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费用预算控制是企业适应市场需要，不断降低成本，提高经营质量，实现稳定发展的保证。作为外贸公司，随着经营权放开及中介弱化市场趋势，面临竞争压力越来越大,在努力开源增收的同时，应想方设法节流减支。
近年来，随着外贸体制改革的不断推进，外贸企业如何适应市场的要求，增强自身的抵抗经营风险的能力，成为人们经常议论的话题。本文从外贸企业营业费用预算控制的角度，并结合实际，来谈下心得：
一、营业费用预算的制订与实施
（一）营业费用分类：营业费用是销售商品过程中发生的费用，此项费用开支约占期间费用30%至50%以上。对费用项目进行细分与分类，是预算与控制基础。我们按是否与销售行为直接相关将费用分为“直接费用”与“间接费用”二大类，“直接费用”是与业务规模、贸易直接相关开支，例如运输费、装卸费、仓储费、保险费等；“间接费用”是与业务规模、贸易不直接相关的开支，按费用控制主体不同将其分为不可控费用及可控费用，不可控费用是非核算主体或部门直接能控制的支出，如人工成本、折旧费、涉外费、展览费等；可控费用指核算主体或部门能自主控制的费用，如招待费、差旅费、办公费及汽车费用等。
（二）营业费用预算制订与实施：在预算时，直接费用与业务经营直接相关，可根据核算主体预计业务规模、类型（自营、代理）、贸易方式（进口、出口、内贸）及结算方式（FOB、CIF）等不同情况进行预算，并通过每个合同或每笔业务的预算进行控制。例如，某企业年预计自营出口1000万美元，货柜量为400个，以FOB价结算，每柜运费2000元，码头装卸费400元，那全年预计运费80万元，码头费16万元。间接费用因与业务经营无直接相关，按费用控制主体分两步来操作，首先是不可控费用，这部分费用项目由各职能部门根据职能分工，按不同核算主体或部门进行预测，例如人力资源部根据人员情况（人数、工资级别、职务等）对人工成本及社保、公积金进行预算；综合办对办公费、邮电费进行预算，总经理办对涉外费、广告展览费、商会费进行预算。其次是可控费用，这部分由各核算主体或部门预测，如差旅费、招待费、汽车费用等。间接费用预算依据按费用控制导向并参照上年实际数进行预算。同时各项费用都按“企业—部门—营销员—商品” 层层分解，并逐一落实。预算小组在汇总数据并作平衡、审定后由企业最高决策机构下达并严格实施。
通过对营业费用分类及分工预算后，能达到几个目的：1．预算制定与控制职责相对称，使预算执行更有效；2．明晰各部门预算管理职责，使预算目标与实际发生数偏差较小；3．费用预算编制更加有序、科学，提高工作效率与质量。
二、实施营业费用预算控制的措施与方法
（一）明确各部门职责，加强费用控制力度：对于费用控制采取按部门分解，按职责监控，分管负责的办法，严格限制无预算资金支出。因此企业应明晰部门职责，根据分工及职能不同制定岗位职责，将费用预算、管理、控制按职能分工落实到相应的管理部门及负责人，并把费用控制效果作为部门一项考核指标。如上例，人力资源部除员工招聘、培训与发展、考核等外，还应同时设计科学奖酬制度，通过人员招聘选拔、工作分析、绩效考评和工资确定与奖励等，达到对人工成本控制目的。
（二）健全费用管理制度，作为预算实施保障：建立费用管理制度，明细规定每项费用开支范围、金额和审批手续，保证每一项费用开支都有据可依，有章可循；同时设立相关负责人职能权限与授权管理，设立有效的监督与制约因素，减少部门负责人费用开支“一支笔”情况；对预算外及超預算的费用开支建立明细审核、审批程序，杜绝类似费用开支肆意发生等，这些都是费用控制的基础。费用管理制度建立与健全，有效保障预算目标实现。
