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[摘 要] 本文阐述了煤炭企业实行经营者年薪制的必要性。结合义煤集团公司的实际，从年薪结构的设置、年薪标准的确定以及实施年薪制的配套管理措施等方面论述了煤炭企业如何调动经营者管理积极性，最大限度地激发经营者充分发挥管理潜能，促进企业经营目标的实现。
[关键词] 企业管理 年薪制 激励约束机制 探索
经营者年薪制是以会计年度为考核周期，根据经营者的经营管理业绩、企业规模、经营难度和所承担的责任、风险等因素，确定其年度收入的一种基本分配制度。经营者年薪可分为基薪（基本收入）和加薪（效益收入）两部分。基薪由投资主体或企业董事会根据企业的生产经营及资产规模、管理的难易程度、经营者承担的责任、风险大小等因素，并参考经营者市场价格确定。
企业经营者是人力资本的承载者，担负着资本运作和市场营销、人力资本、风险决策、内部管理等企业的重大贡献事项决策使命。怎样运用激励机制，调动经营者管理积极性，挖掘经营者潜能是企业追求的目标。对企业经营者实行年薪制，合理确定其经济收入，是激励经营者充分发挥才能、提高管理水平做为资本运营和扩张以及经营业绩的重要手段之一。
目前国有大型煤炭企业有80%以上都对经营者实行了年薪制的分配形式。它是收入分配制度的改革，对国有煤炭企业管理的和机制创新具有十分重要的意义。
首先，对经营者实行年薪制，是贯彻落实党的十六大精神的主要体现。企业经营者实行年薪制，是对经营者按管理贡献进行工资分配，做到效率优先，兼顾公平，打破企业经营者阶层工资分配中的“大锅饭”，按贡献大小拉开分配差距。在年薪制构成中，基础年薪作为初次分配与目标成本挂钩，注重了管理和效率，风险年薪和奖励年薪作为再分配，与经营成果挂钩，兼顾了公平合理。对经营者实行年薪制，体现了党的十六大深化分配制度改革的要求。
其次，对经营者实行年薪制，有利于促进企业内部经营机制创新和管理创新。当前国有企业出资者不到位、产权不明晰、机制不活、体制落后。对经营者实行年薪制，明确规定经营者的责任、风险、收益及其相互关系，促使经营者承担自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的责任和压力，实现经营机制和管理体制的逐步转变。
第三，对经营者实行年薪制，可以进一步强化约束机制。有效地把经营者的收入与职工工资和经营业绩紧密挂钩，使之相互促进，互为联动。实行年薪制，实际上就是把职工、经营者和企业三者的利益捆在一起，经营者既不能靠降低员工工资收入去完成利润，也不能以牺牲企业的利益而一味提高员工的工资收入去侵蚀利润，冲击企业的整体利益。所以，规范经营者的收入分配机制，实际上就是保护企业和员工的利益。
第四，经营者所肩负的风险、责任和工作使命，决定了必须对他们实施年薪制的分配方式。从企业管理的角度讲，经营者不宜与员工实行同一的劳动报酬制度。经营者的特殊身份决定了他们与员工的工资制度必须分离，他们的超额劳动理应用年薪的形式给予回报和肯定。
第五，对经营者实行年薪制，有利于进一步规范经营者的收入行为，从制度上促进领导干部转变作风。经营者年薪分配办法中，规定了经营者收入的具体类别，明确经营者除年薪外不能再从企业领取工资、奖金、津贴、补贴等其它收入，使他们的收入置于严格的考核监督之下，写在明处，领在明处，公开，公正，客观上督促经营者廉洁自律。
年薪制的实施，调动了企业各单位经营者加强企业管理的积极性，有力地促进了企业发展和经济效益的提高。经过运行还存在一些问题，主要体现在以下几个方面：
1、在经营者群体中，存在着严重的大锅饭分配问题：一是煤炭企业中的生产矿、基建单位、地面经营单位、经费单位和机关，其经营类别、生产条件、工作环境、目标责任相差甚远，都按同一的年薪分配模式，差距档次拉得太小。二是同一类型的生产单位，经营规模、条件、环境、难易度的差异，没有在年薪分配上体现出收入的差距；三是在同一个单位之中，除经营者正职外，所有协助经营者岗位不同，承担责任大小不同，付出努力大小不同，而所得年薪都相同，没有体现多劳多得的分配原则。总的来说，也就是相当于企业所属各单位经营者都在吃企业的大锅饭。
