论文部分内容阅读
颠覆一个行业的产品可能很简单，比如花点时间。用户只要关注“花点时间”的公众号，每月花99块钱或者一两百块钱，就可以每周得到一束花。但这样的产品，却让我们有机会革新整个鲜花行业。
颠覆式产品标志：
增长曲线突然陡峭上升
创业往往是从选择一条赛道开始的：发现一个“非我不可”（洞察到一个没有被满足的需求），又“非你不可”的市场需求（这是一件你为之热爱并为之疯狂的事情）。
但如果要迈出创业第一步，实现从0到1，你要做对一个点。花点时间为什么会让大家认为耳目一新？
我们以日常鲜花为基础，使用订阅模式，用户不需要选花。从随机、单次、贵的节日用花，到定时的、多次的、便宜的每周一花。定位也从以前的悦人变成了现在的悦己。对于传统的鲜花行业而言，这是一种更加便捷、透明、稳定的方式。
创业者经常会想，我的用户长什么样？他们此刻在用什么样的产品？我能不能跟那个产品合作一下，让那个产品的用户试用下我们的产品，哪怕是免费的。
然而，做颠覆式产品，应该换一种思路，问自己另外一个问题：谁不是我的用户？从这里找突破点。消费升级类产品与用户接触的最大变化往往就在于此。
2015年以前，鲜花用户基本上是送礼物的男性。如果我们想让女性买花给自己，就需要对产品有颠覆性的调整。
从0到1，最大的挑战就是改变用户习惯；最好的方式是用一个理念，让人们注意到这是一个新起来的潮流，在润物细无声的过程中看看能不能改变习惯。
花点时间采用的方式是用社交媒体做话题。我们最开始选择了在一些女性论坛发表具有争议性的话题。比如，“女生送花给自己，可怜吗？”发完马上有人留言说，挺可怜的，真同情她，这是哪儿来的妹子我送她一束花吧。
但这时会有超过10倍的妹子跳起来说，开什么玩笑？我们就是喜欢送花给自己，今天漂亮衣服能买，房子能买，车子能买，钻戒恨不得都给自己买，花有什么不能给自己买的？
让用户先说出这句话，再推出这个产品。通过这样的测试，你会精准找到你的用户，而他们的反馈，能帮你第一时间把产品打磨到最好。
但只跟这些用户互动，只听这些用户的声音，是一件非常危险的事，最后会变成一个小圈子产品。如果你希望打造一款能影响大多数人的产品，你要再向前一步。
这时候可以做一些小规模的投放，扩大用户范围。但在城市扩张的过程中，不要照搬复制，尤其忌讳以这个城市的最高值去做复制，应该不断小步测试。
当你从自身、行业、用户进行细致分析，找到切入点，如何给产品定价？能让市场出现爆发点，才是价格的最佳区间点。
花点时间产品上线之前，我们调研了身边上百个朋友，结论是——他们愿意一周花100块钱买一束花。于是我们在2015年年末，定的是400元的鲜花包月服务。
上线后接受调研的人基本都买了，但买过后再也不买了。我们意识到这是一个非常大的错误。接下来我们开始不停测试，到底什么样的价格才能让我的用户满意。
从100块钱一周到80、90块钱一周，再到50块钱一周，直到我们测出一个价格叫做99元鲜花包月，增长曲线发生了一个巨大的陡峭，爆发式的增长出现了。
做出颠覆性产品后，如何借助势能更好地扩大影响力？从0到1，最关键是做出品牌。好产品不会说话，但是传播模型会，要为用户制造谈论它的场景。
第一，认知環节。认知环节的传播不等于广告，广告是如今市场营销上传播率最低的一种形式。在这里我讲的是自传播，也就是事件营销、口碑营销。
我们的天使轮和A轮接受了来自高圆圆的投资，B轮接受了鹿晗的清晗基金投资。除了获得钱以外，明星投资对于一个消费企业来讲，最大的价值是认知传播。当你的竞争对手雨后春笋一样出来，认知型传播会帮助你在竞争中脱颖而出。
第二，购买环节。拼团是一个完全突破了过去漏斗式流量传播的伟大的传播方式，传播效率极高。
这里的关键点有两个：产品背书，我的朋友买了一个东西，代表他认可这种东西；优惠确定，他买了这个东西一定是便宜了，我帮他再买一次，也能享受这个优惠。