（三）建立ERP系统，改进控制手段，提高控制效率与效果：ERP即企业资源计划，是在先进的企业管理思想的基础上，应用信息技术实现对整个企业资源的一体化管理。它在企业资源最优化配置的前提下，整合企业内部主要或所有经营活动，以达到效率化经营的目标。系统实施将会使各项资源得到整合，使业务、财务、人力等信息实现共享。特别是对业务合同预算及资金流管理，改变业务系统与财务系统脱节的状况，例如对于运杂费、码头费等直接费用控制，只要ERP系统增加录入“贸易方式（FOB/CIF/CFR）”，“起运地”、“目的地”，“货柜量”、“运输方式”、“运价”及“运输公司”等合同资料录入项，每月根据业务规模、货柜量、每柜单价及起止地等基础数据，对运费金额、费用率及商品毛利率进行分析比较，从合理性判断运费变动原因，发现异动情况从而加强运费控制。接上例，假设企业上半年出口800万美元，产生运费80万元，已达到全年预算。企业可从ERP系统中去查询、统计货柜量、运价、起止地和运输公司等相关资料，并与年初预算相比较，可以较快速地分析是属于运价上涨、货柜量增加还是其他因素导致运费增加，进而采取相关费用控制措施。因此建立并实施ERP系统，对营业费用控制具有事半功倍的效果。
（四）加强预算执行情况分析、监督及时纠正：每月应跟进核算主体的经营情况与预算进度，将实际费用额、预算金额和上年度实际等数据进行比较分析，编制费用分析表交相关部门。同时要求各核算主体及管理部门，对预算执行情况进行分析、预测及反馈，包括：发生偏差的原因，整改意见及具体措施落实，务必将结果置于预算控制之中，避免预算流于形式。
（五）加大考核力度，建立相应激励与惩罚措施：对预算考核应实行目标分项、分解以及分时间考核相结合动态考核方式，同时配套相应奖惩措施，将预算执行情况与考核主体的奖金挂钩，这些措施将会大大提高预算重视程度及执行效果。为此各核算主体或部门须将费用预算指标分解到每一位营销员，企业分半年、全年对部门和个人的预算执行情况实行考核，考核指标可按直接、间接、总费用分别制定。如直接费用，可以通过业务规模、毛利的增长率、实际与预算比率或毛利率增长率等指标，与直接费用增减率、实际与预算比率进行比较，结合实际情况判断直接费用合理性及预算执行情况。并对考核结果实施相应的激励与惩罚。如：企业可设立重点商品奖，对经营具有一定销售规模，直接费用率低、创利好的商品的部门和个人实施高额奖励；可设立节约奖，即对实现一定利润下间接费用最少的部门及个人给予奖励。
（六）建立健全内部审计机构，发挥审计职能。企业通过开展内部审计工作，对日常开支开展检查与抽查工作，检查费用管理制度在实际操作中的执行情况，对实际费用与预算进行比较，并对所反映的情况进行合理评价，从而进一步发现问题与不足，促进企业完善内部控制制度。
作者单位：广东省外贸开发公司
编辑：黄良阳
近年来，随着外贸体制改革的不断推进，外贸企业如何适应市场的要求，增强自身的抵抗经营风险的能力，成为人们经常议论的话题。本文从外贸企业营业费用预算控制的角度，并结合实际，来谈下心得：
一、营业费用预算的制订与实施
（一）营业费用分类：营业费用是销售商品过程中发生的费用，此项费用开支约占期间费用30%至50%以上。对费用项目进行细分与分类，是预算与控制基础。我们按是否与销售行为直接相关将费用分为“直接费用”与“间接费用”二大类，“直接费用”是与业务规模、贸易直接相关开支，例如运输费、装卸费、仓储费、保险费等；“间接费用”是与业务规模、贸易不直接相关的开支，按费用控制主体不同将其分为不可控费用及可控费用，不可控费用是非核算主体或部门直接能控制的支出，如人工成本、折旧费、涉外费、展览费等；可控费用指核算主体或部门能自主控制的费用，如招待费、差旅费、办公费及汽车费用等。
（二）营业费用预算制订与实施：在预算时，直接费用与业务经营直接相关，可根据核算主体预计业务规模、类型（自营、代理）、贸易方式（进口、出口、内贸）及结算方式（FOB、CIF）等不同情况进行预算，并通过每个合同或每笔业务的预算进行控制。例如，某企业年预计自营出口1000万美元，货柜量为400个，以FOB价结算，每柜运费2000元，码头装卸费400元，那全年预计运费80万元，码头费16万元。间接费用因与业务经营无直接相关，按费用控制主体分两步来操作，首先是不可控费用，这部分费用项目由各职能部门根据职能分工，按不同核算主体或部门进行预测，例如人力资源部根据人员情况（人数、工资级别、职务等）对人工成本及社保、公积金进行预算；综合办对办公费、邮电费进行预算，总经理办对涉外费、广告展览费、商会费进行预算。其次是可控费用，这部分由各核算主体或部门预测，如差旅费、招待费、汽车费用等。间接费用预算依据按费用控制导向并参照上年实际数进行预算。同时各项费用都按“企业—部门—营销员—商品” 层层分解，并逐一落实。预算小组在汇总数据并作平衡、审定后由企业最高决策机构下达并严格实施。
