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这是数据管理的第二个阶段。通过内部管理调整，穗宝正在归拢并引导终端数据流迅速到达决策层，由此倒推出更加贴近消费者的新产品。
2012年11月11日，正好是一个为人期待已久的星期天。午夜的钟声刚刚敲响，人们便如除夕的烟花般沸腾起来，迫不及待地汇入狂欢购物节。这场面一点儿也不亚于感恩节和圣诞节的购物季——但不是在家门口的大卖场和都市的商业街，而是在淘宝和天猫等电子商务平台。
疯狂的数据
购物节开启一分钟，就有1000万人同时涌入天猫和淘宝。十分钟后交易额达到2.5亿元；到37分钟时，这一数字被刷新为10亿元。八点多旭日东升时，已经有50亿元的单子被拍下。当一天结束，总交易额达到191亿元，这相当于北京王府井百货一年的销售额。
虽然大半年过去了，但作为穗宝集团的资深营运总监，叶宇新对此仍记忆犹新。面对《中外管理》，他掩饰不住兴奋：“电子商务的发展已经超出了我们的预期，效果好得令人想不到！”叶之所以激动，是因为穗宝正是这次狂欢节的受益者——以单日1100万元的成交额，创下了床垫行业在互联网时代的营销记录。
作为1971年中国第一张弹簧软床垫的生产者，同时也是床垫行业的龙头企业，穗宝的名字至今仍是全国床垫行业的金字招牌。多年的精心耕耘使穗宝对经销商到终端的传统渠道通路如数家珍，然而要应对电商渠道的冲击，则不得不使出浑身解数。
今天企业面对的是一个极度细分、饱和且迅速变化的市场，消费者越来越挑剔，需求越来越小众。有多年营销工作经历的穗宝营运总监杜京海，对此深有体会。他告诉《中外管理》：“线上消费者和线下消费者在年龄层次、职业和消费习惯上其实是完全不同的，所以定价和营销策略也都差别很大。”
因此，杜京海所在的团队曾尝试着区分市场和消费者，针对不同的消费者和渠道开发不同的产品。他们在儿童市场上所取得的成就被看做一个成功范例——随着中产阶级收入不断增加，他们对儿童睡眠和健康的要求很快提高。洞察到这个信息后，穗宝于2012年迅速推出两款针对儿童睡眠的产品，其中“西西里”很快成为市场上的明星。
这一成就的取得，在很大程度上应归功于大数据技术和互联网的发展。电商渠道分化了消费者，但其交易产生的数据却可以让商家从这里轻而易举地获得买家的访问量、固定频率、偏好商品等，从中可以看到市场和消费者细微的变化。穗宝通过购买，从淘宝的后台获得了非常多的数据。杜京海说，正是通过这些数据，穗宝得到消费者基本的消费偏好和习惯以及睡眠习惯，比较深入地了解到消费者需求的变化。
继在儿童睡眠产品上大获成功之后，杜京海透露：穗宝未来会瞄准新婚和新居人群进行“射击”。因为根据数据分析，新婚和新居正是购买床垫最主要的两个动因。
客户拉动下的转型
然而对有着1000多万用户的穗宝来说，仅仅利用外在平台的数据是不够的。多年积累下来的营销数据和管理数据，以及社交媒体上及时产生的数据，都是这家公司潜在的资产。初尝甜头后，他们希望通过一次企业转型将这些数据最终转化成资产，并实现商业价值。
这对一家专注于生产的传统企业来说，颇有腾笼换鸟的新意。但从某种角度上看，穗宝其实也不得不为之。
技术和材料是床垫生产的两大门槛，但技术的门槛并不算高，至于材料则不是短期可以攻克的。“新技术可能没有多少，但是新的需求永远都存在。”叶宇新接着说，“我们现在战略上的变化就是由传统的生产型企业，转化成为以市场和消费者为主导的全方位企业。先做好市场细分，再做定位，然后再瞄准攻克目标受众。”
为了让宏大的目标落地，穗宝开始寻求技术支持。“希望能够把很多孤立的消费者数据和信息连接起来，寻找其内在逻辑或规律，由此发现消费者的新需求，同时反过来引导我们去开发出更加贴近消费者的新产品。” 杜京海说。