第三，买完环节。红包、分享券这是今天被移动互联网创业者玩得最熟的，但我觉得有点泛滥了。比如说用完了专车、买了电影票、订完外卖等发一个红包分享出去，都属于买完传播。
第四，体验环节。一定要在体验上为你的用户制造可以传播的介质，绝大部分网红店都是如此。
在传播链条中，花点时间最核心的就是体验环节。我们相信，花是会说话的。每个人看到一束花在眼前，都忍不住闻一闻它，拿出手机拍一张照片。插到办公桌上会影响你身边4到6个人，发朋友圈会影响几百人。
花有天然传播性，但不代表有天然传播性就一定会传播。所以我们第一天开始做这件事情，随花会送一张小花卡，上面有文字和漂亮的图。上面可能写的是“拥有花的女孩运气永远不会太差”，有可能是“这束花会给你带来一周的好运气”等等，总之让你看到就忍不住要把它跟花放在一起拍照分享到朋友圈。
颠覆式产品完成从0到1的标志是增长曲线突然陡峭上升，接下来就可以去做更多、更难、更厉害的事情了。
形成一条线：建立核心竞争力
颠覆式产品火了后，100家竞争对手便会雨后春笋般出现，接下来，该怎么去赢？
你的核心能力就是你的赢面。怎么建立核心竞争力？如果你发现这个行业有不足、甚至很无序，这个点可能就是你建立核心能力的机会。
我们笃定地认为，在奔向千亿市场的过程中，核心能力在供应链上，可供应链是一个非常大的产业，作为一家创业公司，又要切进一个很大的产业里，你该怎么办？
我们总结了一个方法论：选窄口、大协作、小步快跑。
选窄口。所谓窄口就是指科技含量高，创新程度高，以及你有独特优势的环节。 在鲜花行业，供应链上有四个最重要的环节：种植、干线、生产、配送。我们最终选择了“生产”这个环节，即大型、机械化、高科技、以及标准化鲜花花束生产。
今天，花点时间在全国已经拥有了7家独立的工厂，我们也是第一个拥有独立鲜花流水线作业生产工厂的企业，我们的效率比人工生产整整提高了10倍以上。最重要的是，产品的质量终于稳稳地控在了我们手上。
大协作。宽口怎么办？（指门槛低、参与人数众多的环节，比如种植。）我们选择大协作，即跟最大的去合作。
第一，从整个上游的农户里，选择30%种植质量最好，合作意愿最强的农户来做我们的合作伙伴，打造更加满足用户需求的供应链，输出一个新的以用户为核心的鲜花标准。
第二，最后一公里与物流巨头合作。2016年开始，我们就跟顺丰冷运达成了战略协作。我们只选择了这一家，最大的以及最棒的，因为我们要确保能在他那里拿到“最惠国待遇”。
小步快跑。创业公司做供应链最大的困难是资金短缺，传统企业的投入往往是看10年，但对于一个永远缺钱的创业公司而言，无论融了多少钱，按照10年去投入仍然很难。
我推荐一个我们的做法：看一年，达到70%的满足。我们今天投入的基础设施建设是满足未来一年最高量的70%，这个量能够使得投入产出的性价比始终最优。
超出的30%怎么办？始终保持跟这个行业协作的状态。比如，遇到母亲节的时候，我们的合作伙伴顺丰、京东都非常乐意借用他们的资源给我们用。在这个过程中，一个创业公司就可以达到你效率的最高值。
降维打击。什么是降维？当你无路可走的时候，用其他行业里的基础知识来完成你的升级。
在那些成熟的体系里，或许早就已经有了新的标准、新的方法论、新的know-how。我们用别行业成熟的know-how，回过头去做自己的事情时，你就会事半功倍。
随着业务增大，管理的农户越来越多，我们发现这是一件很头疼的事情，即便使用了积分排名，仍然出现了500家的管理上限。
怎么办？我们调用了成熟行业的思维方式。比如，现在我们供应链的管理方法来自于GE，叫做供应商管理前置。
其实，传统的工业企业要处理的问题更为复杂，大型机械上的每个零件，都来自不同的供应商，他们采取的方式是把标准直接输出给上层供应链的合作伙伴，中间节省了大量的冗余——产品生产出来，我再告诉你不合格。
