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【摘 要】 房地产开发运营管理是在一定条件下，对企业资源整合、进度的管理、风险的预警过程，通过从计划、绩效、客服、协调四位一体，以满足客户意愿及诉求同时降低企业运营成本，提升企业竞争力，实现企业年度经营指标。本文根据目前运营管理现状，探讨一般房地产企业运营管理的措施和方法。
【关键词】 运营；计划；目标；客户
近年来，房地产行业所处的宏观环境发生了巨大变化，市场竞争日益激烈，行业利润率持续走低。面对行业的急剧变革，只有立足自身查找差距，强化内控体系，提高企业运營管理能力，才能突破管理瓶颈，拓宽企业盈利空间。
一、进度管理
“凡事预则立”，首先由在进度管理应用中，要“预的准”，“管的住”从项目拿地开始就制定了16个关键节点（如规划方案审定、目标成本确定、《工程规划许可证》取得、全套施工图完成、《施工许可证》取得、开工、±0.00完成、《预售许可证》取得、开盘、主体结构封顶并验收通过、室外工程完成、各项验收完成、交付使用等）站在全局高度，超越职能，统一目标，相互承诺，最终保证项目进度按时按质完成。进度管理不仅作为集团监控项目公司项目开发进程的工具，更重要的是成为项目公司内，多部门之间共同协作推进项目工作开展的平台，进度管理有效的减少部门间的扯皮分歧，提升项目开发效率；从资金角度，进度管理的背后就是现金流，项目进度管理的好坏将直接影响现金流量的水平、资金成本的投入，比如关键节点进度中住宅业态3大进度节点（开工、开盘、交房）尤为重要，就直接同现金流息息相关；开工直接影响资本金投入及借贷资金流，开盘意味着现金流入，交房代表合同双方权利与义务的履行。从平台角度看，进度管理的源头是年初的经营目标责任状。
所以进度管理首先需要超越职能分工，站在企业经营和项目运营角度统一整个进度的目标，谈到整个进度管理的落地，工程管理只是项目进度管理的一环，前期开发管理、设计管理、招标采购管理、销售管理亦然，所以要求进度管理站在项目整体运营高度，跨中心、跨职能，强化管理前置、过程控制，而非结果型导向的事后控制，这也要求搭建一个跨越业务线、职能线，随时随地互通互诺，强化协同，在统一进度目标下有效提升项目开发效率。
二、计划管控
项目运作制是目前大多数企业的运营模式，把集团和项目公司关于项目运作中的权责体系梳理好，其项目运营管理体系就是这个有效载体。项目计划实现了集团对各项目公司“人”与“事”的管控，在项目关键节点计划下，即：一级计划；项目主项计划就是我们所说的二级计划，二级计划根据一级计划的时间节点要求，进一步细化工作项；再根据要求进一步细化各部门配合的工作序列制定相关的专项计划，即：三级计划。及时对关键节点计划、项目主项计划、专项计划梳理沉淀，并将固定下来的模板作为知识库管理。模板的好处在于统一规范各个项目开发计划的编制，提升编制效率，并确定项目开发全过程中的关键事项；
其次，要针对关键事项，构建基于集团决策层、项目经理、职能部门、现场工程师的分级管理架构，明确责任部门和责任人；针对计划的节点和标志性成果（主要是输出成果）进行刚性考核。具体从时间维度考核关键节点计划的达成率；从标志性成果这个维度考核工作项的完成质量。
利用计划关键节点管理统一模板实现项目计划全生命周期的管理，通过不定期现场巡检、及时收集各项目证照取得情况并对计划进行实时汇报和更新，实时查询关键节点计划并存档，及时对比原计划与实际进度动态分析关键节点的达成率，并对关键节点进行预警提醒，针对计划管理的过程控制，通过周巡检或月巡检常态化形成各项目的运营报告，真实全面合理的对各在建项目整体情况进行总结。