2010年，穗宝启动了信息化建设，并于2012年建立了自己的数据中心。目前，其数据建设还处于初级阶段，主要用于内部流程和营销体系的改进和优化。但由数据引起的企业转型已经在穗宝内部萌生了诸多变化。“公司内部各个部门在工作方式上有非常大的转变，比如流程更加标准化和系统化了，工作也更加注重数据，而不是仅凭经验。”杜京海介绍说。
与以往埋头生产床垫相比，穗宝如今的目标更远大——做优质深度睡眠专家，希望洞察和满足消费者最细微的感受。一位见证过穗宝发展的观察家说，跟十年前相比，穗宝变得更有活力了，与消费者也离得越来越近了。
从技术到流程
随着转向以市场和消费者为主导的市场型企业，穗宝积累了40多年的供销体系和内部流程也跟着变了。
物流和营销布局正在发生变化，以服务于零售布局。穗宝已经在华东、华北和华南三个重点区域建设了三个中心仓库，每个核心仓库又有与之相配套的生产基地和供应商。然后以大区核心仓库为据点，向四周城市扩散，预期在未来会建设每个城市的配送仓，然后通过城市配送仓辐射城市相应的经销商门店或自营门店。
相应地，穗宝需要有实际零售和预期零售方面更清晰、更准确的数据，以便管理生产和库存。在此之前，大多数中国制造业企业都是根据向经销商批发的销售量和经销商自己保守的零售预测来确定产量的。而穗宝正在努力，希望通过信息化建设，将营销公司和物流基地打造成企业未来的利润中心和成本中心，实现财务管控的功能。
穗宝财务副总裁许云彩告诉《中外管理》：目前初见成效的是，穗宝已经建立了一个库存账龄分析报表制度。“通过报表，很容易发现超过3个月的产品积压情况，这样我们就可以做很多分析，比如这种产品是不符合消费者的习惯吗？是由于我们供应链造成的问题？还是因为管理不善？”她说。
实际上，在穗宝内部通过ERP可提取的数据，不仅包括市场性质的、消费性质的和销售性质的管理数据，还包括财务的、客服的、研发的和生产的业务数据。如今，来自ERP的数据都用在业务流程再造、管理部门职责的调整和供应链计划的整合。
穗宝于2012年提出的X7研发流程堪称经典案例。在分析了ERP数据后，X7将市场部、销售部、财务部、生产工厂、客服部、整合传播部整合到包括市场调查、产品研发、生产试制、上市计划、销售培训、销售监测以及产品的升级与维护在内的生产流程。从一个市场概念或者一个产品概念开始，所有部门协同合作，直到把这个产品推上市场。
从卖产品到做客户体验
客户的拉动最终决定了穗宝的类型和运作模式，也给穗宝的传统营销敲响了丧钟。传统营销强调：将尽可能多的产品和服务提供给尽可能多的顾客，但现在必须向“以客户为中心”或者“以市场为导向”的营销转变。杜京海说，以客户为中心的营销这就是要将客户体验放在非常重要的位置。
消费者有时并不知道自己最想要什么产品，而需要商家来引领。要赢得高满意度，商家提供的客户体验就必须超出客户的预期。在互联网时代，一旦商家创造并满足了某种潜在需求，给予顾客良好的用户体验，便可迅速得到传播。“尤其是80后和90后，会把自己的经验跟其他的消费者分享。”杜京海说。
穗宝由此打造了两个零售终端新概念——LVXANE和睡客小镇。在商品的丰富度、陈列方式以及后台运营模式等多方面进行了360度立体改造，借鉴了屈臣氏的经营元素。
其中，LVXANE定位高端，里面的一些卧室家居的产品大都从国外进口。“我们也希望把欧洲或其他的地区的更好的睡眠产品汇聚在同一个店里面供应给消费者。这种模式对消费者的体验来讲会是一个比较好的创新。”杜京海说。而睡客小镇则是大众化品牌，除了有穗宝的床垫，还有其麾下另一高科技品牌优莱斯雅的产品。除了床垫，还囊括了床、床上用品，加上灯饰、衣柜这些组合的一些各种卧室里面的家具。