换句话说，我们此前的标准是给农户打分用的，而如果用这套工业逻辑，农户从种下种子的一瞬间，他就是按照花点时间的标准来种的：生长周期、花苞开度、颜色饱满度一定要达到什么标准，花点时间才會收。
这样的调整使得花农供应花的合格率从70%-80%，直接上升到98%，又为我们的前端节省了大量的人力物力，极大地提升了效率。
什么时候你才知道核心能力已经建立？出现网络效应的时候。对于花点时间而言，本来是因为颠覆式产品带来了用户，用户带来了订单，订单规模的扩大让你有机会走向上游供应链。而供应链获得本质变化的时候，形成了赋能颠覆式产品，并为你带来更多用户的正向网络。
搭建生态：松一松手很重要
当你解决了一个体验性的问题，拥有了某种核心能力，接下来，你就有机会创造你第二个颠覆式产品。但你永远不知道，下一个长出来的新东西到底是什么。所以，当明确了你的核心能力之后，松一松手是非常重要的——点画出来，线画出来，拉一张图出来看看，会长出来什么样的新东西？
一旦新物种长出来，它就会对你的核心能力提出新的挑战，当你完成新挑战的那一刻，你的核心能力又提升了。
举个例子，我们在北京、深圳、南京、杭州、成都等城市开了近20家店，它对我们今天的供应链有挑战吗？非常大的挑战。因为面向线下门店的供应链类型，跟面向用户大量、标准化产品的供应链类型是截然不同的。可是你的供应链有优势吗？有绝对的优势。
所以，当你搭建的生态里长出了一个、两个甚至三个新物种的时候，你有机会让他们互动。这个时候你要做的只有最后一件事情：期待你的惊喜。
生态型企业最大的特点是什么？它可以在循环的过程中滋养自己，产生新的商业机会，可以使你面对竞争的时候永远坦然，淡定向前走。
很多人都去做AI了，连我内心都在笃定地说，人工智能可能会是这个世界发展的方向。但是我真的希望，只要有一天人类这个物种还存在，除了那些AI能给我们带来的方便以外，我们仍然能够感受到来自于一朵花的生命感。这就是我做花点时间的意义所在。
颠覆式产品标志：
增长曲线突然陡峭上升
创业往往是从选择一条赛道开始的：发现一个“非我不可”（洞察到一个没有被满足的需求），又“非你不可”的市场需求（这是一件你为之热爱并为之疯狂的事情）。
但如果要迈出创业第一步，实现从0到1，你要做对一个点。花点时间为什么会让大家认为耳目一新？
我们以日常鲜花为基础，使用订阅模式，用户不需要选花。从随机、单次、贵的节日用花，到定时的、多次的、便宜的每周一花。定位也从以前的悦人变成了现在的悦己。对于传统的鲜花行业而言，这是一种更加便捷、透明、稳定的方式。
创业者经常会想，我的用户长什么样？他们此刻在用什么样的产品？我能不能跟那个产品合作一下，让那个产品的用户试用下我们的产品，哪怕是免费的。
然而，做颠覆式产品，应该换一种思路，问自己另外一个问题：谁不是我的用户？从这里找突破点。消费升级类产品与用户接触的最大变化往往就在于此。
2015年以前，鲜花用户基本上是送礼物的男性。如果我们想让女性买花给自己，就需要对产品有颠覆性的调整。
从0到1，最大的挑战就是改变用户习惯；最好的方式是用一个理念，让人们注意到这是一个新起来的潮流，在润物细无声的过程中看看能不能改变习惯。
花点时间采用的方式是用社交媒体做话题。我们最开始选择了在一些女性论坛发表具有争议性的话题。比如，“女生送花给自己，可怜吗？”发完马上有人留言说，挺可怜的，真同情她，这是哪儿来的妹子我送她一束花吧。
但这时会有超过10倍的妹子跳起来说，开什么玩笑？我们就是喜欢送花给自己，今天漂亮衣服能买，房子能买，车子能买，钻戒恨不得都给自己买，花有什么不能给自己买的？
让用户先说出这句话，再推出这个产品。通过这样的测试，你会精准找到你的用户，而他们的反馈，能帮你第一时间把产品打磨到最好。
