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摘 要：互联网时代，网络金融的蓬勃发展致使银行业务份额被不断挤占。观察互联网金融的特点，以受互联网金融影响最直接的零售业务为切入点，正视国有股份制银行目前存在的问题，结合传统银行业具有的互联网金融暂时没能取代的特点，寻找综合解决问题的途径。
关键词：互联网时代;国有股份制银行;零售业务
中图分类号：F832 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2020）03-0066-02
一、互联网时代网络金融对银行零售业务的冲击
互联网的出现和发展，告诉所有行业，击败你的可能不是你的同行。互联网金融对银行业的冲击，也让所有人触目惊心，其中受冲击最大的，莫过于银行零售业务。贴上“余额宝”名称的货币基金吸纳银行大量廉价低成本活期存款;“花呗”“借呗”等网络借贷产品迅速挤占银行个人小额借贷产品和信用卡业务份额;微信支付、二维码收款等线上结算工具迅速受到个人商户青睐;线上人寿保险、财产保险的上线，以其超便捷的优势迅速促成成交，银行再次感叹，自己需要辛苦营销的重点中收产品在互联网的出单只是分分秒秒的事。现在，小微企业普惠贷款也在互联网金融中小露头角，备受瞩目。
宫晓林分析互联网金融在战略、客户渠道、融资、定价等方面对传统商业银行的影响;曹凤岐研究互联网金融四种模式以及互联网金融对传统金融的影响，认为是一种革命性新型金融;孙杰提出互联网金融与传统银行两者的融合路径，指出在大数据时代背景下银行业发展的新思路。笔者总结前人观点，结合实际工作认为，在短期内，至少还有一项特点，是传统银行具备而互联网金融还暂时缺失的优点，那就是“情感的温度”，也就是人的情感和影响力。所以，在加强核心产品技术提升的同时，加强员工对客户的维护工作，用情感纽带的“软实力”加持业务竞争力，许是传统银行业在互联网时代取胜的一条路径。
二、互联网金融呈现的特点和优势
纵观互联网金融产品成功占据市场份额的众多案例，无不展现出以下几个特点。
1.产品简明易懂。购物闲钱放置在余额宝，每天都能有相应收益。2014年1月，历史最高7日年化收益6.367%，1万元资金在余额宝每天可以有3.6037元收益，万众瞩目。余额宝到底是什么？阿里用半年时间教会所有人什么叫货币基金。而这项工作，银行花了十年也没有实现。基金的选择、资金大量注入后助推利率上涨、上涨后吸引更多的资金流入，加上有利的资金环境，助推余额宝成为带动互联网金融进入大众视野的明日之星。
2.有效吸引目标客户。首先，互联网金融产品通过平台推送，能有效利用自己的平台资源，确保对海量客户的统一宣传和推送。其次，在推送过程中采用专业视效团队，确保广告视效能迅速捕捉客户眼球、链接直联迅速达成营销。最后，产品设计针对目标客群需求，同时产品精选，避免了客户面对浩瀚星辰般产品海洋的一脸茫然。余额宝吸引了年轻客群的活期资金，花呗吸引了年轻客群的消费借贷需求，微信转账实现了实时在线转账，二维码实现了个体商户在线收款，线上缴费满足大众便捷生活缴费的需求。诸如以上，数不胜数。
3.申请和使用过程便捷。在客户对推送产生兴趣后，申请的便捷是互联网金融有效促成交易的关键，戳几次屏幕就能实现整个流程，避免客户申请阶段需要工作人员多次上门、填单无数。另外，在后期的使用过程中，使用简便是推动客户再次使用、长期使用，成为活跃客户，并形成黏性、带动和引荐更多客户的基础。也许目前还有部分收费高于银行同质产品，但使用方便、功能稳定也是客户愿意多花成本使用的原因。
三、目前国有控股银行零售业务存在的问题
1.同质产品带给客户的体验感远不如互联网金融。以收单POS、二维码等收款工具为例，银行二维码往往需要工作人员亲自上门激活、耐心指导，客户仔细学习、兼记笔记，后期使用时不时会出现不语音播报、无短信通知等问题，久询之后无外乎系统问题、系统升级、正在调试等尴尬回复。
