总的成功（失败）公司中的比例，因为这样一比较，很可能就会发现采取其他战略要平稳得多。比如，《基业长青》认为目标单一使企业保持优秀，目标分散则使企业衰败。但从总体来看，目标分散的企业占据了企业总体的多数，大部分目标分散的企业照样优秀。因此，关键的问题不是有多少家成功的企业目标单一，而是目标单一的企业成功的可能性是否更大。本末倒置假象要求我们必须从整体的、动态的角度研究所有企业的战略与结果，否则我们得到的只能是片面的、无益的信息。
错觉八：组织物理学。各种推出“成功法则”的商业书籍都强调确定性和清楚的因果关系，而不是偶然性和不确定性。声称它们的“成功法则”不受时间、地域的限制，普遍适用于任何组织。这就是“组织物理学假象”，它暗示商业中的一切都按准确的规律运行，一切皆可预测，而忽略了不同条件下适时调整策略的必要性。该假象宣称“一招鲜，吃遍天”，却未能充分展示商界的错综复杂。但是我们必须知道，成功往往是管理者在许多不确定的条件下所做决策的结果，而且在很大程度上是由一些常人无法控制的外界因素所决定的。因此，做得对不一定得到好结果，做不对却可能“歪打正着”，一切皆无定数。
“管理者的目标不应该是找到确保成功的秘诀，而应该是最大限度地提高公司获胜的可能性。”罗森维的这句话告诉我们，“基业长青”的追求者，应该努力使组织“少生病”，而不是追求“万无一失”，甚至“长生不老”。纠正对商业世界的各种错觉，培养质疑能力，抛弃各种肤浅化、程式化、简单化的“管理时尚”，才是管理者迫切需要做到的。
当人们还在为寻找优秀业绩的成因而痴迷时，瑞士洛桑国际管理学院（IMD）教授罗维森（Phil Rosenzweig）的《光环效应》（The HoleEffect）无疑是一本醍醐灌顶的作品。该书的目的是：“纠正流毒于商业世界的某些错误观点，帮助读者适度质疑所读内容，培养提问能力以及批判的思维，略加修剪人们根深蒂固的幻想和温柔的希望。”该书的中心思想是：“我们对商业的许多看法受到了假象的蒙蔽。”该书计划解决的问题不是“优秀业绩背后的原因是什么？”而是“为什么业绩优秀的原因难以琢磨？”
严格来说，《光环效应》不是一本探讨商业之道和管理之术的书，而是一本深刻揭示商业理论丛林真实生态的书。商业理论已经形成了一个庞大的产业，它的生产与传播从来都不单纯，而是牵扯了太多利益关系。但这个产业中很少有人坦率地指出其中复杂的纠葛，因为每个人都不想砸掉自己的饭碗（有点“潜规则”的味道）。因此，敢于说真话的罗维森教授反而成为一个少见的勇士。他指出那些口口声声宣称揭示成功秘诀或发迹道路的商业书籍，虽然自称科学严谨、思维缜密、研究细致，其实不过是编编故事，因此“不过就是说书人的水准”。对读者来说，学习先进的观念固然重要，但更重要的是培养批判性思维能力，及将可靠和不可靠的发现区分开的鉴别力。
“一荣俱荣，一损俱损”的光环效应
第一次世界大战期间，美国心理学家爱德华·桑代克（Edward Thorndike）进行了上级军官如何评价下属的研究。在一次调研中，他要求军官从智力、体力、领导力、性格等方面给手下士兵的素质评分。结果让他大吃一惊。在军官们眼中，一些士兵似乎是“优等兵”，无论哪方面都优于常人，而另一些则是各方面都不尽人意的“差等兵”。军官们似乎一致认为相貌堂堂、身姿挺拔的士兵肯定射击百发百中、内务优良、多才多艺。桑代克称这种现象为“光环效应”（the halo effect），它的涵义是：人们在判断人或事物时，首先把人或事物分成“好的”和“不好的”两部分。