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【摘要】2013年集团公司人事部召开“三控制一规范”及管理提升专项会议，会议精神要求各分子公司分析自身发展现状，寻找制约公司发展的资源瓶颈，并展开讨论，希望以此制定出突破资源瓶颈的应对措施和方法，在管理能力上进一步提升。
【关键词】资源瓶颈 组织结构 诊断分析 措施
一、资源瓶颈
资源瓶颈具体可定义为在企业发展过程中，制约、限制资源系统正常运行的关键资源和工作环节。例如：人力资源瓶颈、技术资源瓶颈、信息资源瓶颈、财务力资源瓶颈，对于从事工程技术服务的企业来说还有可能碰到分包资源瓶颈、项目资源瓶颈等。
二、资源瓶颈的特点
资源瓶颈存在于企业的任何系统中；多数情况下处于隐形状态，不易被发现；多个共存的状态，各个瓶颈之间相互联系、相互制约；主要和次要瓶颈之间还存在相互转化的情况。
三、资源瓶颈的表现形式
1.一般性“资源瓶颈”。受资源瓶颈的限制，企业各个资源系统运行速度放缓，企业每年有发展，但是比较缓慢，一次又一次错过快速发展的机会，常见于规模处于成长期的中小工程技术服务企业。
2.资源瓶颈期。企业进入资源瓶颈期后，停滞不前甚至滑坡，如果没有突破，很难有发展。但是同时也为企业提供了一个很好的反思机会，为以后发展积蓄能量。
3.资源瓶颈突破不当，出现资源瓶颈放大效应。企业进入瓶颈期后，不能盲目突破，否则就会出现 “资源瓶颈放大效应”，一旦出现放大效应会造成企业管理体系紊乱，经济效益迅速下滑，严重时有可能致企业于死地。
四、人力资源瓶颈中组织结构诊断分析和突破措施
公司发展过程中遇到的资源瓶颈有时来自组织结构，如何识别、突破瓶颈，需要我们进行组织结构诊断分析。
1.诊断分析出现如下表现就暗示公司可能遇到组织结构方面的资源瓶颈：（1）公司出现内耗，部门间出现冲突，公司各种协调会大量增加，公司决策层开始充当解决冲突时的裁判和调解人，组织结构本身的协调机能发挥不出来，占用了决策层大量的精力；（2）由于公司的组织机构一直处在变动状态、不稳定，新增设机构职能不能充分的发挥出作用；（3）费用增加，资源浪费；（4）公司过渡性的组织结构模式，导致公司内部人员结构失调，公司“富冗、非创效”人员比例迅速增加，工作效率低下。同时也无法吸引、培养、留住公司人才；（5）组织结构模式无法调动中高层管理人员的积极性，同时也无法吸引、培养、留住公司人才。
2.突破组织结构资源瓶颈的措施
（1）组织结构扁平化。通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构，扁平化可以加快信息传递速度，使公司决策更快更有效率，同时由于扁平化，人员减少，使企业成本更低，扁平化使企业的分权得到了贯彻实施，每个中层管理者有更大的自主权可以进行更好的决策。
（2）组织机构按分工划分的同时，也要对职能相近或者重叠的部门进行合并或者撤销。机构调整时一定要做分析，组织机构必须随着组织的重大战略调整而调整，不能盲目决策，避免浪费人力、物力。
（3）定员定编。组织机构内，严格控制部门的设置，严格控制部门内人员的配置。
五、突破组织结构资源瓶颈的运用案例
某工程技术服务企业，2010年遭遇整合完成对接后，初步拟定公司发展战略：公司产值规模从2008年22个亿，发展到今天2012年公司产值规模52个亿，预计2015年能达到80个亿。与2009年相比3年期间新增3个职能部门、6个直属机构、2个附属机构和3个独立项目部，通过对其组织结构诊断分析，发现如下问题：
（一）问题分析
1.职能部门的增加，该公司管理的跨度增大，虽然分工得到了细化，强化了培训、市场开发等职能，但是统一协调合作的难度大大增加；公司决策、政策的制定和实施缓慢，信息沟通存在障碍、人事纠纷大大增加。
