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本文主要探讨医院成本在核算上如何进行内部控制，以降低医院成本，提高医院运营管理与经济效益，减轻国家财政负担，实行企业化管理制度。通过成本分析评价和成本控制，降低医疗服务成本和医院运营成本，优化医疗服务流程，构建低成本经营优势。调动职工增收节支的积极性，使职工参与医院的经济管理和经济核算。因此，医院成本控制工作深度和层次是管理层的要求，是适应当前医疗市场竞争的需要，也是客观经济规律的要求。
一、成本控制目的
(一) 控制的目标 通过健垒有效的控制，不断提高医院运营活动盈利能力、管理效率，促进发展战略目标，实现两效益双赢策略
(二)垒员共同参与 要求全员增强医院成本意识，养成控制成本和节约成本，创造持久价值观念
二、成本费用控制权限
(一)岗位权限 明确各相关部门和岗位的职责权限，各管理人员在授权范围内，办理成
本费用，无审批程序，不得越权审批
(二)权限制约 建立相关部门成本费用控制制度，对技术性很强、重大项目如：项目决
策、投资决策，应实行集体决议审批或联签制度，任何个人不得单独进行决策或着擅自改变集体决策。
三、成本费用控制范围
(一)科室成本内容 根据成本实际发生业务，将成本划分固定成本和变动成本两类。
固定成本在一定时期和规定的医疗范围内，其成本不随医疗服务项目增减变动而变动
主要包括科室设备折旧、维修、人力费用、取暖制冷费用、资产占用费、行政管理费
变动成本包括水电、卫生材料、洗涤运杂、医疗事故责任成本、低值易耗品等。将成本
按定量控制，结余或超支均与科室奖金挂钩，丢失与坏损均要求照价赔付
(二)成本费用归集 成本费用的分配原则首先是谁受益谁分配，受益多少，分配多少
收入由收付实现制改为权责发生制，收入的取得必须与付出成本费用相配比，某部门收入
必须与该部门成本费用相配比。将收益期的直接成本费用根据实际-发生“凭证”记入分类
账和分户账，直接记人到各科室核算单元，无收益期的成本剔除，如非资本性支出。盘点
时间制定后不得随意更改。科室领用物资等要有计划的安排。出现非正常性的耗用，核算
室要及时与科室沟通，协商解决出现的问题。
(三)成本费用分摊成本费用分配要选择简便易行的分摊比列，科学合理，避免繁琐复
杂。管理费用是行政管理部门为组织管理医院而产生的不可避免的行政(后勤)管理成本。
无收益的医辅科室成本直接服务干临床科室，对于这一类费用的核算必须严格控制。为提
高职能部门节约与效益的意识，深化管理效益理念，解决一、二线科室后果之忧，管理成
本和医辅科室成本占总成本比率控制在8％与10％左右，分摊的结果会对责任中心的效益
评估产生影响，所以不能单一地采用按人头分配或按收入分配，而是应综合各方面的影响
因素，加以权重分析，作为分摊依据。但不能计入临床科室成本，只能作为预算目标管理，控制行政管理费用依据。
(四)成本费用具体方法和核算
目前国内医院多采用(收入一支出)*提比*50％+工作质量奖+(收入-支出)*提比*50*工作效率奖，难以体现医疗服务成本价值。没将成本计划、成本预算、成本决算、成本控制、成本核算、分析、评价、反馈等一系列系统的相结合，随之带来决策的盲目性和随意性。造成医院成本的无端浪费。因此，建议引用成本核算的理念，强化成本意识，将企业经济管理的一种有效手段“成本——效益”核算模式嫁接到医疗服务与医院管理中是医院目前深化医疗改革的必然选择，是市场经济条件下现代医院管理水平的象征，是医院经济管理发展和探讨的方向。具体如下：
(一)根据卫生部综合医院人员编制规定和实际工作量(开放床位、门诊人次)，确定各科室人员编制指标，然后再按各科定编人数制定工作数量和经济指标定额。采取定编不定员，按实际人数定工作量的办法，超减定额按比例奖罚。改革用工机制、降低人员费用，建立双向选择用人机制、推行全员聘用合同制，合理配置卫生人力资源，减员增效是医院成本核算最重要的一项硬性指标。
(二)固定资产的管理与使用是医院成本权重之重．爱护与保养可长效发挥资产的效率，是节约成本的有效途径。对于提前报废、毁损的设备，院里仍按原定寿命期限继续收取折旧费和资金占用费，致使科室成本提高，收益减少，承受经济损失，制定相应的惩罚制度，以示强化管理意识。另外还规定，各核算单位的固定资产因保管不善丢失，不论新旧一律按新价赔偿。
(三)加强物资、卫生材料库存控制，善用先进的物流管理模式，提出“适时、适量、适价”的采购管理方武，将耗材控制在最低的限额内。制定严格的材料领用制度，减少资金占用，降低运营成本．加强存货管理。重大的采购业务，实行对外招标，集中采购。杜绝采购中商业贿赂、违规现象发生，减少采购成本
(四)后勤服务社会化，充分利用社会资源为医院服务，减少医院运营成本和管理成本。如：车队、食堂、卫生保洁等可交给社会去承办。避免人员的繁杂所带来后勤管理上的浪费。