当一个人或事物被列入“好的”部分时，一切好的品质便会倾向性地加在这个人或这件事物上，即“一俊遮百丑”。相反，如被列为“不好的”部分时，负面的品质也都是它的，即“厌恶和尚、恨及袈裟”。光环效应的实质就是把事物各种相互独立的、没有必然联系的特征予以叠加，统统赋予认知的对象。毕竟对大多数人来说，区别事物不同的特质不是件容易事，将它们都混为一谈倒是常见的趋势。在心理上创造并保持一幅连贯统一的图景，有助于降低认知失调（cognitive dissonance）。这符合格式塔学派（Gestalt school）的一个基本观点“完形”，即人们倾向于把事物知觉为一个相互联系的整体。但是光环效应很可能形成人们对事物“一荣俱荣、一损俱损”的认识偏差，下面的几个案例就充分展示了光环效应对公众认识的影响。
对思科来说，1999年它风光的时候，媒体的描述是：以顾客为中心；浓郁的企业文化；卓越的收购能力；超凡的领导人。但是2001年思科的经营出现困境时，诸如《财富》之类的媒体就大肆批评它在上述各个方面都做得不好，“以前的赞美完全是看走了眼”。例如，思科“卓越的收购能力”被截然不同地描述成为“收购狂”。只要思科业绩优良，股价不断刷新纪录，经理、记者、专家、大师都会说这些全部得益于思科善于聆听顾客的想法、企业文化富有凝聚力、战略英明。反之，“空中楼阁”一旦消失，观察家就立马调转口风，得出截然相反的结论。
对ABB来说，当它一切都顺风顺水的时候，媒体都称赞它的企业文化中有胆识、敢作为的精神。长篇累牍的分析都赞赏这种精神，并把它归结为ABB成功的原因之一。总裁巴内维克被形容成“眼界清晰、沟通得力、信心十足、极具个人魅力、有远见”的一个人。一旦公司停滞不前、不再增收、越来越多的顾客提出索赔要求时，人们再看ABB野心勃勃的战略增长计划的眼光就不同了，此时ABB被说成是冲动、没脑子。巴内维克则被形容成“傲慢、控制欲强烈、听不进批评、待人相当粗鲁”的一个人。ABB形势大好，人们就说它复杂的矩阵结构是成功的关键，是全球化和本土化的“超现代融合”，是灵活机动的“富勒球型”结构。但ABB业绩表现不尽人意时，它的问题则被媒体归结为“无中心管理结构，最终导致部门间的沟通不畅，矛盾不断”。没有一篇文章指出ABB的组织方式有什么地方改变了，还是一样的组织方式，不同的只是我们现在注重的是它的缺陷。如果我们观察这十几年来描写巴内维克的文章，我们也不难发现，对他的叙述基本上前后一致。没有证据表明他有丝毫改变，所谓的改变不过是根据公司业绩做出的推断。形容赢家就是“自信”，形容输家就是“自大”。
2001年，微软处于多事之秋。当时它被指控有“掠夺行为”，而且大法官托马斯·杰克逊要求将微软拆分。这些事情与诚信领导没什么联系，但人们猛烈抨击盖茨，认为正是他顽固不化，才使得微软和政府陷入没必要的“双输”对峙之中，只要盖茨有一点策略和远见，这一切本可避免。到了2003年，一些尘埃落定，微软已无拆分之虞，人们就开始了对盖茨的大肆吹捧，盖茨被描述成一位“雄才大略、作风强硬、毫不退让、明智、有远见、讲诚信”的商业领袖。仅仅几个月后的2004年初，微软遭到新一轮集体诉讼，于是公众眼中微软的形象立刻变成了“粗鲁好斗、恃强凌弱、技不如人时就使用不公平的竞争手段”，盖茨重新被描述成一个“顽固不化、脾气不好、时不时以身试法的草莽匹夫”。