穗宝，开始尝试触摸客户的心跳。
责任编辑：焦 晶
2012年11月11日，正好是一个为人期待已久的星期天。午夜的钟声刚刚敲响，人们便如除夕的烟花般沸腾起来，迫不及待地汇入狂欢购物节。这场面一点儿也不亚于感恩节和圣诞节的购物季——但不是在家门口的大卖场和都市的商业街，而是在淘宝和天猫等电子商务平台。
疯狂的数据
购物节开启一分钟，就有1000万人同时涌入天猫和淘宝。十分钟后交易额达到2.5亿元；到37分钟时，这一数字被刷新为10亿元。八点多旭日东升时，已经有50亿元的单子被拍下。当一天结束，总交易额达到191亿元，这相当于北京王府井百货一年的销售额。
虽然大半年过去了，但作为穗宝集团的资深营运总监，叶宇新对此仍记忆犹新。面对《中外管理》，他掩饰不住兴奋：“电子商务的发展已经超出了我们的预期，效果好得令人想不到！”叶之所以激动，是因为穗宝正是这次狂欢节的受益者——以单日1100万元的成交额，创下了床垫行业在互联网时代的营销记录。
作为1971年中国第一张弹簧软床垫的生产者，同时也是床垫行业的龙头企业，穗宝的名字至今仍是全国床垫行业的金字招牌。多年的精心耕耘使穗宝对经销商到终端的传统渠道通路如数家珍，然而要应对电商渠道的冲击，则不得不使出浑身解数。
今天企业面对的是一个极度细分、饱和且迅速变化的市场，消费者越来越挑剔，需求越来越小众。有多年营销工作经历的穗宝营运总监杜京海，对此深有体会。他告诉《中外管理》：“线上消费者和线下消费者在年龄层次、职业和消费习惯上其实是完全不同的，所以定价和营销策略也都差别很大。”
因此，杜京海所在的团队曾尝试着区分市场和消费者，针对不同的消费者和渠道开发不同的产品。他们在儿童市场上所取得的成就被看做一个成功范例——随着中产阶级收入不断增加，他们对儿童睡眠和健康的要求很快提高。洞察到这个信息后，穗宝于2012年迅速推出两款针对儿童睡眠的产品，其中“西西里”很快成为市场上的明星。
这一成就的取得，在很大程度上应归功于大数据技术和互联网的发展。电商渠道分化了消费者，但其交易产生的数据却可以让商家从这里轻而易举地获得买家的访问量、固定频率、偏好商品等，从中可以看到市场和消费者细微的变化。穗宝通过购买，从淘宝的后台获得了非常多的数据。杜京海说，正是通过这些数据，穗宝得到消费者基本的消费偏好和习惯以及睡眠习惯，比较深入地了解到消费者需求的变化。
继在儿童睡眠产品上大获成功之后，杜京海透露：穗宝未来会瞄准新婚和新居人群进行“射击”。因为根据数据分析，新婚和新居正是购买床垫最主要的两个动因。
客户拉动下的转型
然而对有着1000多万用户的穗宝来说，仅仅利用外在平台的数据是不够的。多年积累下来的营销数据和管理数据，以及社交媒体上及时产生的数据，都是这家公司潜在的资产。初尝甜头后，他们希望通过一次企业转型将这些数据最终转化成资产，并实现商业价值。
这对一家专注于生产的传统企业来说，颇有腾笼换鸟的新意。但从某种角度上看，穗宝其实也不得不为之。
技术和材料是床垫生产的两大门槛，但技术的门槛并不算高，至于材料则不是短期可以攻克的。“新技术可能没有多少，但是新的需求永远都存在。”叶宇新接着说，“我们现在战略上的变化就是由传统的生产型企业，转化成为以市场和消费者为主导的全方位企业。先做好市场细分，再做定位，然后再瞄准攻克目标受众。”
为了让宏大的目标落地，穗宝开始寻求技术支持。“希望能够把很多孤立的消费者数据和信息连接起来，寻找其内在逻辑或规律，由此发现消费者的新需求，同时反过来引导我们去开发出更加贴近消费者的新产品。” 杜京海说。