(五)垒方位推行医院ERP内部网络信息平台，是医院成本核算及时、准确、高效的基础。将物流系统、固定资产管理系统、绩效管理系统与成本系统相结合。实现以成本中心为基础的业务整合。从会计核算向管理会计方向转变，完成成本核算与成本控制的高度融合。为上级管理部门决策提供不言自明的说服力。
一、成本控制目的
(一) 控制的目标 通过健垒有效的控制，不断提高医院运营活动盈利能力、管理效率，促进发展战略目标，实现两效益双赢策略
(二)垒员共同参与 要求全员增强医院成本意识，养成控制成本和节约成本，创造持久价值观念
二、成本费用控制权限
(一)岗位权限 明确各相关部门和岗位的职责权限，各管理人员在授权范围内，办理成
本费用，无审批程序，不得越权审批
(二)权限制约 建立相关部门成本费用控制制度，对技术性很强、重大项目如：项目决
策、投资决策，应实行集体决议审批或联签制度，任何个人不得单独进行决策或着擅自改变集体决策。
三、成本费用控制范围
(一)科室成本内容 根据成本实际发生业务，将成本划分固定成本和变动成本两类。
固定成本在一定时期和规定的医疗范围内，其成本不随医疗服务项目增减变动而变动
主要包括科室设备折旧、维修、人力费用、取暖制冷费用、资产占用费、行政管理费
变动成本包括水电、卫生材料、洗涤运杂、医疗事故责任成本、低值易耗品等。将成本
按定量控制，结余或超支均与科室奖金挂钩，丢失与坏损均要求照价赔付
(二)成本费用归集 成本费用的分配原则首先是谁受益谁分配，受益多少，分配多少
收入由收付实现制改为权责发生制，收入的取得必须与付出成本费用相配比，某部门收入
必须与该部门成本费用相配比。将收益期的直接成本费用根据实际-发生“凭证”记入分类
账和分户账，直接记人到各科室核算单元，无收益期的成本剔除，如非资本性支出。盘点
时间制定后不得随意更改。科室领用物资等要有计划的安排。出现非正常性的耗用，核算
室要及时与科室沟通，协商解决出现的问题。
(三)成本费用分摊成本费用分配要选择简便易行的分摊比列，科学合理，避免繁琐复
杂。管理费用是行政管理部门为组织管理医院而产生的不可避免的行政(后勤)管理成本。
无收益的医辅科室成本直接服务干临床科室，对于这一类费用的核算必须严格控制。为提
高职能部门节约与效益的意识，深化管理效益理念，解决一、二线科室后果之忧，管理成
本和医辅科室成本占总成本比率控制在8％与10％左右，分摊的结果会对责任中心的效益
评估产生影响，所以不能单一地采用按人头分配或按收入分配，而是应综合各方面的影响
因素，加以权重分析，作为分摊依据。但不能计入临床科室成本，只能作为预算目标管理，控制行政管理费用依据。
(四)成本费用具体方法和核算
目前国内医院多采用(收入一支出)*提比*50％+工作质量奖+(收入-支出)*提比*50*工作效率奖，难以体现医疗服务成本价值。没将成本计划、成本预算、成本决算、成本控制、成本核算、分析、评价、反馈等一系列系统的相结合，随之带来决策的盲目性和随意性。造成医院成本的无端浪费。因此，建议引用成本核算的理念，强化成本意识，将企业经济管理的一种有效手段“成本——效益”核算模式嫁接到医疗服务与医院管理中是医院目前深化医疗改革的必然选择，是市场经济条件下现代医院管理水平的象征，是医院经济管理发展和探讨的方向。具体如下：
(一)根据卫生部综合医院人员编制规定和实际工作量(开放床位、门诊人次)，确定各科室人员编制指标，然后再按各科定编人数制定工作数量和经济指标定额。采取定编不定员，按实际人数定工作量的办法，超减定额按比例奖罚。改革用工机制、降低人员费用，建立双向选择用人机制、推行全员聘用合同制，合理配置卫生人力资源，减员增效是医院成本核算最重要的一项硬性指标。
(二)固定资产的管理与使用是医院成本权重之重．爱护与保养可长效发挥资产的效率，是节约成本的有效途径。对于提前报废、毁损的设备，院里仍按原定寿命期限继续收取折旧费和资金占用费，致使科室成本提高，收益减少，承受经济损失，制定相应的惩罚制度，以示强化管理意识。另外还规定，各核算单位的固定资产因保管不善丢失，不论新旧一律按新价赔偿。
(三)加强物资、卫生材料库存控制，善用先进的物流管理模式，提出“适时、适量、适价”的采购管理方武，将耗材控制在最低的限额内。制定严格的材料领用制度，减少资金占用，降低运营成本．加强存货管理。重大的采购业务，实行对外招标，集中采购。杜绝采购中商业贿赂、违规现象发生，减少采购成本
(四)后勤服务社会化，充分利用社会资源为医院服务，减少医院运营成本和管理成本。如：车队、食堂、卫生保洁等可交给社会去承办。避免人员的繁杂所带来后勤管理上的浪费。
(五)垒方位推行医院ERP内部网络信息平台，是医院成本核算及时、准确、高效的基础。将物流系统、固定资产管理系统、绩效管理系统与成本系统相结合。实现以成本中心为基础的业务整合。从会计核算向管理会计方向转变，完成成本核算与成本控制的高度融合。为上级管理部门决策提供不言自明的说服力。