2001年秋，“9·11事件”之后不久，布什总统的整体支持率陡然升高。这并非意料之外，因为恐怖事件使得美国民众和总统紧密团结在了一起。但是美国民众对布什经济政策的支持率竟然也从47%上升到60%，这就很有点意外了。因为，我们没理由相信他的经济政策在短短几周之内会突然有所改善。原因就在于美国民众给他们的总统套上了光环，因此对他的全部策略都大加赞许。在很多人看来，承认他们的总统在国防上做得不错，经济上却有些失策总有点别扭，倒是认为他两方面都成绩斐然比较好接受。好景不长，2005年10月，公众反对伊拉克战争的情绪日益高涨，“卡特里娜”飓风的袭击又余波未平，“内外夹攻”使得布什的总体支持率从当年8月的41%下降到10月的37%。有意思的是，在每项具体问题的民意调查中，布什的得分也都相应下降：经济政策从8月的37%下降到10月的32%；伊拉克问题从38%下降到32%；反恐问题从54%下降到46%。当被问到他们认为布什有没有领导才能时，只有45%的人认为有，而8月时这项指标却是54%。
法国社会心理学家古斯塔夫·勒庞（Gustave Le Bon）在名著《乌合之众》中写到：“群体在智力上总是低于孤立的个人，但是从感情及其激起的行动这个角度看，群体可以比个人表现得更好或更差，这全看环境如何。一切取决于群体所接受的暗示具有什么性质。”罗森维毫不客气地指出，在光环效应中，对公众进行暗示、进一步扩大公众认识偏差的,正是被称为“无冕之王”的媒体。大多数时候媒体扮演的角色仅仅是见风使舵，企业/商业领袖风光的时候就大唱赞歌，企业/商业领袖稍有问题就落井下石。
光环效应的心理基础：知觉捷径
社会心理学家埃利奥特·阿伦森（Eliot Aronson）发现，与其说人是理性的动物，还不如说是喜欢找合理解释的动物。我们需要合理的解释，我们希望周围的世界都有道理可说，我们喜欢那种洞悉一切的感觉，我们喜欢一个说得过去的解释所带来的安慰。例如，将企业的衰败归因于CEO的问题，就要比归因于偶然因素更让人满意。这种方法固然容易，却无法提供管理组织的任何启示。
更深层次地探究我们喜欢寻找解释的原因，就在于我们认识事物时会遵循某些“知觉捷径”—更快地形成对事物的认识，更大程度地降低认知失调。毕竟没有人喜欢认识事物之前首先“洗脑”，以形成对事物的客观、公正的认识。也没有人喜欢一直迷惑不解，不管给出的理由是否正确，总要比没有理由地糊涂要好。除了光环效应，以下的几种知觉方式同样歪曲了人们对事物的认识。
选择性知觉。即人们往往根据自身的兴趣、态度、经验和背景有选择性地接收观察对象的信息并做出判断。例如，如果你的兴趣是“找茬儿”，再优秀的企业你也能挑出一大堆毛病；反之，再差劲的企业你也能挑出一大堆的优点。因此，企业是否优秀，很大程度上取决于你是“向上看”还是“向下看”。你的经验同样会影响你对事物的判断，如果你了解很多500强企业，那么你对国内的优秀企业可能会不屑一顾。因此，企业是否优秀，很大程度上同样取决于你是“对比看”还是“孤立看”。
假设相似性。人们可能会有意或无意地将自己喜爱的特点归因到其他人或事物身上。例如，上级往往喜欢符合自己“口味”的下属，而下属也往往“上有所好，下必甚焉”。我们如果喜欢企业做善事，那就会更青睐慈善活动做得好的企业，尽管企业内部发不了工资、产品质量低劣、腐败之风盛行。对于那些不做什么慈善活动，以节省大部分的费用让利于社会的企业，我们则可能会指指点点。我们如果喜欢那些经商世家出身的商业领袖，就很可能会把那些白手起家的企业家视做“土包子”、“暴发户”。
