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2013年5月22日上午，62岁的刘永好在新希望六合股东大会上，宣布卸任公司董事长。几个小时后，他33岁的女儿刘畅以新一任新希望六合董事长的身份出现在媒体面前。意料之外的是，与刘畅同时出现的还有一位联席董事长——陈春花。
对于这则旧闻，外界猜测颇多，但观点大部分是相似的：身为联席董事长陈春花的主要任务不过是辅佐刘畅。
对诸如此类的猜想，陈春花和刘畅都没有正面回答过。直至半年之后——2014年初，陈春花才向《英才》记者道出了真相：“2010年新希望六和重组的时候，刘永好就曾邀请过我，但当时我在学校的工作很忙，没有答应。这一次，不仅仅是刘永好发出邀请，六和的整个团队都希望我能回去，我也没有推脱的理由。但上市公司的董事长是不能兼职的，我又不愿意放弃教师的职业，只好请刘永好再安排一个他信任的人。所以就有了让媒体们意外的组合。”
相对于1960年出生的陈春花，1980年出生的刘畅不管是理论基础还是管理经验的确都比较稚嫩。作为华南理工大学工商管理学院的教授，陈春花与传统的学院派有着不同的经历。早在1999年，陈春花就与山东六和有着紧密的联系，最初的角色是战略顾问，到了2003年3月正式任山东六和的总裁。
在任期间，陈春花的管理能力令人刮目相看，只用了一年多时间，就把六和的销售额从28亿元增长到74亿元。2005年，新希望入主六和后，陈春花虽然不再担任总裁，但仍然做两家公司的顾问，在新希望与六和融合过程中，陈春花都一直深度参与其中。
但是，不管陈春花与新希望六和有着怎样的渊源，职业经理人都是她的特定身份。而对于陈春花本人来说，她也定义自己是一个“研究学者”，并不是一个企业家。在与新希望六和的三年合约任期内，她希望可以组建一支成熟优秀的团队。三年之后，她在与不在，公司都能良性地快速增长。
三年后的刘畅是否可以“出师”？我们不得而知。接过刘永好担子的刘畅能否成为完美接班人，也只能用时间来验证。
参与重组
《英才》：你身在学界，为何又愿意承担职业经理人的责任？
陈春花：我们中国所有的管理知识都是从西方引进的。这些知识，对于启蒙整个中国企业的成长，有很大的帮助。但是中国企业有很多问题，是西方管理理论涵盖不了的。特别是中国民营企业的成功，很多是源于一些机会或者企业领导人的个人特质。可在管理研究领域中的大部分学者，只是从书本当中得来理论，很少有人从企业实践中获得经验。
所以在中国有一个很有意思的现象，理论和实践是分开的两张皮。我一直立志要做一个理论跟实践能结合的人。从我开始担任企业的顾问，就和企业的贴入程度很深，所以2003年我可以直接接任山东六和的总裁，并把这家公司带到行业领先的位置上。
新希望和山东六和重组之后，两家企业文化有冲突，导致2013年上半年经营出现了很大的下滑。我这次重新回来，也是希望可以让公司保持领先的位置。我上任之后开始大力做变革和调整，并取得了良好的效果。而且2013年的年报比我自己预估的还要好。
《英才》：你说的变革和调整具体是哪些方面？
陈春花：首先是从组织上的调整，我们内部称之为组织激活。公司业绩出现下滑，或者增长不明显，很大的原因可能就是组织不适合企业的发展。在管理学中这是基本判断。外部的环境我没办法控制，就必须靠内力。内力就一定要调组织，所以我首先做组织变革。
第二，如果想当期业绩成长，最重要是激励基层管理人员。因为所有当期业绩都是由基层管理人员实现的，只要让他们的潜力激发出来，产品品质和销售额就会全部被呈现出来。不懂管理的人，常常会把激励重点放在高管上，但是高管对战略有很大的影响，如果想解决当期的绩效，一定要激励中层和基层。