2.自助设备及系统设置不够直观简洁，无法完全实现自助。智慧柜员机在近几年内布满各大银行的大厅，可以经办绝大部分网点个人非现金业务。在所有人满怀期待能够减少网点柜面人员时，才发现，智慧柜员机并不智慧。首先，业务标签太专业，客户在无人指导的情况下很难完成所有流程。其次，所有业务均为前台授权，所以必须有人员在智慧柜员机前实现授权业务才能进行下去，而此人也必须出于优质服务的角度满足客户的所有询问和指导，没有完全实现释放人力的目的。
3.产品丰富的同时，重点越来越模糊。银行零售业务从最基础的存贷到理财，再到代理保险、证券、贵金属等众多第三方业务以获取中收，最后为合作伙伴、政府部门推动和销售其他产品，呈现出自身业务向跨界业务的发展。过程中，难免出现让重点工作模糊或受影响的情况，或者部分跨界产品营销并没能推动自身业务发展的情况。
4.员工工作调动影响客户维护和客户体验。国有股份制银行的风险管理制度和案件防范体制，决定每个岗位对应年限都应该实现人员调动。而客户多半比较依赖自己信任的工作人员，新旧员工交替，排除员工自身因素，客户对新人的信任建立和情感建设都需要契机和时间，容易造成客户流失。
5.缺乏淘汰制的管理方式影响团队效率提升。除非员工触犯法律或严重违规的情况下被劝退，很少有国有股份制银行员工因为工作效率达不到要求而被辞退，最多是绩效受到影响。没有淘汰机制，让个别员工主观降低工作效能也有恃无恐，传递负能量影响其他员工效能，再次拉低整个团队工作效率。
四、改善国有控股银行零售业务发展的建议
1.严选软硬件供应商。不仅仅限于固有区域，多关注互联网金融的合作商们;不仅仅关注设备，更应关注服务和后期维护。银行合作的软硬件供应商常常集中在一个比较小的范围，导致服务局限，效率低下;适当放宽供应商范围，洽谈和对接市场上的成功服务运营商，对提升客户体验，实现业界合作皆有好处。装备精良，是跟上互联网时代要求的基础。
2.自助设备业务路径设置应简洁明了，实现后台授权，释放前台人力。学习互联网金融的渠道设计，任何产品、任何操作都简单明了、便捷易懂，让自助设备自带“吸引力”，讓客户喜欢用自助设备超过人工柜台。授权转后台，让前台人力释放出来，更细致地做好线下客户维护工作。
3.冷门业务设置业务中心，实行专家专岗制。重点产品考核网点，冷门业务考核中心。不同网点呈现的业务特征可能完全不一样，对于不常见的业务，应成立业务中心，上收业务考核指标到中心，网点只负责该业务的接待和转介绍，业务主要落实过程在业务中心，确保专业的人做专业的事，提升客户体验。
4.考核设计具体到人，形成客户维护长效机制。可以借鉴境外银行考核方式，“客随人走”，员工调动时有权选择“带走”相应数量的客户，这部分客户的业务、维护、考核等都跟随员工考核，员工将更加注重客户的长效维护，客户的体验也会更好。
5.员工考核、绩效管理都应当有末位淘汰制。新员工实习期表现应该作为银行是否录用该员工的关键因素，从一开始就树立员工的责任感;日常员工考核和绩效管理确保员工时刻明确工作目标，有危机感，不断学习和创新，扎实做好客户维护，提升个人和团队专业性，应战互联网时代对银行的要求。
应战互联网时代网络金融的冲击，国有股份制银行零售业务首当其冲。正视自己的短板，学习互联网金融的优点，利用自身不可替代的优势，综合提升，才是迎战互联网金融、实现有效转型的可行途径。
参考文献：
[1] 宫晓林.互联网金融模式及其对传统银行业的影响[J].南方金融，2013，（3）：86-88.
[2] 曹凤岐.互联网金融对传统金融的挑战[J].金融论坛，2015，（1）：3-6.
[3] 孙杰.大数据时代的互联网金融创新与传统银行转型[J].财经科学，2015，（1）：11-16.
[4] 高寒.互联网金融的发展趋势与应对策略[J].宏观经济管理，2015，（2）：67-70.