刻板模式。与光环效应相反，刻板模式是以事物所在群体的特征为基础来判断个体的特征。比如，我们可能不清楚一种新产品好不好，但如果它是一家口碑很好的企业生产的，我们自然而然就会推断它质量一定很好。招聘面试的时候，从二三流学校毕业的普通学生即使回答和名牌大学的高材生相比丝毫不差，听上去似乎也总要愚钝些，这是因为我们有了先入之见（当然，用信息经济学的理论来解释，名牌大学高材生工作后表现优秀的概率要更大一些）。刻板模式的另一种表现方式，就是观察者用静止的观点，而不是发展的观点看待事物。如《儒林外史》中描写范进“进学”之后，想进一步考取举人，他岳父胡屠户就嘲笑他不是举人的材料，骂他“像你这尖嘴猴腮，也该撒泡尿自己照照；不三不四，就想寻天鹅屁吃”。
一些企业就充分利用了光环效应“一两拨千斤”的正面作用进行经营。如对传统的“木桶理论”进行颠覆实施非平衡营销，即先实现重点突破（对顾客满意度影响较大的因素首先进行改进），谋求先强大、后规范的发展战略。毕竟“顾客认为我们是怎样的”比“我们实际是怎样的”更为重要，因此企业无需以最优惠的价格向顾客提供最佳品质的产品和服务，也无需是各方面俱佳的“全能冠军”。还有些企业并不完全按照西方的营销理论进行运作，而仅仅在某一方面（如渠道运作、广告宣传、终端促销等）做到极致，最终也能大获成功。还有些管理者侧重于打造企业的声誉，因为它能极大地影响公众对企业及其产品的看法和评价。
光环效应引申出的八种错觉
除光环效应之外，罗森维还指出了由光环效应引申出的八种最常见的错觉。这些错觉若不是光环效应本身，就是光环效应和其他谬误的结合体。它们减弱了数据的质量，降低了我们清醒思考的能力，使我们找不出影响公司业绩的真正因素。
错觉一：因果联系。许多研究将两件事可能的相关关系归纳为因果关系，但正如心理学家埃德温·洛克（Edwin Locke）强调的：“关联或许能间接影射因果联系的假说，但绝不能作为科学的证据。单凭关联什么问题也说明不了。”罗森维用一个故事说明了这一点：南太平洋一些小岛上住着一些未开化的土著。二战期间，盟军的飞机在这些小岛周转物资。这些土著看到飞机降落到地面，卸下来一包包的好东西。战后，飞机自然不再来了，土著们很怀念旧日的好时光，于是他们弄了些类似跑道的东西，两边还点上火，盖了间小茅屋，派人坐在那里，头上绑了两块椰壳假装是耳机，插了根竹子假装是天线，以为这就等于控制塔里的领航员了——然后他们等待、等待飞机降落，结果肯定是等不到飞机的。罗森维讽刺某些畅销书是“草包族科学”，因为它们虽然披着科学的外衣，但预言能力不过就像土著头上的一幅椰壳耳机。
错觉二：单一解释。很多研究都将优秀的业绩归结于一项特定因素，比如浓郁的企业文化、卓越的领导或者顾客导向。但实际上很多因素是紧密纠缠在一起发挥作用的，而单一因素的作用常常被夸大了。因此，管理者不仅应该知道哪些因素对成功最有用，更应该知道各种因素是如何相互作用的，有时对后者的了解会使管理者明白，某些因素只有在特定组织才能被“激活”，其他组织并不能模仿。
错觉三：关注胜者。众多的学者都在做“事后诸葛亮”，但我们更需要的是“未卜先知”，这需要深入研究失败者为何失败、平庸者为何平庸。如果只是找些成功的企业分析它们的共同点，而没有那些不成功的公司做对比，那永远也找不出公司出色的原因。另外，“一个有远见的智者和一个糊涂的赌徒之间的区别，常常是结果揭晓之后才分得出”。因此，从“事前”而不是“事后”分析成功企业的抉择，才是更有意义的。例如，我们都认为戴尔的直销策略聪明无比，殊不知这是戴尔在传统销售渠道不胜枚举的挫败之后才开始尝试的策略。