一旦发现问题则通过层层追溯机制来找到问题的根源并做出相应的响应。同时，通过完善会议制度，定期召开集团月度、季度、年度运营会，实现计划运营管理、量化的成本管控、提供项目开发的动态信息，强化实时监控，也为绩效考核提供坚实可靠地依据，逐步实现精细化、集约化管理。
三、绩效管理
为了支撑企业的经济利润指标，协助人力资源部制定项目业绩考核方案和个人绩效的管理，逐步实行各项目开发全周期计划和个人月度、季度计划的管理并制定详细规则逐层分解。跨岗位和多技能的正向激励，把效率提升和优化后的成果绩效回馈员工，增加绩优员工的收入，既为员工提升提供更广阔的发展空间，又提高员工满意度。以前整个项目计划运营考核还偏弱，集团对于项目公司的绩效偏重于事后型的财务指标（如销售额、回款额、费用、利润等），缺少过程指标控制，即：与计划相关辅助指标（例如关键节点指标），目前人资部在结果考核的基础上配合过程指标，管理前置，采取“定规则、建模型，树平台，做监控”的模式下，最终有效实现项目计划运营对“事”的管控与绩效管理对“人”的激励整体提升。
四、兼顾成本
明确目标成本在管理上的重要性，协助成本部在ERP系统中确定概念设计阶段目标成本设定的标准与执行要点，定好规则，并明确方向及决策要点。
明确要求在概念设计阶段目标成本从四个方面进行审核，即针对产品组合方案、路网布置方案、停车布置方案和场地标高方案进行多部门协同和考证，并明确要求成本、设计、工程、营销、全员都要参与其中并达成共识（全员成本），最终再看这个目标成本是否符合公司规定的利润指标，经济指标要求。在项目开发不同阶段：概念设计阶段、方案设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段、图纸深化设计阶段等切实跟踪落实目标成本（全过程成本），注重顶层设计，逐层分解限额设计并行管控；现场施工管理中严控设计变更、签证变更等，对每一个合同及时准确的结算管理；对已交付项目进行项目后评估及财务决算；从前期控制、设计管理、施工管理阶段等方面查漏补缺并吸取经验；全面落实预算管理制度是精细化管理的深化方向，是更高阶段。“全面预算”已经不是单纯的财务概念，更准确地说全面预算本质上是对经营计划的货币表现形式，因此，基于全面预算的管控将综合实现“人、事、钱”三大维度的结合与精细管控。 五、客户服务
未来房地产行业的竞争，很大程度上将越来越偏重和依赖于客户服务及物业管理质量的提升，以赢得客户群体的满意度和忠诚度，并为房地产企业品牌的巩固和发展提供切实的保障能力。为此，需要运营管理深化与客服部、物业公司之间的沟通联系，尽可能地提供从房建的基础知识培训乃至ERP系统操作、数据整理分析、部门间協调等全方位的服务，保障其在知识与流程管理领域所需要的一切信息。
同时，运营管理需要协同工程质量、安全等，特别关注并督查与客户投诉关系最密切的质量缺陷发生情况，监督上述工程的实施过程、督促各部门提供的资源、保证其质量达标、推进质量缺陷及时整改，促使客服部及物业公司转变工作重点，由目前的主要处理客户对工程质量缺陷方面的投诉，转向为向客户提供更高附加值的服务产品，更加有助于提升房地产企业品牌的服务方式，向一流的地产服务商靠拢。
六、过程控制
协助现场工程管理推陈出新，是在尊重土地个性化价值的基础上做精品，客户导向展现的是产品时代烙印的价值诉求，折射出产品质量战略的主张，并上升至品牌价值和品质管理的高度，对工程管理从过去的技术型管理向管理型转变，从“系统协调”角度出发强调管控与服务并行。此外，例行沟通机制不可或缺，在具体执行上强调问题的解决分工一定要书面化，务必细分责任到人，如：在每次各项目工程例会上，业主方或监理方指出施工的质量、安全问题，形成书面文字，由监理方事后及时跟踪检查，再比如：在管控精细度上强调每个栋号必须有甲方和乙方专门的负责人，这个栋号负责制有效保证了过程中问题的快速解决和高效的执行；逐渐建立“事前规范预控、事中监控调整、事后分析总结”的全过程品质管理体系。借鉴标杆企业管理理念，结合自身实践经验，反复总结，持续优化，总结归纳出一套独具特色的巡检管理、报告制度、会议制度等，从而实现了对项目质量关键点、施工关键工序、客户敏感投诉点、工程安全点等体系化管控。
