论文部分内容阅读
摘要：当前，我国商业银行进入了一个新的竞争发展时期，这个发展时期也是商业银行的转型期。因此，要实现新的发展，必须对银行经营模式和增长方式的根本转变。本文就我国商业银行集约化经营与管理进行了分析，以提高商业银行管理水平。
关键词：商业银行；集约化；管理
集约化管理是现代企业集团提高效率与效益的基本取向。集约化的“集”就是指集中，集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置，集约化的“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。
一、提升我国商业银行集约化经营与管理不断发展
1
信息化提升了商业银行集约化经营与管理。商业银行的集约化是通过计算机及信息技术，使同质、同类专业和业务实行大规模的整合，使管理和经营更趋集中。集约化方式比较适合商业银行的经营管理要求，可以说，集约化是商业银行改革的一个基本趋势。随着改革的推进，无论是机构还是体制，都是向集约化方向发展，通过集约化来实现质量和效益的统一。如资金集中、信贷集中、财务集中、单证处理集中、人力资源管理集中等，都是集约化的深化和发展。
2 集约化经营与管理以提升商业银行经济为目标。在过去一段时期内，我国商业银行业务发展的增长方式，主要是通过扩大规模来提高效益，属于规模效益型。客观地说，通过扩大规模来提高效益并没有错，因为没有规模就没有发展，发展体现为规模的扩大；但是，商业银行要实现效益的增长，不仅仅是通过扩大规模，更重要的是通过提高运行质量，比如通过资产质量、负债质量、结构优化、客户优化等途径来提高效益。从另一方面来看，以资本约束和风险监管为核心的巴塞尔资本协议，扭转了银行的风险意识和经营理念，资本约束和监管强化将限制以扩大规模来实现增长的经营方式。因此，这就要求我们辩证地处理规模、质量、效益的相互关系，追求质量效益型的增长方式。
3 集约化经营与管理是商业银行实行多元经营型的前提。经营的多元化，必然体现为客户服务的多元化，以及效益增长的多元化。也就是说，商业银行增加收入的途径不仅靠信贷资产业务经营，还要扩大资金业务经营和中间业务经营；不仅要有资产业务经营，还要有负债业务经营；不仅要有银行业务的经营，还要有非银行业务的经营。在经营发展中，要逐步提高非信贷资产经营收入、中间业务收入的比例。需要说明的是，商业银行虽然采取多元经营型的增长方式，但各个分行却要有自己的发展定位，要确定自己发展的业务重点，在多元经营中确定适应本行市场定位的重点经营。目前信贷资产还是我国商业银行的一项主要业务，也是其利润的主要来源。但是，商业银行不可能长期主要靠贷款利息收入来增加盈利。现在的信贷资产经营收入取向，实际上是人民银行利率政策造成的。我国现行的存贷款利差有3个百分点，这是非常诱人的，所以各商业银行都把着眼点用于发展信贷业务，作为盈利的主要来源。而国外商业银行存贷款利差一般为1个百分点或多一点，如果计提1％的风险准备金，也就赚不到多少钱。随着我国资本市场发展以及利率市场化的深入，存贷利差将会逐步收窄，接近于国际商业银行的利差水平。因此，依靠利差收入推动收益增长的传统增长方式将难以为继。如果我国商业银行的业务增长不能及时向多元化转型，就会影响到今后的生存与发展。因此，我国商业银行积极扩大优质信贷资产，增加资金使用收益及盈利，只是现实经营中的一种策略，而不是长远的经营发展战略。
二、提高我国商业银行实行集约化经营与管理模式分析
1 要立足实际，选择适当的集约化经营模式。由于各银行票据业务经营基础及发展状况不同，营运体制和资金调度能力差别较大，在推进集约化经营改革中，商业银行要根据自身实际，选择适当的经营模式。对于业务基础较好，资金管理和调度能力较强的商业银行，可以直接在总部建立票据总中心，然后自上而下地推进集约化经营。对于业务量较小，管理能力相对较弱的银行来说，可以先在一些票据市场较为发达、辐射能力较强、业务基础较好的地区设立票据分中心，实现票据业务专营；待条件成熟，再设立票据总中心，实行全行票据业务的集中化、专业化运作和业务垂直管理。