2、经营者的年薪普遍存在着“封顶”问题，不利于调动经营者最大限度地发挥管理水平，创造更好的经济效益。
3、年薪执行过程中考核监督还需进一步强化，对经营者年薪的考核与经营者的年度例行审计和离任审计结果挂起钩来
。
4、经营者年薪的支付方式全部为现金支付。
为克服和解决煤炭企业年薪制执行中存在的上述问题，激励经营者努力实现本单位承担的各项生产经营目标，促进企业整体经济工作持续稳定健康发展，笔者认为，企业经营者年薪制应从以下几个方面进行改进和完善。
一、围绕管理机制创新，调整优化年薪结构
企业年薪结构由基础年薪和风险年薪两部分组成。实际上，对不同工作性质的单位，设置不同的年薪结构。对生产矿、基建施工单位、地面经营单位，作为企业经济效益的直接创造者，其经营者的工作责任重，风险大，年薪构成应设置为：基础年薪+风险年薪+奖励年薪。对风险小的经费单位，企业机关虽然不直接承担生产经营指标，但对企业的生产经营工作负有重要管理责任，在年薪构成中相应考虑一个权数，分类指导的办法设置不同的年薪结构，其作用在于：
1、风险年薪仅限于承担风险责任、创造效益的单位享受，有利于再造一种责任约束、利益驱动、风险激励的管理机制。
2、对创效单位增设奖励年薪，挖掘经营者更大的工作积极性和管理潜能，促进企业经济效益的提高。
二、围绕贡献大小不同，拉开年薪标准差距
为克服年薪分配中的“大锅饭”问题，在年薪标准设置上应降低基础年薪的系数，加大风险年薪的比例，增设奖励年薪，打开年薪分配的上限，使经营者的年薪收入与经营管理的效果紧密结合。依据贡献大小，拉开分配差距。
1、拉开基础年薪的差距。
基础年薪应依据企业规模，劳动强度，工作条件和生活水平来确定，不能定得太高，经营者基础年薪应以本单位在岗职工人均收入为基础，与本单位的资产规模、销售收入规模、工作环境以及经营难易度紧密结合，进行综合评价。具体可通过以下两种途径，拉开基础年薪的差距。
根据各单位资产规模、销售收入规模、工作环境和经营难易度不同，划分档次，单位经营者基础年薪标准的倍数区间。一般情况下以本单位职工人均工资的2—3倍为宜。应分别确定不同的系数，从而使不同单位经营者的基础年薪根据经营规模和客观条件环境的不同拉开差距。
2、拉开风险年薪的差距。
为鼓励各经营单位挖掘潜力，多创效益，风险年薪应根据企业对各单位下达经营目标的高低而定。经营目标越高的单位，其经营者的风险年薪倍数也应越高。
在风险年薪倍数的设置上，可根据企业当年下达各单位利润计划指标的高低，把风险年薪确定为若干个档次，并与基础年薪挂钩。
地面生产经营单位按经营规模分为两类：生产经营总额在1亿元以上（含1亿元）为一类，经营者正职年薪为5.9倍，生产经营总额在1亿元以下为二类，经营者正职年薪为5.1倍。
在建矿井单位正职年薪为7.5倍，在建地面单位正职年薪为5.1倍。经费单位正职年薪为5.1倍。各单位经营者副职年薪标准为经营者正职年薪标准的80%。
同时，在风险年薪挂钩指标的设置上，应立足于贴近现实，不搞形式，便于考核操作。通过对挂钩指标实实在在的考核，检验经营者对集团公司的贡献，分清优劣，进一步拉开经营者年薪收入差距。同时为真正体现风险年薪对经营者的激励作用，在考核上应加大奖惩力度，实行风险抵押。具体可要求各单位经营者必须在年初向企业一次性缴纳一定数额的抵押金，通过对各单位利润指标及其它相关指标的考核，按照对企业总体效益的贡献大小，使经营者的风险年薪进一步拉开差距。
3、增设奖励年薪，使年薪的封顶上限打开，对超额贡献者加大奖励。
通过设立奖励年薪，使年薪分配向任务完成得好、创造效益多的单位倾斜，鼓励经营者发挥管理潜能，多创效益，使企业整体经济效益显著提高。
4、加薪或特别奖励的延期兑现。业绩突出的经营者，其年薪收入的特别加奖延期兑现部分，或完成超额利润所获的延期兑现部分，可折合成一定的股份，作为期股奖励。
5、科研成果、专有技术、知识产权等要素参与分配。就是企业经营者或其他科技管理人员，可以用自己的科研技术成果、知识产权、特有技术等要素作为投资，经评估或有关投资约定后，折合成股份，享有所有权或收益权。