[5] 潘小明，屈军.商业银行与金融科技融合：现状、趋势与对策[J].海南金融，2018，（5）.
关键词：互联网时代;国有股份制银行;零售业务
中图分类号：F832 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2020）03-0066-02
一、互联网时代网络金融对银行零售业务的冲击
互联网的出现和发展，告诉所有行业，击败你的可能不是你的同行。互联网金融对银行业的冲击，也让所有人触目惊心，其中受冲击最大的，莫过于银行零售业务。贴上“余额宝”名称的货币基金吸纳银行大量廉价低成本活期存款;“花呗”“借呗”等网络借贷产品迅速挤占银行个人小额借贷产品和信用卡业务份额;微信支付、二维码收款等线上结算工具迅速受到个人商户青睐;线上人寿保险、财产保险的上线，以其超便捷的优势迅速促成成交，银行再次感叹，自己需要辛苦营销的重点中收产品在互联网的出单只是分分秒秒的事。现在，小微企业普惠贷款也在互联网金融中小露头角，备受瞩目。
宫晓林分析互联网金融在战略、客户渠道、融资、定价等方面对传统商业银行的影响;曹凤岐研究互联网金融四种模式以及互联网金融对传统金融的影响，认为是一种革命性新型金融;孙杰提出互联网金融与传统银行两者的融合路径，指出在大数据时代背景下银行业发展的新思路。笔者总结前人观点，结合实际工作认为，在短期内，至少还有一项特点，是传统银行具备而互联网金融还暂时缺失的优点，那就是“情感的温度”，也就是人的情感和影响力。所以，在加强核心产品技术提升的同时，加强员工对客户的维护工作，用情感纽带的“软实力”加持业务竞争力，许是传统银行业在互联网时代取胜的一条路径。
二、互联网金融呈现的特点和优势
纵观互联网金融产品成功占据市场份额的众多案例，无不展现出以下几个特点。
1.产品简明易懂。购物闲钱放置在余额宝，每天都能有相应收益。2014年1月，历史最高7日年化收益6.367%，1万元资金在余额宝每天可以有3.6037元收益，万众瞩目。余额宝到底是什么？阿里用半年时间教会所有人什么叫货币基金。而这项工作，银行花了十年也没有实现。基金的选择、资金大量注入后助推利率上涨、上涨后吸引更多的资金流入，加上有利的资金环境，助推余额宝成为带动互联网金融进入大众视野的明日之星。
2.有效吸引目标客户。首先，互联网金融产品通过平台推送，能有效利用自己的平台资源，确保对海量客户的统一宣传和推送。其次，在推送过程中采用专业视效团队，确保广告视效能迅速捕捉客户眼球、链接直联迅速达成营销。最后，产品设计针对目标客群需求，同时产品精选，避免了客户面对浩瀚星辰般产品海洋的一脸茫然。余额宝吸引了年轻客群的活期资金，花呗吸引了年轻客群的消费借贷需求，微信转账实现了实时在线转账，二维码实现了个体商户在线收款，线上缴费满足大众便捷生活缴费的需求。诸如以上，数不胜数。
3.申请和使用过程便捷。在客户对推送产生兴趣后，申请的便捷是互联网金融有效促成交易的关键，戳几次屏幕就能实现整个流程，避免客户申请阶段需要工作人员多次上门、填单无数。另外，在后期的使用过程中，使用简便是推动客户再次使用、长期使用，成为活跃客户，并形成黏性、带动和引荐更多客户的基础。也许目前还有部分收费高于银行同质产品，但使用方便、功能稳定也是客户愿意多花成本使用的原因。
三、目前国有控股银行零售业务存在的问题
1.同质产品带给客户的体验感远不如互联网金融。以收单POS、二维码等收款工具为例，银行二维码往往需要工作人员亲自上门激活、耐心指导，客户仔细学习、兼记笔记，后期使用时不时会出现不语音播报、无短信通知等问题，久询之后无外乎系统问题、系统升级、正在调试等尴尬回复。