2 以业务流程改革为核心，实现科学的集约化。业务流程是银行运作的生命线，国有商业银行产生并长期服务于计划经济时代，作为财政的蓄水池，长期充当了政府职能部门的角色，他的漫长历史及特殊的角色，决定了其业务流程与市场经济的要求不相适应，尽管走商业化经营这些年来也进行了全面改革，但目前的业务流程还存在着重复、繁琐、落后等不适应业务需求的情况。因此，国有商业银行只有从业务流程改革着手，通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的作出删除、压缩、整合、外包的改革，把各部门的生产要素按自然的方式加以重新组合，才能从根本上消除多余的成本支出，有助于国有商业银行取得最佳的集约化经营效果。
3 要加快票据业务电子化建设，票据中心与分支机构之间要合理定位。首先，实行集约化经营后，商业银行票据经营规模及经营品种将不断增大，对业务系统的要求也越来越高。因此，商业银行不仅要抓紧改进现有的记帐系统，对每笔票据业务的基本要素、授权授信及其风险情况进行动态的监测、跟踪与管理，还应开发或引进专门的管理系统。该系统至少要具备两大功能：一是涵盖票据买入、卖出、清算、查询、追索、保全等综合统计、分析与监控功能；二是具备良好的扩展性和兼容性，能与现有的会计、信贷等系统实现数据共享。其次，由于支行具有网点分布广、辐射而宽的优势，各商业银行即使采取集约化经营模式，仍需肩负起票据业务的营销职能，而票据中心则主要承担票据业务的统一规划、统筹管理、后台操作、风险控制及产品创新工作。两者各司其职、各负其责，并要处理好以下两个关系：一是集约化经营与服务效率的关系。票据业务的竞争很大程度上取决于银行的工作效率。实行集约化经营后，由于分支机构从市场上取得票据之后，在送交票据中心集中处理的过程中会耗费时间。因此，需要票据中心在控制风险的前提下，进一步简化后续业务环节，缩短后台操作时间，提高业务处理效率。二是两者之间的利益关系。一方面，为充分调动分支机构拓展业务的积极性，票据中心可以考虑将其营销的直贴业务利润高比例甚至全部返还；另一方面，在考核票据中心的经营业绩时，也应当以全行票据业务总收益为基准，解决两者争利的问题。只要制度设计合理，就能协调好票据中心与各分支机构间的利益，提高整体效益。
4 优化要素配置，提高经营回报。集约化经营除了要求在效益高的区域、营业网点、业务品种和服务手段上投入较多的经营要素外，通过经营要素的集中调整和重新组合来提高人均效益，并最终增加总效益，这是集约化管理的重心所在。要素配置的重点在经济发达地区，难点在经济欠发达地区，要素配置的优化调整，要伴随着机构的整合进行。一是集中管理，在一定授权范围内对经营要素的配置采取统一管理。营业网点统一规划和建设，使网点布局更趋合理，提高固定资产投入效益；车辆、计算机等其他固定资产集中统一调配，使资源得到最有效的利用；信贷项目统一管理，新资源投入在全行一定范围内优中选优；人员在一定层次上统一管理，适当流动，增加员工的紧迫感，调动积极性。二是统一标准，做到“公开、公正、公平”的三公原则，只有统一标准，才能使经营要素向着高效率、高效益的区域、品种流入，达到优化配置的目的。
5 创造性进行机构整合。企业经营的目的是实现效益的最大化，银行作为企业实现效益是出发点也是归宿，对于目前不能给银行带来效益、且从今后二三年的发展来看也没有大的业务突破的网点机构，该撤销的撤销，该“减肥”的“减肥”。可从以下三点做起：一是以分行为单位统一确定标准。对支行以下单产低、位置偏、达不到盈亏平衡点、无前途的网点进行迁、并、改造和撤销，决不手软；二是对于当地经济欠发达、存款总量少、近几年发展无大突破的支行及部分二级分行机构和人员进行压缩，
“减肥”减到精干为止而不是撤銷；三是增强经济发达、存款总量大的地域行的建设，首先是积极的在新建繁华区域增设网点；其次扩大现有网点的服务功能，提升服务层次，包括根据经营规模提升机构的级别待遇，不同层次的经营规模享受不同的级别待遇。
三、结束语
总之，加入世界贸易组织后，我国银行业面临外资金融机构的冲击，这意味着银行业必将引入国际化的竞争。面对这一严峻态势，我国银行业的经营战略重点必须逐步由外延式发展向内涵式发展转变，必须适时改革现行的财务管理体制，必须借鉴外资银行成功的财务管理经验，走集约化经营管理之路。因此，推行财务管理集约化改革，是提高国有银行市场竞争力的有效途径之一。