2.由于该公司的组织机构一直处在变动状态，不稳定，物资管理、培训职能、技术中心以及项目管理职能没有发挥作用，有的甚至是机构职能出现重叠。
3.费用增加资源浪费。机关部门人员激增，2010-2012年3年期间机关直附属部门由原先54人增加到100人，机关直附属部门费用大幅增加。
4.该公司过渡性的组织结构模式，导致公司内部人员结构失调，公司“富冗、非创效”人员比例25%-30%，工作效率低下。
5.该公司采用分公司+独立项目部的过渡组织结构模式无法调动中高层管理人员的积极性，目前公司人才流失比例逐年在增加，2010-2012年期间，公司平均每年辞职45人，调出14人。
6.资源不能共享。该公司的过渡结构模式，使得各分子公司成为相对封闭的组织，各分公司班子专注于关注完成产值、利润和保证分公司内部员工收入不降低，对于技术提升和项目管理等不能尽快创造产值和利润的工作缺乏推动的动力；一定程度上导致公司资源得不到合理配置，存在资源浪费。
（二）突破方式及预期效果
1.选择扁平的组织结构模式。2010年开始实施3个层次，2级管理，严格控制三级单位数量，成立专业分公司或者独立项目部，严格实施项目管理，合并性质相同的分子公司成立大项目群管理方式。
2.撤销、合并组织机构。该公司2012年开始将组织直附属机构合并、撤销减少至4个；合并12个作业队，成立2个与专业分公司和独立项目部相适应的大施工处。
3.出台配套政策。2012年该公司出台薪酬政策向项目人员倾斜，吸引和留住項目管理人才；完善考核制度，出台定员定编细则，控制组织结构层级和机构配置人数；出台员工退出政策和培训政策，引导员工退居二线和对转岗员工提供二次上岗培训。
4.组织机构合并、撤销导致企业专业性降低的问题，可以通过采用业务外包或者与相关咨询机构合作的方式来弥补。
六、结束语
突破资源瓶颈的切入点和时间点也非常重要，不能盲目，同时要寻找真正适合自身发展需要的组织结构模式，确保公司持续、协调、高效和快速的发展。
（编辑：龙大为）
【关键词】资源瓶颈 组织结构 诊断分析 措施
一、资源瓶颈
资源瓶颈具体可定义为在企业发展过程中，制约、限制资源系统正常运行的关键资源和工作环节。例如：人力资源瓶颈、技术资源瓶颈、信息资源瓶颈、财务力资源瓶颈，对于从事工程技术服务的企业来说还有可能碰到分包资源瓶颈、项目资源瓶颈等。
二、资源瓶颈的特点
资源瓶颈存在于企业的任何系统中；多数情况下处于隐形状态，不易被发现；多个共存的状态，各个瓶颈之间相互联系、相互制约；主要和次要瓶颈之间还存在相互转化的情况。
三、资源瓶颈的表现形式
1.一般性“资源瓶颈”。受资源瓶颈的限制，企业各个资源系统运行速度放缓，企业每年有发展，但是比较缓慢，一次又一次错过快速发展的机会，常见于规模处于成长期的中小工程技术服务企业。
2.资源瓶颈期。企业进入资源瓶颈期后，停滞不前甚至滑坡，如果没有突破，很难有发展。但是同时也为企业提供了一个很好的反思机会，为以后发展积蓄能量。
3.资源瓶颈突破不当，出现资源瓶颈放大效应。企业进入瓶颈期后，不能盲目突破，否则就会出现 “资源瓶颈放大效应”，一旦出现放大效应会造成企业管理体系紊乱，经济效益迅速下滑，严重时有可能致企业于死地。
四、人力资源瓶颈中组织结构诊断分析和突破措施
公司发展过程中遇到的资源瓶颈有时来自组织结构，如何识别、突破瓶颈，需要我们进行组织结构诊断分析。