三、围绕年薪制的有效实施和健康运行，应注意的原则
为解决年薪制执行过程中上达不合理、考核不严格等问题，企业应采取科学认真的态度，合理确定与年薪制挂钩的经营指标体系和指标分解管理办法，形成客观、公正的考核评价基础，进一步规范经营指标考核评价办法。
1、完善风险抵押金制度。享受风险年薪的单位，其经营者必须在年初一次性向企业贵客缴纳风险抵押金。
2、应根据经营者所在的岗位和承担的经济责任，确定合理的考核指标及评价办法，使承担责任大、付出努力多、对单位贡献大的协助经营者得到较高的收入回报。
3、在年薪操作管理中应加大对经营者年薪制执行的考核监管力度。初签订的经营目标责任状，实行百分制考核，上下浮动，年终进行一次综合性考核。
4、为规范各单位经营者的收入行为，年薪制办法应明确规定，任何经营者个人不得再从本单位领取除年薪收入以外的工资、奖金、补贴和津贴。擅自违规者，由纪检、审计部门按违纪查处。
5、为避免由于经营者的年薪收入全部以现金方式支付而导致经营者短期行为严重，影响企业的长远发展，在年薪支付上应根据企业的具体情况，采用不同的方式。随着企业产权制度改革的推进，以经营者年薪收入购买企业产权将是解决经营者短期行为的一个重要发展方向。
6、推行企业经营者薪酬制度改革，既要解放思想，大胆探索，敢于突破，又要坚持原则，规范运作，严格程序，讲求实效。
7、正确处理好短期激励与长期激励的关系。对企业经营者的报酬激励，通常分为三个部分：第一部分是基本工资；第二部分是短期激励报酬；第三部分是长期激励报酬。要处理好长期激励与短期激励的关系，形成有效的激励薪酬制度。
8、坚持激励与监督约束相统一。不论采取哪种分配形式，都要与激励机制相适应，建立经营者的收益与风险、短期利益与长远利益以及责权利相统一的约束机制。
9、加强对企业经营者的思想政治教育，倡导奉献敬业精神。在不断深化企业经营者分配制度改革的过程中，要综合运用各种激励措施，采取多种激励形式，特别是要注意加强对经营者的思想政治教育，使经营者树立正确的世界观和人生观，提供讲理想、讲奉献的勤奋敬业精神。
10、建立经营者的选拔、任用、淘汰机制。要通过机制的建立和完善，把真正优秀的管理人才推上领导岗位，真正实现能者上、庸者下，营造优秀企业家脱颖而出的环境。
[关键词] 企业管理 年薪制 激励约束机制 探索
经营者年薪制是以会计年度为考核周期，根据经营者的经营管理业绩、企业规模、经营难度和所承担的责任、风险等因素，确定其年度收入的一种基本分配制度。经营者年薪可分为基薪（基本收入）和加薪（效益收入）两部分。基薪由投资主体或企业董事会根据企业的生产经营及资产规模、管理的难易程度、经营者承担的责任、风险大小等因素，并参考经营者市场价格确定。
企业经营者是人力资本的承载者，担负着资本运作和市场营销、人力资本、风险决策、内部管理等企业的重大贡献事项决策使命。怎样运用激励机制，调动经营者管理积极性，挖掘经营者潜能是企业追求的目标。对企业经营者实行年薪制，合理确定其经济收入，是激励经营者充分发挥才能、提高管理水平做为资本运营和扩张以及经营业绩的重要手段之一。
目前国有大型煤炭企业有80%以上都对经营者实行了年薪制的分配形式。它是收入分配制度的改革，对国有煤炭企业管理的和机制创新具有十分重要的意义。
首先，对经营者实行年薪制，是贯彻落实党的十六大精神的主要体现。企业经营者实行年薪制，是对经营者按管理贡献进行工资分配，做到效率优先，兼顾公平，打破企业经营者阶层工资分配中的“大锅饭”，按贡献大小拉开分配差距。在年薪制构成中，基础年薪作为初次分配与目标成本挂钩，注重了管理和效率，风险年薪和奖励年薪作为再分配，与经营成果挂钩，兼顾了公平合理。对经营者实行年薪制，体现了党的十六大深化分配制度改革的要求。
其次，对经营者实行年薪制，有利于促进企业内部经营机制创新和管理创新。当前国有企业出资者不到位、产权不明晰、机制不活、体制落后。对经营者实行年薪制，明确规定经营者的责任、风险、收益及其相互关系，促使经营者承担自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的责任和压力，实现经营机制和管理体制的逐步转变。