接一个企业
《英才》：你对刘永好是什么样的印象？
陈春花：他是非常具有企业家精神的人。思想开放，对创新很敏感，对国家政策的理解很深入，对农业的见解也很独到。他的整合资源能力非常强，新希望除了农业也进入了金融等领域。在他的领导下，新希望国际化做得也不错，一直走到这个行业的领先位置上。
《英才》：你对刘畅又是什么样的印象？
陈春花：刘畅愿意承担责任，而且还是在没有很多准备的时候，愿意承担这么大的责任，我很钦佩。
大家都知道，接一个企业和接一笔钱是两回事，接一笔钱很容易，但是有几个人敢接一个涉及几万人还要保持行业第一位置的企业？我见到刘畅的时候就跟她说，我非常佩服你敢去接这个责任。所以我们在股东大会与大家见面之前，我就跟她说，你就讲责任，因为你确实把责任承担下来了。
《英才》：你觉得刘畅是未来可以带领新希望继续向前走的人吗？
陈春花：我相信她会是整个团队当中最重要的一个人。因为未来不光是新希望，几乎所有的企业在它的发展过程中，都不能只靠一个人，一定是靠一个团队。
《英才》：你是否是辅佐刘畅的角色？
陈春花：目前来讲，董事会日常的工作，刘畅可以做，但怎么经营，怎么提升，就要我带领团队来做。她在这一过程中主要是学习。
在管理决策中，如果一个人拥有所有的资讯能够承担责任，一个人做决定的效率和结果是最好的。但是涉及到重要决策，我不主张一个人去决策，因为重大决策的结果不是为了决策有效，而是风险最小。多人决策时因为角度不同，看问题方法不同，就会把各种问题都想到。也许最后的决策不是最好的，但一定是风险最小的。
《英才》：你把新希望定义成家族企业还是公众公司？
陈春花：我定义成公众型的公司。虽然刘畅是刘永好的女儿，但她成长起来对公司是好事。我反复跟团队讲，大股东把最信任的人安排在这儿，就是表明了对我们的信任。新希望六和所有治理结构和安排都是按公众公司走，未来治理结构也会更清晰。
对于这则旧闻，外界猜测颇多，但观点大部分是相似的：身为联席董事长陈春花的主要任务不过是辅佐刘畅。
对诸如此类的猜想，陈春花和刘畅都没有正面回答过。直至半年之后——2014年初，陈春花才向《英才》记者道出了真相：“2010年新希望六和重组的时候，刘永好就曾邀请过我，但当时我在学校的工作很忙，没有答应。这一次，不仅仅是刘永好发出邀请，六和的整个团队都希望我能回去，我也没有推脱的理由。但上市公司的董事长是不能兼职的，我又不愿意放弃教师的职业，只好请刘永好再安排一个他信任的人。所以就有了让媒体们意外的组合。”
相对于1960年出生的陈春花，1980年出生的刘畅不管是理论基础还是管理经验的确都比较稚嫩。作为华南理工大学工商管理学院的教授，陈春花与传统的学院派有着不同的经历。早在1999年，陈春花就与山东六和有着紧密的联系，最初的角色是战略顾问，到了2003年3月正式任山东六和的总裁。
在任期间，陈春花的管理能力令人刮目相看，只用了一年多时间，就把六和的销售额从28亿元增长到74亿元。2005年，新希望入主六和后，陈春花虽然不再担任总裁，但仍然做两家公司的顾问，在新希望与六和融合过程中，陈春花都一直深度参与其中。
但是，不管陈春花与新希望六和有着怎样的渊源，职业经理人都是她的特定身份。而对于陈春花本人来说，她也定义自己是一个“研究学者”，并不是一个企业家。在与新希望六和的三年合约任期内，她希望可以组建一支成熟优秀的团队。三年之后，她在与不在，公司都能良性地快速增长。
三年后的刘畅是否可以“出师”？我们不得而知。接过刘永好担子的刘畅能否成为完美接班人，也只能用时间来验证。