1.诊断分析出现如下表现就暗示公司可能遇到组织结构方面的资源瓶颈：（1）公司出现内耗，部门间出现冲突，公司各种协调会大量增加，公司决策层开始充当解决冲突时的裁判和调解人，组织结构本身的协调机能发挥不出来，占用了决策层大量的精力；（2）由于公司的组织机构一直处在变动状态、不稳定，新增设机构职能不能充分的发挥出作用；（3）费用增加，资源浪费；（4）公司过渡性的组织结构模式，导致公司内部人员结构失调，公司“富冗、非创效”人员比例迅速增加，工作效率低下。同时也无法吸引、培养、留住公司人才；（5）组织结构模式无法调动中高层管理人员的积极性，同时也无法吸引、培养、留住公司人才。
2.突破组织结构资源瓶颈的措施
（1）组织结构扁平化。通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构，扁平化可以加快信息传递速度，使公司决策更快更有效率，同时由于扁平化，人员减少，使企业成本更低，扁平化使企业的分权得到了贯彻实施，每个中层管理者有更大的自主权可以进行更好的决策。
（2）组织机构按分工划分的同时，也要对职能相近或者重叠的部门进行合并或者撤销。机构调整时一定要做分析，组织机构必须随着组织的重大战略调整而调整，不能盲目决策，避免浪费人力、物力。
（3）定员定编。组织机构内，严格控制部门的设置，严格控制部门内人员的配置。
五、突破组织结构资源瓶颈的运用案例
某工程技术服务企业，2010年遭遇整合完成对接后，初步拟定公司发展战略：公司产值规模从2008年22个亿，发展到今天2012年公司产值规模52个亿，预计2015年能达到80个亿。与2009年相比3年期间新增3个职能部门、6个直属机构、2个附属机构和3个独立项目部，通过对其组织结构诊断分析，发现如下问题：
（一）问题分析
1.职能部门的增加，该公司管理的跨度增大，虽然分工得到了细化，强化了培训、市场开发等职能，但是统一协调合作的难度大大增加；公司决策、政策的制定和实施缓慢，信息沟通存在障碍、人事纠纷大大增加。
2.由于该公司的组织机构一直处在变动状态，不稳定，物资管理、培训职能、技术中心以及项目管理职能没有发挥作用，有的甚至是机构职能出现重叠。
3.费用增加资源浪费。机关部门人员激增，2010-2012年3年期间机关直附属部门由原先54人增加到100人，机关直附属部门费用大幅增加。
4.该公司过渡性的组织结构模式，导致公司内部人员结构失调，公司“富冗、非创效”人员比例25%-30%，工作效率低下。
5.该公司采用分公司+独立项目部的过渡组织结构模式无法调动中高层管理人员的积极性，目前公司人才流失比例逐年在增加，2010-2012年期间，公司平均每年辞职45人，调出14人。
6.资源不能共享。该公司的过渡结构模式，使得各分子公司成为相对封闭的组织，各分公司班子专注于关注完成产值、利润和保证分公司内部员工收入不降低，对于技术提升和项目管理等不能尽快创造产值和利润的工作缺乏推动的动力；一定程度上导致公司资源得不到合理配置，存在资源浪费。
（二）突破方式及预期效果
1.选择扁平的组织结构模式。2010年开始实施3个层次，2级管理，严格控制三级单位数量，成立专业分公司或者独立项目部，严格实施项目管理，合并性质相同的分子公司成立大项目群管理方式。
2.撤销、合并组织机构。该公司2012年开始将组织直附属机构合并、撤销减少至4个；合并12个作业队，成立2个与专业分公司和独立项目部相适应的大施工处。
3.出台配套政策。2012年该公司出台薪酬政策向项目人员倾斜，吸引和留住項目管理人才；完善考核制度，出台定员定编细则，控制组织结构层级和机构配置人数；出台员工退出政策和培训政策，引导员工退居二线和对转岗员工提供二次上岗培训。
4.组织机构合并、撤销导致企业专业性降低的问题，可以通过采用业务外包或者与相关咨询机构合作的方式来弥补。
六、结束语
突破资源瓶颈的切入点和时间点也非常重要，不能盲目，同时要寻找真正适合自身发展需要的组织结构模式，确保公司持续、协调、高效和快速的发展。
（编辑：龙大为）