2010年，穗宝启动了信息化建设，并于2012年建立了自己的数据中心。目前，其数据建设还处于初级阶段，主要用于内部流程和营销体系的改进和优化。但由数据引起的企业转型已经在穗宝内部萌生了诸多变化。“公司内部各个部门在工作方式上有非常大的转变，比如流程更加标准化和系统化了，工作也更加注重数据，而不是仅凭经验。”杜京海介绍说。
与以往埋头生产床垫相比，穗宝如今的目标更远大——做优质深度睡眠专家，希望洞察和满足消费者最细微的感受。一位见证过穗宝发展的观察家说，跟十年前相比，穗宝变得更有活力了，与消费者也离得越来越近了。
从技术到流程
随着转向以市场和消费者为主导的市场型企业，穗宝积累了40多年的供销体系和内部流程也跟着变了。
物流和营销布局正在发生变化，以服务于零售布局。穗宝已经在华东、华北和华南三个重点区域建设了三个中心仓库，每个核心仓库又有与之相配套的生产基地和供应商。然后以大区核心仓库为据点，向四周城市扩散，预期在未来会建设每个城市的配送仓，然后通过城市配送仓辐射城市相应的经销商门店或自营门店。
相应地，穗宝需要有实际零售和预期零售方面更清晰、更准确的数据，以便管理生产和库存。在此之前，大多数中国制造业企业都是根据向经销商批发的销售量和经销商自己保守的零售预测来确定产量的。而穗宝正在努力，希望通过信息化建设，将营销公司和物流基地打造成企业未来的利润中心和成本中心，实现财务管控的功能。
穗宝财务副总裁许云彩告诉《中外管理》：目前初见成效的是，穗宝已经建立了一个库存账龄分析报表制度。“通过报表，很容易发现超过3个月的产品积压情况，这样我们就可以做很多分析，比如这种产品是不符合消费者的习惯吗？是由于我们供应链造成的问题？还是因为管理不善？”她说。
实际上，在穗宝内部通过ERP可提取的数据，不仅包括市场性质的、消费性质的和销售性质的管理数据，还包括财务的、客服的、研发的和生产的业务数据。如今，来自ERP的数据都用在业务流程再造、管理部门职责的调整和供应链计划的整合。
穗宝于2012年提出的X7研发流程堪称经典案例。在分析了ERP数据后，X7将市场部、销售部、财务部、生产工厂、客服部、整合传播部整合到包括市场调查、产品研发、生产试制、上市计划、销售培训、销售监测以及产品的升级与维护在内的生产流程。从一个市场概念或者一个产品概念开始，所有部门协同合作，直到把这个产品推上市场。
从卖产品到做客户体验
客户的拉动最终决定了穗宝的类型和运作模式，也给穗宝的传统营销敲响了丧钟。传统营销强调：将尽可能多的产品和服务提供给尽可能多的顾客，但现在必须向“以客户为中心”或者“以市场为导向”的营销转变。杜京海说，以客户为中心的营销这就是要将客户体验放在非常重要的位置。
消费者有时并不知道自己最想要什么产品，而需要商家来引领。要赢得高满意度，商家提供的客户体验就必须超出客户的预期。在互联网时代，一旦商家创造并满足了某种潜在需求，给予顾客良好的用户体验，便可迅速得到传播。“尤其是80后和90后，会把自己的经验跟其他的消费者分享。”杜京海说。
穗宝由此打造了两个零售终端新概念——LVXANE和睡客小镇。在商品的丰富度、陈列方式以及后台运营模式等多方面进行了360度立体改造，借鉴了屈臣氏的经营元素。
其中，LVXANE定位高端，里面的一些卧室家居的产品大都从国外进口。“我们也希望把欧洲或其他的地区的更好的睡眠产品汇聚在同一个店里面供应给消费者。这种模式对消费者的体验来讲会是一个比较好的创新。”杜京海说。而睡客小镇则是大众化品牌，除了有穗宝的床垫，还有其麾下另一高科技品牌优莱斯雅的产品。除了床垫，还囊括了床、床上用品，加上灯饰、衣柜这些组合的一些各种卧室里面的家具。
穗宝，开始尝试触摸客户的心跳。
责任编辑：焦 晶