但只跟这些用户互动，只听这些用户的声音，是一件非常危险的事，最后会变成一个小圈子产品。如果你希望打造一款能影响大多数人的产品，你要再向前一步。
这时候可以做一些小规模的投放，扩大用户范围。但在城市扩张的过程中，不要照搬复制，尤其忌讳以这个城市的最高值去做复制，应该不断小步测试。
当你从自身、行业、用户进行细致分析，找到切入点，如何给产品定价？能让市场出现爆发点，才是价格的最佳区间点。
花点时间产品上线之前，我们调研了身边上百个朋友，结论是——他们愿意一周花100块钱买一束花。于是我们在2015年年末，定的是400元的鲜花包月服务。
上线后接受调研的人基本都买了，但买过后再也不买了。我们意识到这是一个非常大的错误。接下来我们开始不停测试，到底什么样的价格才能让我的用户满意。
从100块钱一周到80、90块钱一周，再到50块钱一周，直到我们测出一个价格叫做99元鲜花包月，增长曲线发生了一个巨大的陡峭，爆发式的增长出现了。
做出颠覆性产品后，如何借助势能更好地扩大影响力？从0到1，最关键是做出品牌。好产品不会说话，但是传播模型会，要为用户制造谈论它的场景。
第一，认知環节。认知环节的传播不等于广告，广告是如今市场营销上传播率最低的一种形式。在这里我讲的是自传播，也就是事件营销、口碑营销。
我们的天使轮和A轮接受了来自高圆圆的投资，B轮接受了鹿晗的清晗基金投资。除了获得钱以外，明星投资对于一个消费企业来讲，最大的价值是认知传播。当你的竞争对手雨后春笋一样出来，认知型传播会帮助你在竞争中脱颖而出。
第二，购买环节。拼团是一个完全突破了过去漏斗式流量传播的伟大的传播方式，传播效率极高。
这里的关键点有两个：产品背书，我的朋友买了一个东西，代表他认可这种东西；优惠确定，他买了这个东西一定是便宜了，我帮他再买一次，也能享受这个优惠。
第三，买完环节。红包、分享券这是今天被移动互联网创业者玩得最熟的，但我觉得有点泛滥了。比如说用完了专车、买了电影票、订完外卖等发一个红包分享出去，都属于买完传播。
第四，体验环节。一定要在体验上为你的用户制造可以传播的介质，绝大部分网红店都是如此。
在传播链条中，花点时间最核心的就是体验环节。我们相信，花是会说话的。每个人看到一束花在眼前，都忍不住闻一闻它，拿出手机拍一张照片。插到办公桌上会影响你身边4到6个人，发朋友圈会影响几百人。
花有天然传播性，但不代表有天然传播性就一定会传播。所以我们第一天开始做这件事情，随花会送一张小花卡，上面有文字和漂亮的图。上面可能写的是“拥有花的女孩运气永远不会太差”，有可能是“这束花会给你带来一周的好运气”等等，总之让你看到就忍不住要把它跟花放在一起拍照分享到朋友圈。
颠覆式产品完成从0到1的标志是增长曲线突然陡峭上升，接下来就可以去做更多、更难、更厉害的事情了。
形成一条线：建立核心竞争力
颠覆式产品火了后，100家竞争对手便会雨后春笋般出现，接下来，该怎么去赢？
你的核心能力就是你的赢面。怎么建立核心竞争力？如果你发现这个行业有不足、甚至很无序，这个点可能就是你建立核心能力的机会。
我们笃定地认为，在奔向千亿市场的过程中，核心能力在供应链上，可供应链是一个非常大的产业，作为一家创业公司，又要切进一个很大的产业里，你该怎么办？
我们总结了一个方法论：选窄口、大协作、小步快跑。
选窄口。所谓窄口就是指科技含量高，创新程度高，以及你有独特优势的环节。 在鲜花行业，供应链上有四个最重要的环节：种植、干线、生产、配送。我们最终选择了“生产”这个环节，即大型、机械化、高科技、以及标准化鲜花花束生产。
今天，花点时间在全国已经拥有了7家独立的工厂，我们也是第一个拥有独立鲜花流水线作业生产工厂的企业，我们的效率比人工生产整整提高了10倍以上。最重要的是，产品的质量终于稳稳地控在了我们手上。
