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引言：经济全球化下，我国对外开放程度一直在提高，同时面临的市场竞争也越来越激烈，绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具对企业提高经济效益与市场竞争力来说显得越来越重要，但绩效考核在实施中出现了很多问题，如企业不重视工作分析、考核标准和指标不科学、绩效考核评价者选择失误、考核信息沟通不畅等，影响了绩效考核的效果。因此，对企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。
绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具，它通常称为业绩考评或考绩，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量方法，对工作行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。企业实施绩效考核非常必要，但在实际操作过程中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来， 甚至走向其对立面。因此，怎样运用合理的企业绩效考核标准来激励员工是当今企业应注重的，所以，企业要通过研究构建一套行之有效的绩效考核体系，来实现企业的自身利益，下面就企业绩效考核的应用和常见问题及解决策略进行探讨。
一、企业绩效考核的应用程序和各项工作
1、明确绩效考核目标
针对一般绩效考核主体，当同级员工和下级员工作为考核主体时，要确保人数在5人以上，保证考核结果的真实性和公正性，让绩效考核能够让人满意。为了保证考核结果的准确性和时效性，对考核时机的选择尤为重要。月度考核在每个月的月初，而年度考核在每年阴历的年底进行。确定考核内容；年度考核将企业员工当年各月考核评估得分进行汇总，并按照年考核次数得出年平均考核得分，结合部门主管的意见，最终作为年终奖的发放依据和其他绩效考核应用的依据。
2、实施阶段阶段绩效考核工作
绩效考核说明各责任部门考核主管在进入考核周期之前与员工进行绩效考核沟通，明确考核目标与考核标准。然后进行绩效考核指导，在考核周期内各部门主管要对被考核的员工进行绩效指导，以帮助其随时保持正确的工作方法，最终保证绩效考核目标的顺利达成。
3、馈阶段绩效考核工作
绩效考核办收到反馈的各部门考核责任人提交的汇总进行审核，并反馈给各部门责任考核人，各部门责任考核人要与被考核人员进行面谈，将考核评定结果告知被考核者，并一同分析考核结果，制定具体的工作绩效改进措施。
4、考核结果运用阶段考核工作月度绩效工资发放
根据当月被考核员工的绩效系数来确定绩效工资发放数额。年度年终奖金发放。年度考核将员工当年各月考核评定情况进行汇总，并按照年考核次数得出年平均考核系数，按其系数进行年终奖金发放。对于年度评定的结果将作用于员工薪酬福利以及培训、晋升、提拔、岗位调整等相应的工作依据。
二、企业绩效考核中存在的问题
1、企业绩效考核没有科学性的考核标准
大部分企业采用的绩效考核标准通常既有经营指标的完成情况，又有工作态度的问题。在绩效考核指标中，仅仅从经营指标来衡量的是任务绩效，相对来说，比较片面性，囊括进去的指标非常少。
2、现行的考核方法不科学
如采用主观裁决法， 考核者的个人偏见严重影响考核结果。同时由于被考核者之间的个人差异（比如年龄、性别等个人方面的差异），也会影响到考核者对他们的评价。
3、绩效考核过程中考核者的心理作用影响考核结果
在绩效考核的过程中，一些企业采用的考核方法过于主观，考核标准没有量化，因此，在考核者心理作用的影响下绩效考核的结果可能会不公正、有偏差。一是晕轮效应。晕轮效应是指评定者对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价。二是趋中倾向。趋中倾向是指评定者可能对全部下属做出既不太好又不太坏的评价，即避免出现极高和极低两个极端，而不自觉地将所有评定向中间等级靠拢。三是近期效应。一般说来，评定者对被评价者的近期行为表现会产生比较深刻的印象。在绩效考核时往往会出现这样的情况，即对被考核者某一阶段的工作绩效进行考核时，只注重其近期的表现和成绩。四是宽松和严厉倾向。如果组织没有对绩效考核设定分配比例限制，有些主管为了避免冲突，会给大部分下属高于实际表现的考核成绩，这就是偏松倾向。偏紧则倾向与偏松倾向相反，即主管给下属比实际表现更低的考核成绩。
三、解决问题的策略
1、明确标准，使考核工作有据可依
制定考核标准要从企业的实际出发，以岗位职责及具体工作任务为基本依据，按照专业性质认真加以确定。可采取分类、分范围和工作性质，将部门划分为不同的类别，作为制定考核标准的前提。
2、合理的选择考核者和考核信息
在选定考核人员时， 我们需要遵守一些原则：一是考核者要有代表性。对员工考评需要有各方面的代表参加。例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。
3、选择合理的考核方法
绩效考核的方法很多，针对我国企业的情况，KPI和360度评定法是比较适宜的考核方法。企业可以根据部门和职务特点，具体设计可操作的量化指标。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，尽可能地使考核指标量化，是提高绩效考评质量和效果的关键。360度评定法是国外组织在绩效考核中常用的方法。该法在绩效考核时通过被评价者周围的各类人，如上级、下级、同事、内部或外部的客户等收集评价信息，最后将这些全方位的信息经过计算机系统的整理后向被评价者反馈报告，被评人据此可以与上级或下级一起制定自我改进计划。
4、进行绩效沟通和绩效反馈
沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系， 考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见。
结语
企业的绩效管理者所应做的工作是结合企业的生产经营实际，来适时改进和优化企业绩效考核的一些问题，让绩效考核更能满足企业各方面的实际，促进企业更好的发展。
参考文献
[1]杨立志.企业绩效考核的常见问题及应对策略分析[J].财经界（学术版），2013，01：246+248.
[2]李丁.企业绩效考核的风险与对策研究[D].兰州理工大学，2012.