在实施中依托各种表单、报告、照片，实现了工程业务的规范化与精细化管理；基于产品质量安全的巡检，其关键举措有“交叉巡检”、“不定期抽检”、“现场点评”、“会议总结”等，每个月针对在建项目进行质量安全情况全面巡检，设计部、技术部、运营部各专业人员轮流检查，从而让质量安全检查更加公正；现场点评是基于工程现场质量安全问题的点评，可以在点评中给项目部、施工方、监理方敲响警钟，最终保证项目工程的产品品质持续提升。抽检根据现场建设体量随机抽查栋号，针对该楼栋的土建、水电、内业、安全文明四大维度分别进行检查，并实地拍照记录。
在工程管理上，首先强调工程负责人和管理者必须懂工程技术，还要懂现场管理；其次，在运营检查执行上毫不留情，一部相机和一个小本子，随时随地及时记录，强化整体质量安全意识，真正将品质追求贯穿于日常过程工作行为中。
七、结语
总而言之，房地产企业的运营管理既有困难又充满了机遇，需要尝试着获得更多有利于企业长期健康发展的知识并积累经验，勤练内功，将运营增值模式继续深化以对企业投资收益产生更加积极有利的影响。更重要的是，在清晰了解自身定位的基础上，积极参与并协调各部门在公司发展及事务性工作方面高度统一，认清主要目标，破除部门界限，共同面对外部多变的环境。
参考文献：
[1]卢向南.项目计划与控制[M].北京：机械工业出版社，2007.
[2]张明.房地产开发企业质量管理分析[J].经济研究导刊，2Ol0（5）：38-39.
[3]高建华.房地产企业的项目进度控制[J].山西建筑，2007（6）：20-23.
[4]张名磊，王佳.提高房地产公司运营绩效管理水平的有效途径[J].房地产开发，2013（4）：40-42.
[5]商乐，刘越平.房地产项目计划的知识管理研究[J].商场现代化，2009（1）：58-59.
【关键词】 运营；计划；目标；客户
近年来，房地产行业所处的宏观环境发生了巨大变化，市场竞争日益激烈，行业利润率持续走低。面对行业的急剧变革，只有立足自身查找差距，强化内控体系，提高企业运營管理能力，才能突破管理瓶颈，拓宽企业盈利空间。
一、进度管理
“凡事预则立”，首先由在进度管理应用中，要“预的准”，“管的住”从项目拿地开始就制定了16个关键节点（如规划方案审定、目标成本确定、《工程规划许可证》取得、全套施工图完成、《施工许可证》取得、开工、±0.00完成、《预售许可证》取得、开盘、主体结构封顶并验收通过、室外工程完成、各项验收完成、交付使用等）站在全局高度，超越职能，统一目标，相互承诺，最终保证项目进度按时按质完成。进度管理不仅作为集团监控项目公司项目开发进程的工具，更重要的是成为项目公司内，多部门之间共同协作推进项目工作开展的平台，进度管理有效的减少部门间的扯皮分歧，提升项目开发效率；从资金角度，进度管理的背后就是现金流，项目进度管理的好坏将直接影响现金流量的水平、资金成本的投入，比如关键节点进度中住宅业态3大进度节点（开工、开盘、交房）尤为重要，就直接同现金流息息相关；开工直接影响资本金投入及借贷资金流，开盘意味着现金流入，交房代表合同双方权利与义务的履行。从平台角度看，进度管理的源头是年初的经营目标责任状。
所以进度管理首先需要超越职能分工，站在企业经营和项目运营角度统一整个进度的目标，谈到整个进度管理的落地，工程管理只是项目进度管理的一环，前期开发管理、设计管理、招标采购管理、销售管理亦然，所以要求进度管理站在项目整体运营高度，跨中心、跨职能，强化管理前置、过程控制，而非结果型导向的事后控制，这也要求搭建一个跨越业务线、职能线，随时随地互通互诺，强化协同，在统一进度目标下有效提升项目开发效率。