大协作。宽口怎么办？（指门槛低、参与人数众多的环节，比如种植。）我们选择大协作，即跟最大的去合作。
第一，从整个上游的农户里，选择30%种植质量最好，合作意愿最强的农户来做我们的合作伙伴，打造更加满足用户需求的供应链，输出一个新的以用户为核心的鲜花标准。
第二，最后一公里与物流巨头合作。2016年开始，我们就跟顺丰冷运达成了战略协作。我们只选择了这一家，最大的以及最棒的，因为我们要确保能在他那里拿到“最惠国待遇”。
小步快跑。创业公司做供应链最大的困难是资金短缺，传统企业的投入往往是看10年，但对于一个永远缺钱的创业公司而言，无论融了多少钱，按照10年去投入仍然很难。
我推荐一个我们的做法：看一年，达到70%的满足。我们今天投入的基础设施建设是满足未来一年最高量的70%，这个量能够使得投入产出的性价比始终最优。
超出的30%怎么办？始终保持跟这个行业协作的状态。比如，遇到母亲节的时候，我们的合作伙伴顺丰、京东都非常乐意借用他们的资源给我们用。在这个过程中，一个创业公司就可以达到你效率的最高值。
降维打击。什么是降维？当你无路可走的时候，用其他行业里的基础知识来完成你的升级。
在那些成熟的体系里，或许早就已经有了新的标准、新的方法论、新的know-how。我们用别行业成熟的know-how，回过头去做自己的事情时，你就会事半功倍。
随着业务增大，管理的农户越来越多，我们发现这是一件很头疼的事情，即便使用了积分排名，仍然出现了500家的管理上限。
怎么办？我们调用了成熟行业的思维方式。比如，现在我们供应链的管理方法来自于GE，叫做供应商管理前置。
其实，传统的工业企业要处理的问题更为复杂，大型机械上的每个零件，都来自不同的供应商，他们采取的方式是把标准直接输出给上层供应链的合作伙伴，中间节省了大量的冗余——产品生产出来，我再告诉你不合格。
换句话说，我们此前的标准是给农户打分用的，而如果用这套工业逻辑，农户从种下种子的一瞬间，他就是按照花点时间的标准来种的：生长周期、花苞开度、颜色饱满度一定要达到什么标准，花点时间才會收。
这样的调整使得花农供应花的合格率从70%-80%，直接上升到98%，又为我们的前端节省了大量的人力物力，极大地提升了效率。
什么时候你才知道核心能力已经建立？出现网络效应的时候。对于花点时间而言，本来是因为颠覆式产品带来了用户，用户带来了订单，订单规模的扩大让你有机会走向上游供应链。而供应链获得本质变化的时候，形成了赋能颠覆式产品，并为你带来更多用户的正向网络。
搭建生态：松一松手很重要
当你解决了一个体验性的问题，拥有了某种核心能力，接下来，你就有机会创造你第二个颠覆式产品。但你永远不知道，下一个长出来的新东西到底是什么。所以，当明确了你的核心能力之后，松一松手是非常重要的——点画出来，线画出来，拉一张图出来看看，会长出来什么样的新东西？
一旦新物种长出来，它就会对你的核心能力提出新的挑战，当你完成新挑战的那一刻，你的核心能力又提升了。
举个例子，我们在北京、深圳、南京、杭州、成都等城市开了近20家店，它对我们今天的供应链有挑战吗？非常大的挑战。因为面向线下门店的供应链类型，跟面向用户大量、标准化产品的供应链类型是截然不同的。可是你的供应链有优势吗？有绝对的优势。
所以，当你搭建的生态里长出了一个、两个甚至三个新物种的时候，你有机会让他们互动。这个时候你要做的只有最后一件事情：期待你的惊喜。
生态型企业最大的特点是什么？它可以在循环的过程中滋养自己，产生新的商业机会，可以使你面对竞争的时候永远坦然，淡定向前走。
很多人都去做AI了，连我内心都在笃定地说，人工智能可能会是这个世界发展的方向。但是我真的希望，只要有一天人类这个物种还存在，除了那些AI能给我们带来的方便以外，我们仍然能够感受到来自于一朵花的生命感。这就是我做花点时间的意义所在。