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在中国，家族企业属于私营企业和民营企业的体制范畴。据统计，目前在中国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了90%以上。家族企业的兴起是在中国经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。家族式企业以其特有的优势在激烈的竞争中逐步的发展壮大，也被认为是最有普遍意义的企业类型。因此，关注中国家族企业的生存和再发展，对中国的社会主义市场经济取得辉煌的成就，实现将中国带入经济强国的最终目标，尤其显得意义深远而重大。
家族企业现状
改革开放以来，中国特色的社会主义市场经济快速发展，市场调节已经成为社会资源配置的主要手段。社会环境的变迁，对中国家族企业的持续发展也产生了深刻的影响。中国的家族企业自20世纪80年代发展至今有20多年的历史。一方面，许多企业由创业期进入成长发展期;另一方面，家族企业第一代创业者在完成了企业原始积累后，他们的年龄、观念和能力与企业发展的要求已存在一定程度的不相适应。因此，如何有效引进企业家资源，保持家族企业的持续发展，已经成为理论界和企业界共同关注的一个现实问题。
从现实情况来看，全球范围内，尤其是西方市场经济发达国家的家族型企业经营发展表现出如下趋势:(1)所有权和经营者分离;(2)泛家族主义管理的盛行;(3)家族企业进一步社会化。
以日本松下电器公司为例，公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证了企业的持续稳定发展。蒙牛公司创始人牛根生更是一语道破真谛，“财散人聚，财聚人散”。纵观欧美发达国家的家族企业，存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。
目前英美家族企业处于公众公司这一阶段，日本也基本上完成家族企业化阶段，海外华人大企业正在从企业家族化阶段向家族企业化阶段演进，而我国家族企业还处于家庭企业阶段。虽然现在不少家族企业已经成为上市公司，但其数量在众多家族企业中仅仅是九牛一毛而已，绝大多数家族企业还处于发展的低级阶段。
家族企业的优势及缺点
雷丁(G. Redding 1993)认为，华人家族企业“实质上是一种文化产物”。尤其值得注意的是，在华人社会的非家族企业中，也会弥漫着家族文化的氛围，这是华人调节人际关系、工作运作方式的长期习而不察的基本模式，也是中国文化的一个重大特色。在那些注重专业化规范化管理的家族企业中，家族文化氛围可能逐渐淡薄，公正公平的职业化管理和人本主义的文化氛围会逐步形成，但家文化始终渗透其中，特别在人力资源的整合中起着润滑剂的作用。
家族企业中一个重要特点就是家族与企业两部分之间相互的影响以及两者目标之间的潜在冲突。Lansberg and Kapner(1983)指出，家族和企业存在的目标是不一致的，家族的目标是照顾和支持家族成员的生存和发展，而企业存在的目标就是为了通过提供商品和服务以获得利润。家族企业必须面对这种企业与家族之间的目标冲突，在两者之间找到一种平衡：既满足家族成员的需要，又使自己和企业从家族成员的贡献中获益。虽然对家族企业的研究开始得到前所未有的重视，但家族企业在主流管理学领域中仍然属于被忽视的研究对象，因此家族企业中许多概念和实际问题都是理论研究的空白。长期以来研究者对家族企业的忽视是由于主流企业治理理论形成了一种广泛的信仰:大型的、所有权与经营权分离的，由职业经理人管理的公司将成为占据国家经济的主导地位。然而最近十年来，人们发现这种预言并未实现，相反世界各地占经济主导地位并占企业总数很大部分的仍然是家族企业，而且各国的家族企业与本国特定的文化相结合，演练出更多的值得探讨的现象和问题。
家族企业可持续发展的具体措施
·吸纳与使用职业经理人
追求成功的家族企业需要一个强有力的领导班子，而不仅仅是一个强势人物。当企业度过婴儿期处于成长期时，如果还是依靠老板一人当家，受其个人精力时间所限，他往往不得不依赖第二手材料做出决策，这样他对所批准的每一件事只可能有最低限度的了解。另外，老板身边逐渐聚集起一帮形形色色的个人密友和助手，他们削弱了老板同管理层的联系，企业的决策控制权力日益落入老板私人秘书、办公室主任等他个人所喜欢的人手中。创业者失去对企业的控制，同时窒息了企业的生机和活力。
·规范化管理
首先，要摆脱中国家族企业的人治局面，首要考虑的问题不是制度的建设，而是如何安置家族成员或创业元老，这是顺利推行规范化管理的前提条件。