错觉四：缜密研究。商业作家斯坦利·宾（Stanley Bing）指出：“管理界人士对科学都有些痴迷，原因不外乎我们竭力要将世界本质上并无章法的感觉降到最低。我们憎恶世界其实掌握在一群疯狂鲁莽的人手中，而驱使他们的只有贪婪、需求、将权力和利益最大化的欲望这种感受。在这样一个世界里，自然科学的庄严肃穆让人安心。”因此，众多的学者都声称自己的研究是多么地缜密细致并且避免了前人的缺陷。但是，在罗森维看来，这些研究都有一个致命的缺陷没有避免，那就是数据的可靠性。如果数据质量不好，数据的数量和研究方法的复杂程度都将毫无意义。
错觉五：长盛不衰。麦肯锡开展的关于企业创立、存活、覆灭的研究清楚地表明，企业界的“黄金国”、表现永远优秀的公司从未存在过。所有业绩优秀的公司长期发展后都趋于平庸，长盛不衰的蓝图诱人却不切实际。即使是最受人敬重、最优秀的公司在争取生存的过程中，也不能向股东保证自己能长期表现强劲。追求长盛不衰的梦想可能将我们的注意力从要赢得眼前的战斗上转移开，而真正的长盛不衰其实可以被理解成很多短期成功被串联到一起。因此，企业的做法应该是“步步为营”，而不是“一步登天”。
错觉六：绝对业绩。公司的业绩是相对的而非绝对的，因此我们不仅仅是要把事情做好，而且要比竞争对手做得更好。但我们往往被绝对业绩假象所迷惑，忽视了成败都发生在竞争环境中。众多理论也错误地暗示企业只要遵循某条简单的规则就能有好业绩，而无须顾及竞争对手会采取什么行动。另外，来自于消费者需求变化、技术进步等方面的风险也会使企业战略的实施风险重重。
错觉七：本末倒置。我们很多时候只考虑成功的公司坚持的是什么战略，而失败公司又采取什么战略。好像只要模仿（避免）成功（失败）公司的战略就可以了，但是我们没有考虑采用这种战略的成功（失败）公司在总的成功（失败）公司中的比例，因为这样一比较，很可能就会发现采取其他战略要平稳得多。比如，《基业长青》认为目标单一使企业保持优秀，目标分散则使企业衰败。但从总体来看，目标分散的企业占据了企业总体的多数，大部分目标分散的企业照样优秀。因此，关键的问题不是有多少家成功的企业目标单一，而是目标单一的企业成功的可能性是否更大。本末倒置假象要求我们必须从整体的、动态的角度研究所有企业的战略与结果，否则我们得到的只能是片面的、无益的信息。
错觉八：组织物理学。各种推出“成功法则”的商业书籍都强调确定性和清楚的因果关系，而不是偶然性和不确定性。声称它们的“成功法则”不受时间、地域的限制，普遍适用于任何组织。这就是“组织物理学假象”，它暗示商业中的一切都按准确的规律运行，一切皆可预测，而忽略了不同条件下适时调整策略的必要性。该假象宣称“一招鲜，吃遍天”，却未能充分展示商界的错综复杂。但是我们必须知道，成功往往是管理者在许多不确定的条件下所做决策的结果，而且在很大程度上是由一些常人无法控制的外界因素所决定的。因此，做得对不一定得到好结果，做不对却可能“歪打正着”，一切皆无定数。
“管理者的目标不应该是找到确保成功的秘诀，而应该是最大限度地提高公司获胜的可能性。”罗森维的这句话告诉我们，“基业长青”的追求者，应该努力使组织“少生病”，而不是追求“万无一失”，甚至“长生不老”。纠正对商业世界的各种错觉，培养质疑能力，抛弃各种肤浅化、程式化、简单化的“管理时尚”，才是管理者迫切需要做到的。