参与重组
《英才》：你身在学界，为何又愿意承担职业经理人的责任？
陈春花：我们中国所有的管理知识都是从西方引进的。这些知识，对于启蒙整个中国企业的成长，有很大的帮助。但是中国企业有很多问题，是西方管理理论涵盖不了的。特别是中国民营企业的成功，很多是源于一些机会或者企业领导人的个人特质。可在管理研究领域中的大部分学者，只是从书本当中得来理论，很少有人从企业实践中获得经验。
所以在中国有一个很有意思的现象，理论和实践是分开的两张皮。我一直立志要做一个理论跟实践能结合的人。从我开始担任企业的顾问，就和企业的贴入程度很深，所以2003年我可以直接接任山东六和的总裁，并把这家公司带到行业领先的位置上。
新希望和山东六和重组之后，两家企业文化有冲突，导致2013年上半年经营出现了很大的下滑。我这次重新回来，也是希望可以让公司保持领先的位置。我上任之后开始大力做变革和调整，并取得了良好的效果。而且2013年的年报比我自己预估的还要好。
《英才》：你说的变革和调整具体是哪些方面？
陈春花：首先是从组织上的调整，我们内部称之为组织激活。公司业绩出现下滑，或者增长不明显，很大的原因可能就是组织不适合企业的发展。在管理学中这是基本判断。外部的环境我没办法控制，就必须靠内力。内力就一定要调组织，所以我首先做组织变革。
第二，如果想当期业绩成长，最重要是激励基层管理人员。因为所有当期业绩都是由基层管理人员实现的，只要让他们的潜力激发出来，产品品质和销售额就会全部被呈现出来。不懂管理的人，常常会把激励重点放在高管上，但是高管对战略有很大的影响，如果想解决当期的绩效，一定要激励中层和基层。
接一个企业
《英才》：你对刘永好是什么样的印象？
陈春花：他是非常具有企业家精神的人。思想开放，对创新很敏感，对国家政策的理解很深入，对农业的见解也很独到。他的整合资源能力非常强，新希望除了农业也进入了金融等领域。在他的领导下，新希望国际化做得也不错，一直走到这个行业的领先位置上。
《英才》：你对刘畅又是什么样的印象？
陈春花：刘畅愿意承担责任，而且还是在没有很多准备的时候，愿意承担这么大的责任，我很钦佩。
大家都知道，接一个企业和接一笔钱是两回事，接一笔钱很容易，但是有几个人敢接一个涉及几万人还要保持行业第一位置的企业？我见到刘畅的时候就跟她说，我非常佩服你敢去接这个责任。所以我们在股东大会与大家见面之前，我就跟她说，你就讲责任，因为你确实把责任承担下来了。
《英才》：你觉得刘畅是未来可以带领新希望继续向前走的人吗？
陈春花：我相信她会是整个团队当中最重要的一个人。因为未来不光是新希望，几乎所有的企业在它的发展过程中，都不能只靠一个人，一定是靠一个团队。
《英才》：你是否是辅佐刘畅的角色？
陈春花：目前来讲，董事会日常的工作，刘畅可以做，但怎么经营，怎么提升，就要我带领团队来做。她在这一过程中主要是学习。
在管理决策中，如果一个人拥有所有的资讯能够承担责任，一个人做决定的效率和结果是最好的。但是涉及到重要决策，我不主张一个人去决策，因为重大决策的结果不是为了决策有效，而是风险最小。多人决策时因为角度不同，看问题方法不同，就会把各种问题都想到。也许最后的决策不是最好的，但一定是风险最小的。
《英才》：你把新希望定义成家族企业还是公众公司？
陈春花：我定义成公众型的公司。虽然刘畅是刘永好的女儿，但她成长起来对公司是好事。我反复跟团队讲，大股东把最信任的人安排在这儿，就是表明了对我们的信任。新希望六和所有治理结构和安排都是按公众公司走，未来治理结构也会更清晰。