第三，对经营者实行年薪制，可以进一步强化约束机制。有效地把经营者的收入与职工工资和经营业绩紧密挂钩，使之相互促进，互为联动。实行年薪制，实际上就是把职工、经营者和企业三者的利益捆在一起，经营者既不能靠降低员工工资收入去完成利润，也不能以牺牲企业的利益而一味提高员工的工资收入去侵蚀利润，冲击企业的整体利益。所以，规范经营者的收入分配机制，实际上就是保护企业和员工的利益。
第四，经营者所肩负的风险、责任和工作使命，决定了必须对他们实施年薪制的分配方式。从企业管理的角度讲，经营者不宜与员工实行同一的劳动报酬制度。经营者的特殊身份决定了他们与员工的工资制度必须分离，他们的超额劳动理应用年薪的形式给予回报和肯定。
第五，对经营者实行年薪制，有利于进一步规范经营者的收入行为，从制度上促进领导干部转变作风。经营者年薪分配办法中，规定了经营者收入的具体类别，明确经营者除年薪外不能再从企业领取工资、奖金、津贴、补贴等其它收入，使他们的收入置于严格的考核监督之下，写在明处，领在明处，公开，公正，客观上督促经营者廉洁自律。
年薪制的实施，调动了企业各单位经营者加强企业管理的积极性，有力地促进了企业发展和经济效益的提高。经过运行还存在一些问题，主要体现在以下几个方面：
1、在经营者群体中，存在着严重的大锅饭分配问题：一是煤炭企业中的生产矿、基建单位、地面经营单位、经费单位和机关，其经营类别、生产条件、工作环境、目标责任相差甚远，都按同一的年薪分配模式，差距档次拉得太小。二是同一类型的生产单位，经营规模、条件、环境、难易度的差异，没有在年薪分配上体现出收入的差距；三是在同一个单位之中，除经营者正职外，所有协助经营者岗位不同，承担责任大小不同，付出努力大小不同，而所得年薪都相同，没有体现多劳多得的分配原则。总的来说，也就是相当于企业所属各单位经营者都在吃企业的大锅饭。
2、经营者的年薪普遍存在着“封顶”问题，不利于调动经营者最大限度地发挥管理水平，创造更好的经济效益。
3、年薪执行过程中考核监督还需进一步强化，对经营者年薪的考核与经营者的年度例行审计和离任审计结果挂起钩来
。
4、经营者年薪的支付方式全部为现金支付。
为克服和解决煤炭企业年薪制执行中存在的上述问题，激励经营者努力实现本单位承担的各项生产经营目标，促进企业整体经济工作持续稳定健康发展，笔者认为，企业经营者年薪制应从以下几个方面进行改进和完善。
一、围绕管理机制创新，调整优化年薪结构
企业年薪结构由基础年薪和风险年薪两部分组成。实际上，对不同工作性质的单位，设置不同的年薪结构。对生产矿、基建施工单位、地面经营单位，作为企业经济效益的直接创造者，其经营者的工作责任重，风险大，年薪构成应设置为：基础年薪+风险年薪+奖励年薪。对风险小的经费单位，企业机关虽然不直接承担生产经营指标，但对企业的生产经营工作负有重要管理责任，在年薪构成中相应考虑一个权数，分类指导的办法设置不同的年薪结构，其作用在于：
1、风险年薪仅限于承担风险责任、创造效益的单位享受，有利于再造一种责任约束、利益驱动、风险激励的管理机制。
2、对创效单位增设奖励年薪，挖掘经营者更大的工作积极性和管理潜能，促进企业经济效益的提高。
二、围绕贡献大小不同，拉开年薪标准差距
为克服年薪分配中的“大锅饭”问题，在年薪标准设置上应降低基础年薪的系数，加大风险年薪的比例，增设奖励年薪，打开年薪分配的上限，使经营者的年薪收入与经营管理的效果紧密结合。依据贡献大小，拉开分配差距。
1、拉开基础年薪的差距。
基础年薪应依据企业规模，劳动强度，工作条件和生活水平来确定，不能定得太高，经营者基础年薪应以本单位在岗职工人均收入为基础，与本单位的资产规模、销售收入规模、工作环境以及经营难易度紧密结合，进行综合评价。具体可通过以下两种途径，拉开基础年薪的差距。
根据各单位资产规模、销售收入规模、工作环境和经营难易度不同，划分档次，单位经营者基础年薪标准的倍数区间。一般情况下以本单位职工人均工资的2—3倍为宜。应分别确定不同的系数，从而使不同单位经营者的基础年薪根据经营规模和客观条件环境的不同拉开差距。