通过对营业费用分类及分工预算后，能达到几个目的：1．预算制定与控制职责相对称，使预算执行更有效；2．明晰各部门预算管理职责，使预算目标与实际发生数偏差较小；3．费用预算编制更加有序、科学，提高工作效率与质量。
二、实施营业费用预算控制的措施与方法
（一）明确各部门职责，加强费用控制力度：对于费用控制采取按部门分解，按职责监控，分管负责的办法，严格限制无预算资金支出。因此企业应明晰部门职责，根据分工及职能不同制定岗位职责，将费用预算、管理、控制按职能分工落实到相应的管理部门及负责人，并把费用控制效果作为部门一项考核指标。如上例，人力资源部除员工招聘、培训与发展、考核等外，还应同时设计科学奖酬制度，通过人员招聘选拔、工作分析、绩效考评和工资确定与奖励等，达到对人工成本控制目的。
（二）健全费用管理制度，作为预算实施保障：建立费用管理制度，明细规定每项费用开支范围、金额和审批手续，保证每一项费用开支都有据可依，有章可循；同时设立相关负责人职能权限与授权管理，设立有效的监督与制约因素，减少部门负责人费用开支“一支笔”情况；对预算外及超預算的费用开支建立明细审核、审批程序，杜绝类似费用开支肆意发生等，这些都是费用控制的基础。费用管理制度建立与健全，有效保障预算目标实现。
（三）建立ERP系统，改进控制手段，提高控制效率与效果：ERP即企业资源计划，是在先进的企业管理思想的基础上，应用信息技术实现对整个企业资源的一体化管理。它在企业资源最优化配置的前提下，整合企业内部主要或所有经营活动，以达到效率化经营的目标。系统实施将会使各项资源得到整合，使业务、财务、人力等信息实现共享。特别是对业务合同预算及资金流管理，改变业务系统与财务系统脱节的状况，例如对于运杂费、码头费等直接费用控制，只要ERP系统增加录入“贸易方式（FOB/CIF/CFR）”，“起运地”、“目的地”，“货柜量”、“运输方式”、“运价”及“运输公司”等合同资料录入项，每月根据业务规模、货柜量、每柜单价及起止地等基础数据，对运费金额、费用率及商品毛利率进行分析比较，从合理性判断运费变动原因，发现异动情况从而加强运费控制。接上例，假设企业上半年出口800万美元，产生运费80万元，已达到全年预算。企业可从ERP系统中去查询、统计货柜量、运价、起止地和运输公司等相关资料，并与年初预算相比较，可以较快速地分析是属于运价上涨、货柜量增加还是其他因素导致运费增加，进而采取相关费用控制措施。因此建立并实施ERP系统，对营业费用控制具有事半功倍的效果。
（四）加强预算执行情况分析、监督及时纠正：每月应跟进核算主体的经营情况与预算进度，将实际费用额、预算金额和上年度实际等数据进行比较分析，编制费用分析表交相关部门。同时要求各核算主体及管理部门，对预算执行情况进行分析、预测及反馈，包括：发生偏差的原因，整改意见及具体措施落实，务必将结果置于预算控制之中，避免预算流于形式。
（五）加大考核力度，建立相应激励与惩罚措施：对预算考核应实行目标分项、分解以及分时间考核相结合动态考核方式，同时配套相应奖惩措施，将预算执行情况与考核主体的奖金挂钩，这些措施将会大大提高预算重视程度及执行效果。为此各核算主体或部门须将费用预算指标分解到每一位营销员，企业分半年、全年对部门和个人的预算执行情况实行考核，考核指标可按直接、间接、总费用分别制定。如直接费用，可以通过业务规模、毛利的增长率、实际与预算比率或毛利率增长率等指标，与直接费用增减率、实际与预算比率进行比较，结合实际情况判断直接费用合理性及预算执行情况。并对考核结果实施相应的激励与惩罚。如：企业可设立重点商品奖，对经营具有一定销售规模，直接费用率低、创利好的商品的部门和个人实施高额奖励；可设立节约奖，即对实现一定利润下间接费用最少的部门及个人给予奖励。
（六）建立健全内部审计机构，发挥审计职能。企业通过开展内部审计工作，对日常开支开展检查与抽查工作，检查费用管理制度在实际操作中的执行情况，对实际费用与预算进行比较，并对所反映的情况进行合理评价，从而进一步发现问题与不足，促进企业完善内部控制制度。
作者单位：广东省外贸开发公司
编辑：黄良阳