2.自助设备及系统设置不够直观简洁，无法完全实现自助。智慧柜员机在近几年内布满各大银行的大厅，可以经办绝大部分网点个人非现金业务。在所有人满怀期待能够减少网点柜面人员时，才发现，智慧柜员机并不智慧。首先，业务标签太专业，客户在无人指导的情况下很难完成所有流程。其次，所有业务均为前台授权，所以必须有人员在智慧柜员机前实现授权业务才能进行下去，而此人也必须出于优质服务的角度满足客户的所有询问和指导，没有完全实现释放人力的目的。
3.产品丰富的同时，重点越来越模糊。银行零售业务从最基础的存贷到理财，再到代理保险、证券、贵金属等众多第三方业务以获取中收，最后为合作伙伴、政府部门推动和销售其他产品，呈现出自身业务向跨界业务的发展。过程中，难免出现让重点工作模糊或受影响的情况，或者部分跨界产品营销并没能推动自身业务发展的情况。
4.员工工作调动影响客户维护和客户体验。国有股份制银行的风险管理制度和案件防范体制，决定每个岗位对应年限都应该实现人员调动。而客户多半比较依赖自己信任的工作人员，新旧员工交替，排除员工自身因素，客户对新人的信任建立和情感建设都需要契机和时间，容易造成客户流失。
5.缺乏淘汰制的管理方式影响团队效率提升。除非员工触犯法律或严重违规的情况下被劝退，很少有国有股份制银行员工因为工作效率达不到要求而被辞退，最多是绩效受到影响。没有淘汰机制，让个别员工主观降低工作效能也有恃无恐，传递负能量影响其他员工效能，再次拉低整个团队工作效率。
四、改善国有控股银行零售业务发展的建议
1.严选软硬件供应商。不仅仅限于固有区域，多关注互联网金融的合作商们;不仅仅关注设备，更应关注服务和后期维护。银行合作的软硬件供应商常常集中在一个比较小的范围，导致服务局限，效率低下;适当放宽供应商范围，洽谈和对接市场上的成功服务运营商，对提升客户体验，实现业界合作皆有好处。装备精良，是跟上互联网时代要求的基础。
2.自助设备业务路径设置应简洁明了，实现后台授权，释放前台人力。学习互联网金融的渠道设计，任何产品、任何操作都简单明了、便捷易懂，让自助设备自带“吸引力”，讓客户喜欢用自助设备超过人工柜台。授权转后台，让前台人力释放出来，更细致地做好线下客户维护工作。
3.冷门业务设置业务中心，实行专家专岗制。重点产品考核网点，冷门业务考核中心。不同网点呈现的业务特征可能完全不一样，对于不常见的业务，应成立业务中心，上收业务考核指标到中心，网点只负责该业务的接待和转介绍，业务主要落实过程在业务中心，确保专业的人做专业的事，提升客户体验。
4.考核设计具体到人，形成客户维护长效机制。可以借鉴境外银行考核方式，“客随人走”，员工调动时有权选择“带走”相应数量的客户，这部分客户的业务、维护、考核等都跟随员工考核，员工将更加注重客户的长效维护，客户的体验也会更好。
5.员工考核、绩效管理都应当有末位淘汰制。新员工实习期表现应该作为银行是否录用该员工的关键因素，从一开始就树立员工的责任感;日常员工考核和绩效管理确保员工时刻明确工作目标，有危机感，不断学习和创新，扎实做好客户维护，提升个人和团队专业性，应战互联网时代对银行的要求。
应战互联网时代网络金融的冲击，国有股份制银行零售业务首当其冲。正视自己的短板，学习互联网金融的优点，利用自身不可替代的优势，综合提升，才是迎战互联网金融、实现有效转型的可行途径。
参考文献：
[1] 宫晓林.互联网金融模式及其对传统银行业的影响[J].南方金融，2013，（3）：86-88.
[2] 曹凤岐.互联网金融对传统金融的挑战[J].金融论坛，2015，（1）：3-6.
[3] 孙杰.大数据时代的互联网金融创新与传统银行转型[J].财经科学，2015，（1）：11-16.
[4] 高寒.互联网金融的发展趋势与应对策略[J].宏观经济管理，2015，（2）：67-70.
[5] 潘小明，屈军.商业银行与金融科技融合：现状、趋势与对策[J].海南金融，2018，（5）.