关键词：商业银行；集约化；管理
集约化管理是现代企业集团提高效率与效益的基本取向。集约化的“集”就是指集中，集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置，集约化的“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。
一、提升我国商业银行集约化经营与管理不断发展
1
信息化提升了商业银行集约化经营与管理。商业银行的集约化是通过计算机及信息技术，使同质、同类专业和业务实行大规模的整合，使管理和经营更趋集中。集约化方式比较适合商业银行的经营管理要求，可以说，集约化是商业银行改革的一个基本趋势。随着改革的推进，无论是机构还是体制，都是向集约化方向发展，通过集约化来实现质量和效益的统一。如资金集中、信贷集中、财务集中、单证处理集中、人力资源管理集中等，都是集约化的深化和发展。
2 集约化经营与管理以提升商业银行经济为目标。在过去一段时期内，我国商业银行业务发展的增长方式，主要是通过扩大规模来提高效益，属于规模效益型。客观地说，通过扩大规模来提高效益并没有错，因为没有规模就没有发展，发展体现为规模的扩大；但是，商业银行要实现效益的增长，不仅仅是通过扩大规模，更重要的是通过提高运行质量，比如通过资产质量、负债质量、结构优化、客户优化等途径来提高效益。从另一方面来看，以资本约束和风险监管为核心的巴塞尔资本协议，扭转了银行的风险意识和经营理念，资本约束和监管强化将限制以扩大规模来实现增长的经营方式。因此，这就要求我们辩证地处理规模、质量、效益的相互关系，追求质量效益型的增长方式。
3 集约化经营与管理是商业银行实行多元经营型的前提。经营的多元化，必然体现为客户服务的多元化，以及效益增长的多元化。也就是说，商业银行增加收入的途径不仅靠信贷资产业务经营，还要扩大资金业务经营和中间业务经营；不仅要有资产业务经营，还要有负债业务经营；不仅要有银行业务的经营，还要有非银行业务的经营。在经营发展中，要逐步提高非信贷资产经营收入、中间业务收入的比例。需要说明的是，商业银行虽然采取多元经营型的增长方式，但各个分行却要有自己的发展定位，要确定自己发展的业务重点，在多元经营中确定适应本行市场定位的重点经营。目前信贷资产还是我国商业银行的一项主要业务，也是其利润的主要来源。但是，商业银行不可能长期主要靠贷款利息收入来增加盈利。现在的信贷资产经营收入取向，实际上是人民银行利率政策造成的。我国现行的存贷款利差有3个百分点，这是非常诱人的，所以各商业银行都把着眼点用于发展信贷业务，作为盈利的主要来源。而国外商业银行存贷款利差一般为1个百分点或多一点，如果计提1％的风险准备金，也就赚不到多少钱。随着我国资本市场发展以及利率市场化的深入，存贷利差将会逐步收窄，接近于国际商业银行的利差水平。因此，依靠利差收入推动收益增长的传统增长方式将难以为继。如果我国商业银行的业务增长不能及时向多元化转型，就会影响到今后的生存与发展。因此，我国商业银行积极扩大优质信贷资产，增加资金使用收益及盈利，只是现实经营中的一种策略，而不是长远的经营发展战略。
二、提高我国商业银行实行集约化经营与管理模式分析
1 要立足实际，选择适当的集约化经营模式。由于各银行票据业务经营基础及发展状况不同，营运体制和资金调度能力差别较大，在推进集约化经营改革中，商业银行要根据自身实际，选择适当的经营模式。对于业务基础较好，资金管理和调度能力较强的商业银行，可以直接在总部建立票据总中心，然后自上而下地推进集约化经营。对于业务量较小，管理能力相对较弱的银行来说，可以先在一些票据市场较为发达、辐射能力较强、业务基础较好的地区设立票据分中心，实现票据业务专营；待条件成熟，再设立票据总中心，实行全行票据业务的集中化、专业化运作和业务垂直管理。