二、计划管控
项目运作制是目前大多数企业的运营模式，把集团和项目公司关于项目运作中的权责体系梳理好，其项目运营管理体系就是这个有效载体。项目计划实现了集团对各项目公司“人”与“事”的管控，在项目关键节点计划下，即：一级计划；项目主项计划就是我们所说的二级计划，二级计划根据一级计划的时间节点要求，进一步细化工作项；再根据要求进一步细化各部门配合的工作序列制定相关的专项计划，即：三级计划。及时对关键节点计划、项目主项计划、专项计划梳理沉淀，并将固定下来的模板作为知识库管理。模板的好处在于统一规范各个项目开发计划的编制，提升编制效率，并确定项目开发全过程中的关键事项；
其次，要针对关键事项，构建基于集团决策层、项目经理、职能部门、现场工程师的分级管理架构，明确责任部门和责任人；针对计划的节点和标志性成果（主要是输出成果）进行刚性考核。具体从时间维度考核关键节点计划的达成率；从标志性成果这个维度考核工作项的完成质量。
利用计划关键节点管理统一模板实现项目计划全生命周期的管理，通过不定期现场巡检、及时收集各项目证照取得情况并对计划进行实时汇报和更新，实时查询关键节点计划并存档，及时对比原计划与实际进度动态分析关键节点的达成率，并对关键节点进行预警提醒，针对计划管理的过程控制，通过周巡检或月巡检常态化形成各项目的运营报告，真实全面合理的对各在建项目整体情况进行总结。
一旦发现问题则通过层层追溯机制来找到问题的根源并做出相应的响应。同时，通过完善会议制度，定期召开集团月度、季度、年度运营会，实现计划运营管理、量化的成本管控、提供项目开发的动态信息，强化实时监控，也为绩效考核提供坚实可靠地依据，逐步实现精细化、集约化管理。
三、绩效管理
为了支撑企业的经济利润指标，协助人力资源部制定项目业绩考核方案和个人绩效的管理，逐步实行各项目开发全周期计划和个人月度、季度计划的管理并制定详细规则逐层分解。跨岗位和多技能的正向激励，把效率提升和优化后的成果绩效回馈员工，增加绩优员工的收入，既为员工提升提供更广阔的发展空间，又提高员工满意度。以前整个项目计划运营考核还偏弱，集团对于项目公司的绩效偏重于事后型的财务指标（如销售额、回款额、费用、利润等），缺少过程指标控制，即：与计划相关辅助指标（例如关键节点指标），目前人资部在结果考核的基础上配合过程指标，管理前置，采取“定规则、建模型，树平台，做监控”的模式下，最终有效实现项目计划运营对“事”的管控与绩效管理对“人”的激励整体提升。
四、兼顾成本
明确目标成本在管理上的重要性，协助成本部在ERP系统中确定概念设计阶段目标成本设定的标准与执行要点，定好规则，并明确方向及决策要点。
明确要求在概念设计阶段目标成本从四个方面进行审核，即针对产品组合方案、路网布置方案、停车布置方案和场地标高方案进行多部门协同和考证，并明确要求成本、设计、工程、营销、全员都要参与其中并达成共识（全员成本），最终再看这个目标成本是否符合公司规定的利润指标，经济指标要求。在项目开发不同阶段：概念设计阶段、方案设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段、图纸深化设计阶段等切实跟踪落实目标成本（全过程成本），注重顶层设计，逐层分解限额设计并行管控；现场施工管理中严控设计变更、签证变更等，对每一个合同及时准确的结算管理；对已交付项目进行项目后评估及财务决算；从前期控制、设计管理、施工管理阶段等方面查漏补缺并吸取经验；全面落实预算管理制度是精细化管理的深化方向，是更高阶段。“全面预算”已经不是单纯的财务概念，更准确地说全面预算本质上是对经营计划的货币表现形式，因此，基于全面预算的管控将综合实现“人、事、钱”三大维度的结合与精细管控。 五、客户服务