2、拉开风险年薪的差距。
为鼓励各经营单位挖掘潜力，多创效益，风险年薪应根据企业对各单位下达经营目标的高低而定。经营目标越高的单位，其经营者的风险年薪倍数也应越高。
在风险年薪倍数的设置上，可根据企业当年下达各单位利润计划指标的高低，把风险年薪确定为若干个档次，并与基础年薪挂钩。
地面生产经营单位按经营规模分为两类：生产经营总额在1亿元以上（含1亿元）为一类，经营者正职年薪为5.9倍，生产经营总额在1亿元以下为二类，经营者正职年薪为5.1倍。
在建矿井单位正职年薪为7.5倍，在建地面单位正职年薪为5.1倍。经费单位正职年薪为5.1倍。各单位经营者副职年薪标准为经营者正职年薪标准的80%。
同时，在风险年薪挂钩指标的设置上，应立足于贴近现实，不搞形式，便于考核操作。通过对挂钩指标实实在在的考核，检验经营者对集团公司的贡献，分清优劣，进一步拉开经营者年薪收入差距。同时为真正体现风险年薪对经营者的激励作用，在考核上应加大奖惩力度，实行风险抵押。具体可要求各单位经营者必须在年初向企业一次性缴纳一定数额的抵押金，通过对各单位利润指标及其它相关指标的考核，按照对企业总体效益的贡献大小，使经营者的风险年薪进一步拉开差距。
3、增设奖励年薪，使年薪的封顶上限打开，对超额贡献者加大奖励。
通过设立奖励年薪，使年薪分配向任务完成得好、创造效益多的单位倾斜，鼓励经营者发挥管理潜能，多创效益，使企业整体经济效益显著提高。
4、加薪或特别奖励的延期兑现。业绩突出的经营者，其年薪收入的特别加奖延期兑现部分，或完成超额利润所获的延期兑现部分，可折合成一定的股份，作为期股奖励。
5、科研成果、专有技术、知识产权等要素参与分配。就是企业经营者或其他科技管理人员，可以用自己的科研技术成果、知识产权、特有技术等要素作为投资，经评估或有关投资约定后，折合成股份，享有所有权或收益权。
三、围绕年薪制的有效实施和健康运行，应注意的原则
为解决年薪制执行过程中上达不合理、考核不严格等问题，企业应采取科学认真的态度，合理确定与年薪制挂钩的经营指标体系和指标分解管理办法，形成客观、公正的考核评价基础，进一步规范经营指标考核评价办法。
1、完善风险抵押金制度。享受风险年薪的单位，其经营者必须在年初一次性向企业贵客缴纳风险抵押金。
2、应根据经营者所在的岗位和承担的经济责任，确定合理的考核指标及评价办法，使承担责任大、付出努力多、对单位贡献大的协助经营者得到较高的收入回报。
3、在年薪操作管理中应加大对经营者年薪制执行的考核监管力度。初签订的经营目标责任状，实行百分制考核，上下浮动，年终进行一次综合性考核。
4、为规范各单位经营者的收入行为，年薪制办法应明确规定，任何经营者个人不得再从本单位领取除年薪收入以外的工资、奖金、补贴和津贴。擅自违规者，由纪检、审计部门按违纪查处。
5、为避免由于经营者的年薪收入全部以现金方式支付而导致经营者短期行为严重，影响企业的长远发展，在年薪支付上应根据企业的具体情况，采用不同的方式。随着企业产权制度改革的推进，以经营者年薪收入购买企业产权将是解决经营者短期行为的一个重要发展方向。
6、推行企业经营者薪酬制度改革，既要解放思想，大胆探索，敢于突破，又要坚持原则，规范运作，严格程序，讲求实效。
7、正确处理好短期激励与长期激励的关系。对企业经营者的报酬激励，通常分为三个部分：第一部分是基本工资；第二部分是短期激励报酬；第三部分是长期激励报酬。要处理好长期激励与短期激励的关系，形成有效的激励薪酬制度。
8、坚持激励与监督约束相统一。不论采取哪种分配形式，都要与激励机制相适应，建立经营者的收益与风险、短期利益与长远利益以及责权利相统一的约束机制。
9、加强对企业经营者的思想政治教育，倡导奉献敬业精神。在不断深化企业经营者分配制度改革的过程中，要综合运用各种激励措施，采取多种激励形式，特别是要注意加强对经营者的思想政治教育，使经营者树立正确的世界观和人生观，提供讲理想、讲奉献的勤奋敬业精神。
10、建立经营者的选拔、任用、淘汰机制。要通过机制的建立和完善，把真正优秀的管理人才推上领导岗位，真正实现能者上、庸者下，营造优秀企业家脱颖而出的环境。