2 以业务流程改革为核心，实现科学的集约化。业务流程是银行运作的生命线，国有商业银行产生并长期服务于计划经济时代，作为财政的蓄水池，长期充当了政府职能部门的角色，他的漫长历史及特殊的角色，决定了其业务流程与市场经济的要求不相适应，尽管走商业化经营这些年来也进行了全面改革，但目前的业务流程还存在着重复、繁琐、落后等不适应业务需求的情况。因此，国有商业银行只有从业务流程改革着手，通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的作出删除、压缩、整合、外包的改革，把各部门的生产要素按自然的方式加以重新组合，才能从根本上消除多余的成本支出，有助于国有商业银行取得最佳的集约化经营效果。
3 要加快票据业务电子化建设，票据中心与分支机构之间要合理定位。首先，实行集约化经营后，商业银行票据经营规模及经营品种将不断增大，对业务系统的要求也越来越高。因此，商业银行不仅要抓紧改进现有的记帐系统，对每笔票据业务的基本要素、授权授信及其风险情况进行动态的监测、跟踪与管理，还应开发或引进专门的管理系统。该系统至少要具备两大功能：一是涵盖票据买入、卖出、清算、查询、追索、保全等综合统计、分析与监控功能；二是具备良好的扩展性和兼容性，能与现有的会计、信贷等系统实现数据共享。其次，由于支行具有网点分布广、辐射而宽的优势，各商业银行即使采取集约化经营模式，仍需肩负起票据业务的营销职能，而票据中心则主要承担票据业务的统一规划、统筹管理、后台操作、风险控制及产品创新工作。两者各司其职、各负其责，并要处理好以下两个关系：一是集约化经营与服务效率的关系。票据业务的竞争很大程度上取决于银行的工作效率。实行集约化经营后，由于分支机构从市场上取得票据之后，在送交票据中心集中处理的过程中会耗费时间。因此，需要票据中心在控制风险的前提下，进一步简化后续业务环节，缩短后台操作时间，提高业务处理效率。二是两者之间的利益关系。一方面，为充分调动分支机构拓展业务的积极性，票据中心可以考虑将其营销的直贴业务利润高比例甚至全部返还；另一方面，在考核票据中心的经营业绩时，也应当以全行票据业务总收益为基准，解决两者争利的问题。只要制度设计合理，就能协调好票据中心与各分支机构间的利益，提高整体效益。
4 优化要素配置，提高经营回报。集约化经营除了要求在效益高的区域、营业网点、业务品种和服务手段上投入较多的经营要素外，通过经营要素的集中调整和重新组合来提高人均效益，并最终增加总效益，这是集约化管理的重心所在。要素配置的重点在经济发达地区，难点在经济欠发达地区，要素配置的优化调整，要伴随着机构的整合进行。一是集中管理，在一定授权范围内对经营要素的配置采取统一管理。营业网点统一规划和建设，使网点布局更趋合理，提高固定资产投入效益；车辆、计算机等其他固定资产集中统一调配，使资源得到最有效的利用；信贷项目统一管理，新资源投入在全行一定范围内优中选优；人员在一定层次上统一管理，适当流动，增加员工的紧迫感，调动积极性。二是统一标准，做到“公开、公正、公平”的三公原则，只有统一标准，才能使经营要素向着高效率、高效益的区域、品种流入，达到优化配置的目的。
5 创造性进行机构整合。企业经营的目的是实现效益的最大化，银行作为企业实现效益是出发点也是归宿，对于目前不能给银行带来效益、且从今后二三年的发展来看也没有大的业务突破的网点机构，该撤销的撤销，该“减肥”的“减肥”。可从以下三点做起：一是以分行为单位统一确定标准。对支行以下单产低、位置偏、达不到盈亏平衡点、无前途的网点进行迁、并、改造和撤销，决不手软；二是对于当地经济欠发达、存款总量少、近几年发展无大突破的支行及部分二级分行机构和人员进行压缩，
“减肥”减到精干为止而不是撤銷；三是增强经济发达、存款总量大的地域行的建设，首先是积极的在新建繁华区域增设网点；其次扩大现有网点的服务功能，提升服务层次，包括根据经营规模提升机构的级别待遇，不同层次的经营规模享受不同的级别待遇。
三、结束语
总之，加入世界贸易组织后，我国银行业面临外资金融机构的冲击，这意味着银行业必将引入国际化的竞争。面对这一严峻态势，我国银行业的经营战略重点必须逐步由外延式发展向内涵式发展转变，必须适时改革现行的财务管理体制，必须借鉴外资银行成功的财务管理经验，走集约化经营管理之路。因此，推行财务管理集约化改革，是提高国有银行市场竞争力的有效途径之一。