其次，推行层次管理。根据有家族企业工作经历的职业经理人的体会，在推行层级管理的过程中，最容易犯的错误是企业主自身的越级管理。企业是老板的，自己肯定是最上心、最着急的。他们虽然身居“二线”，但一旦着急就不自觉地冲到一线去了。凡是只要老板一过问，外聘经理就只得退居二线。经理人员的权威难以树立，下面就会对管理层持怀疑态度。这样一来，政策的执行就不坚决，组织整体运作的效率就大打折扣。对于这种后果，家族企业的老板需要有清醒的认志，培养自己更多的耐心和战略的眼光，避免不合理的越级指挥的发生。
（作者单位：长春房屋置换股份有限公司）
家族企业现状
改革开放以来，中国特色的社会主义市场经济快速发展，市场调节已经成为社会资源配置的主要手段。社会环境的变迁，对中国家族企业的持续发展也产生了深刻的影响。中国的家族企业自20世纪80年代发展至今有20多年的历史。一方面，许多企业由创业期进入成长发展期;另一方面，家族企业第一代创业者在完成了企业原始积累后，他们的年龄、观念和能力与企业发展的要求已存在一定程度的不相适应。因此，如何有效引进企业家资源，保持家族企业的持续发展，已经成为理论界和企业界共同关注的一个现实问题。
从现实情况来看，全球范围内，尤其是西方市场经济发达国家的家族型企业经营发展表现出如下趋势:(1)所有权和经营者分离;(2)泛家族主义管理的盛行;(3)家族企业进一步社会化。
以日本松下电器公司为例，公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证了企业的持续稳定发展。蒙牛公司创始人牛根生更是一语道破真谛，“财散人聚，财聚人散”。纵观欧美发达国家的家族企业，存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。
目前英美家族企业处于公众公司这一阶段，日本也基本上完成家族企业化阶段，海外华人大企业正在从企业家族化阶段向家族企业化阶段演进，而我国家族企业还处于家庭企业阶段。虽然现在不少家族企业已经成为上市公司，但其数量在众多家族企业中仅仅是九牛一毛而已，绝大多数家族企业还处于发展的低级阶段。
家族企业的优势及缺点
雷丁(G. Redding 1993)认为，华人家族企业“实质上是一种文化产物”。尤其值得注意的是，在华人社会的非家族企业中，也会弥漫着家族文化的氛围，这是华人调节人际关系、工作运作方式的长期习而不察的基本模式，也是中国文化的一个重大特色。在那些注重专业化规范化管理的家族企业中，家族文化氛围可能逐渐淡薄，公正公平的职业化管理和人本主义的文化氛围会逐步形成，但家文化始终渗透其中，特别在人力资源的整合中起着润滑剂的作用。
家族企业中一个重要特点就是家族与企业两部分之间相互的影响以及两者目标之间的潜在冲突。Lansberg and Kapner(1983)指出，家族和企业存在的目标是不一致的，家族的目标是照顾和支持家族成员的生存和发展，而企业存在的目标就是为了通过提供商品和服务以获得利润。家族企业必须面对这种企业与家族之间的目标冲突，在两者之间找到一种平衡：既满足家族成员的需要，又使自己和企业从家族成员的贡献中获益。虽然对家族企业的研究开始得到前所未有的重视，但家族企业在主流管理学领域中仍然属于被忽视的研究对象，因此家族企业中许多概念和实际问题都是理论研究的空白。长期以来研究者对家族企业的忽视是由于主流企业治理理论形成了一种广泛的信仰:大型的、所有权与经营权分离的，由职业经理人管理的公司将成为占据国家经济的主导地位。然而最近十年来，人们发现这种预言并未实现，相反世界各地占经济主导地位并占企业总数很大部分的仍然是家族企业，而且各国的家族企业与本国特定的文化相结合，演练出更多的值得探讨的现象和问题。
家族企业可持续发展的具体措施
·吸纳与使用职业经理人
追求成功的家族企业需要一个强有力的领导班子，而不仅仅是一个强势人物。当企业度过婴儿期处于成长期时，如果还是依靠老板一人当家，受其个人精力时间所限，他往往不得不依赖第二手材料做出决策，这样他对所批准的每一件事只可能有最低限度的了解。另外，老板身边逐渐聚集起一帮形形色色的个人密友和助手，他们削弱了老板同管理层的联系，企业的决策控制权力日益落入老板私人秘书、办公室主任等他个人所喜欢的人手中。创业者失去对企业的控制，同时窒息了企业的生机和活力。
·规范化管理
首先，要摆脱中国家族企业的人治局面，首要考虑的问题不是制度的建设，而是如何安置家族成员或创业元老，这是顺利推行规范化管理的前提条件。
其次，推行层次管理。根据有家族企业工作经历的职业经理人的体会，在推行层级管理的过程中，最容易犯的错误是企业主自身的越级管理。企业是老板的，自己肯定是最上心、最着急的。他们虽然身居“二线”，但一旦着急就不自觉地冲到一线去了。凡是只要老板一过问，外聘经理就只得退居二线。经理人员的权威难以树立，下面就会对管理层持怀疑态度。这样一来，政策的执行就不坚决，组织整体运作的效率就大打折扣。对于这种后果，家族企业的老板需要有清醒的认志，培养自己更多的耐心和战略的眼光，避免不合理的越级指挥的发生。
（作者单位：长春房屋置换股份有限公司）