未来房地产行业的竞争，很大程度上将越来越偏重和依赖于客户服务及物业管理质量的提升，以赢得客户群体的满意度和忠诚度，并为房地产企业品牌的巩固和发展提供切实的保障能力。为此，需要运营管理深化与客服部、物业公司之间的沟通联系，尽可能地提供从房建的基础知识培训乃至ERP系统操作、数据整理分析、部门间協调等全方位的服务，保障其在知识与流程管理领域所需要的一切信息。
同时，运营管理需要协同工程质量、安全等，特别关注并督查与客户投诉关系最密切的质量缺陷发生情况，监督上述工程的实施过程、督促各部门提供的资源、保证其质量达标、推进质量缺陷及时整改，促使客服部及物业公司转变工作重点，由目前的主要处理客户对工程质量缺陷方面的投诉，转向为向客户提供更高附加值的服务产品，更加有助于提升房地产企业品牌的服务方式，向一流的地产服务商靠拢。
六、过程控制
协助现场工程管理推陈出新，是在尊重土地个性化价值的基础上做精品，客户导向展现的是产品时代烙印的价值诉求，折射出产品质量战略的主张，并上升至品牌价值和品质管理的高度，对工程管理从过去的技术型管理向管理型转变，从“系统协调”角度出发强调管控与服务并行。此外，例行沟通机制不可或缺，在具体执行上强调问题的解决分工一定要书面化，务必细分责任到人，如：在每次各项目工程例会上，业主方或监理方指出施工的质量、安全问题，形成书面文字，由监理方事后及时跟踪检查，再比如：在管控精细度上强调每个栋号必须有甲方和乙方专门的负责人，这个栋号负责制有效保证了过程中问题的快速解决和高效的执行；逐渐建立“事前规范预控、事中监控调整、事后分析总结”的全过程品质管理体系。借鉴标杆企业管理理念，结合自身实践经验，反复总结，持续优化，总结归纳出一套独具特色的巡检管理、报告制度、会议制度等，从而实现了对项目质量关键点、施工关键工序、客户敏感投诉点、工程安全点等体系化管控。
在实施中依托各种表单、报告、照片，实现了工程业务的规范化与精细化管理；基于产品质量安全的巡检，其关键举措有“交叉巡检”、“不定期抽检”、“现场点评”、“会议总结”等，每个月针对在建项目进行质量安全情况全面巡检，设计部、技术部、运营部各专业人员轮流检查，从而让质量安全检查更加公正；现场点评是基于工程现场质量安全问题的点评，可以在点评中给项目部、施工方、监理方敲响警钟，最终保证项目工程的产品品质持续提升。抽检根据现场建设体量随机抽查栋号，针对该楼栋的土建、水电、内业、安全文明四大维度分别进行检查，并实地拍照记录。
在工程管理上，首先强调工程负责人和管理者必须懂工程技术，还要懂现场管理；其次，在运营检查执行上毫不留情，一部相机和一个小本子，随时随地及时记录，强化整体质量安全意识，真正将品质追求贯穿于日常过程工作行为中。
七、结语
总而言之，房地产企业的运营管理既有困难又充满了机遇，需要尝试着获得更多有利于企业长期健康发展的知识并积累经验，勤练内功，将运营增值模式继续深化以对企业投资收益产生更加积极有利的影响。更重要的是，在清晰了解自身定位的基础上，积极参与并协调各部门在公司发展及事务性工作方面高度统一，认清主要目标，破除部门界限，共同面对外部多变的环境。
参考文献：
[1]卢向南.项目计划与控制[M].北京：机械工业出版社，2007.
[2]张明.房地产开发企业质量管理分析[J].经济研究导刊，2Ol0（5）：38-39.
[3]高建华.房地产企业的项目进度控制[J].山西建筑，2007（6）：20-23.
[4]张名磊，王佳.提高房地产公司运营绩效管理水平的有效途径[J].房地产开发，2013（4）：40-42.
[5]商乐，刘越平.房地产项目计划的知识管理研究[J].商场现代化，2009（1）：58-59.