[3]臧红波.绩效考核的方法及其应用策略探讨[J].时代金融，2012，21：195+227.
[4]王天丽.绩效考核在企业中的应用[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2008，07：57.
（作者单位：宁波普尔机电制造有限公司）
绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具，它通常称为业绩考评或考绩，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量方法，对工作行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。企业实施绩效考核非常必要，但在实际操作过程中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来， 甚至走向其对立面。因此，怎样运用合理的企业绩效考核标准来激励员工是当今企业应注重的，所以，企业要通过研究构建一套行之有效的绩效考核体系，来实现企业的自身利益，下面就企业绩效考核的应用和常见问题及解决策略进行探讨。
一、企业绩效考核的应用程序和各项工作
1、明确绩效考核目标
针对一般绩效考核主体，当同级员工和下级员工作为考核主体时，要确保人数在5人以上，保证考核结果的真实性和公正性，让绩效考核能够让人满意。为了保证考核结果的准确性和时效性，对考核时机的选择尤为重要。月度考核在每个月的月初，而年度考核在每年阴历的年底进行。确定考核内容；年度考核将企业员工当年各月考核评估得分进行汇总，并按照年考核次数得出年平均考核得分，结合部门主管的意见，最终作为年终奖的发放依据和其他绩效考核应用的依据。
2、实施阶段阶段绩效考核工作
绩效考核说明各责任部门考核主管在进入考核周期之前与员工进行绩效考核沟通，明确考核目标与考核标准。然后进行绩效考核指导，在考核周期内各部门主管要对被考核的员工进行绩效指导，以帮助其随时保持正确的工作方法，最终保证绩效考核目标的顺利达成。
3、馈阶段绩效考核工作
绩效考核办收到反馈的各部门考核责任人提交的汇总进行审核，并反馈给各部门责任考核人，各部门责任考核人要与被考核人员进行面谈，将考核评定结果告知被考核者，并一同分析考核结果，制定具体的工作绩效改进措施。
4、考核结果运用阶段考核工作月度绩效工资发放
根据当月被考核员工的绩效系数来确定绩效工资发放数额。年度年终奖金发放。年度考核将员工当年各月考核评定情况进行汇总，并按照年考核次数得出年平均考核系数，按其系数进行年终奖金发放。对于年度评定的结果将作用于员工薪酬福利以及培训、晋升、提拔、岗位调整等相应的工作依据。
二、企业绩效考核中存在的问题
1、企业绩效考核没有科学性的考核标准
大部分企业采用的绩效考核标准通常既有经营指标的完成情况，又有工作态度的问题。在绩效考核指标中，仅仅从经营指标来衡量的是任务绩效，相对来说，比较片面性，囊括进去的指标非常少。
2、现行的考核方法不科学
如采用主观裁决法， 考核者的个人偏见严重影响考核结果。同时由于被考核者之间的个人差异（比如年龄、性别等个人方面的差异），也会影响到考核者对他们的评价。
3、绩效考核过程中考核者的心理作用影响考核结果
在绩效考核的过程中，一些企业采用的考核方法过于主观，考核标准没有量化，因此，在考核者心理作用的影响下绩效考核的结果可能会不公正、有偏差。一是晕轮效应。晕轮效应是指评定者对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价。二是趋中倾向。趋中倾向是指评定者可能对全部下属做出既不太好又不太坏的评价，即避免出现极高和极低两个极端，而不自觉地将所有评定向中间等级靠拢。三是近期效应。一般说来，评定者对被评价者的近期行为表现会产生比较深刻的印象。在绩效考核时往往会出现这样的情况，即对被考核者某一阶段的工作绩效进行考核时，只注重其近期的表现和成绩。四是宽松和严厉倾向。如果组织没有对绩效考核设定分配比例限制，有些主管为了避免冲突，会给大部分下属高于实际表现的考核成绩，这就是偏松倾向。偏紧则倾向与偏松倾向相反，即主管给下属比实际表现更低的考核成绩。
三、解决问题的策略
1、明确标准，使考核工作有据可依
制定考核标准要从企业的实际出发，以岗位职责及具体工作任务为基本依据，按照专业性质认真加以确定。可采取分类、分范围和工作性质，将部门划分为不同的类别，作为制定考核标准的前提。
2、合理的选择考核者和考核信息
在选定考核人员时， 我们需要遵守一些原则：一是考核者要有代表性。对员工考评需要有各方面的代表参加。例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。
3、选择合理的考核方法
绩效考核的方法很多，针对我国企业的情况，KPI和360度评定法是比较适宜的考核方法。企业可以根据部门和职务特点，具体设计可操作的量化指标。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，尽可能地使考核指标量化，是提高绩效考评质量和效果的关键。360度评定法是国外组织在绩效考核中常用的方法。该法在绩效考核时通过被评价者周围的各类人，如上级、下级、同事、内部或外部的客户等收集评价信息，最后将这些全方位的信息经过计算机系统的整理后向被评价者反馈报告，被评人据此可以与上级或下级一起制定自我改进计划。
4、进行绩效沟通和绩效反馈
沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系， 考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见。
结语
企业的绩效管理者所应做的工作是结合企业的生产经营实际，来适时改进和优化企业绩效考核的一些问题，让绩效考核更能满足企业各方面的实际，促进企业更好的发展。
参考文献
[1]杨立志.企业绩效考核的常见问题及应对策略分析[J].财经界（学术版），2013，01：246+248.
[2]李丁.企业绩效考核的风险与对策研究[D].兰州理工大学，2012.
[3]臧红波.绩效考核的方法及其应用策略探讨[J].时代金融，2012，21：195+227.
[4]王天丽.绩效考核在企业中的应用[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2008，07：57.
（作者单位：宁波普尔机电制造有限公司）