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四年前,在斯坦福大学的校园里,创办一家数字音乐方面的公司还只是雷鸣和同学的一个想法。
四年后,在中关村,雷鸣和怀奇创办的北京酷我科技有限公司(以下简称酷我)已经拥有两层办公室,近百名员工。
四年间,酷我从一个名不见经传的小公司快速成长为数字音乐领域一流的企业。
而这家公司的CEO雷鸣也和他的公司一样充满传奇色彩,十年间他经过多次变身,经历了常人难以理解的抉择。
2009年9月22日,在财智国际大厦酷我办公室,《中国计算机报》记者再次见到了雷鸣,与刚创业时候的三室一厅相比这里要宽敞得多,但雷鸣依旧保持着创业初的昂扬斗志和用技术改变娱乐的理想。
学习比赚钱更重要
2003年7月的一天,正处在事业巅峰时期的雷鸣做了一件令常人难以理解的事情——辞去百度首席架构师的要职,远赴美国斯坦福大学攻读MBA。而那时,百度正处于飞速发展阶段。
熟悉他的人都知道,这并非他第一次做出如此惊人的举措。1999年还在北京大学信息科学技术学院读书的时候,雷鸣就拿到了国外7所著名大学带全额奖学金的录取通知书,毕业后他却放弃了出国深造的机会,毅然加盟了还处在创业初期的百度。
其实雷鸣是一个对自己未来非常有规划的人,很早的时候他就给自己制定了一个规划:在30岁之前不赚钱,不为钱工作,而是寻求最好的学习和发展的机会。当年作为北大计算机系学生会主席且学习成绩优异的雷鸣,被刚刚回国创业的李彦宏和徐勇看中,经过一番游说之后,对搜索引擎技术充满兴趣的雷鸣很自然地成为了百度第一批创业元老。
雷鸣告诉记者:“百度给我提供了很多机会,把我从一名程序员成功地培养成一个优秀的技术管理人才。”带领着技术团队做出像百度这样的世界级产品,一直是令雷鸣觉得骄傲的事情。他说:“但是我觉得从一个技术管理人才到一个成功的企业家之间还差很远。所以必须去世界一流的商学院学习,来填补这些差距。之所以选择斯坦福,是因为它处在硅谷的腹地,是一个注重技术和实际应用的地方,所以当时拿到录取通知后我非常高兴。”
2003年8月,雷鸣来到了美国硅谷再次开始了他的学习生涯。
放弃高薪选择创业
来到美国后,技术出身的雷鸣一有时间就和当地一些大公司的技术人员进行交流。一次,应当地一家从事医药领域搜索公司的邀请,雷鸣参观了他们的公司。
“他们把自己的技术说得很牛,称自己做的事情连Google都做不了。我当时就十分的好奇,要求作为一般用户使用一下,看看能不能逆向推导出系统是如何设计和实现的。当时双方还签了保密协议。”雷鸣告诉记者,仅仅花了十分钟时间,他就把对方各个环节使用的技术分析得一清二楚,着实让美国人汗流浃背。从此这个来自东方的小伙子让自认为技术领先的美国人敬仰三分,雷鸣也因此在硅谷技术圈小有名气。
2004年亚马逊正式进军中国市场,并想在中国建立一个研发中心,雷鸣成为亚马逊最看好的领导人选之一。与此同时,看好并准备进入中国市场的谷歌也向雷鸣伸出了橄榄枝。但受过良好中国传统教育且对百度充满了感激之情的他,不愿与昔日的老东家竞争,于是婉言拒绝了谷歌的盛情邀请。
当然,之所以放弃这些机会还有一个重要的原因,就是雷鸣很早就想好了下一步该怎么做。对于他来说,创业是一个必然的选择。
创业选择音乐领域
“至于创业,我自己一直在想应该做什么东西,这是一个从大到小的过程。最早在考虑互联网有没有一种终极解决方案,可以解决所有人的需求。以前我觉得搜索引擎特别好,想要什么就可以搜到什么,有点神灯的感觉,比较有魔力。”雷鸣称,随着时间的推移,他慢慢感觉到,其实光有搜索引擎还是不够的,有很多时候搜索引擎是满足不了人们的需要的。比如一个人想要放松或者娱乐的时候,搜索引擎就满足不了。
雷鸣解释道:“娱乐这个东西对人的精神是一种放松,一种调整,是满足人的精神需求的。在这个过程中人是希望比较慵懒的,他甚至能享受没想到的东西,就会更开心。”而目前整个互联网的使用就分为两部分,一块是满足工作或者学习的纯应用,而另一块则是满足休闲和放松的娱乐。
以上想法也得到了日本最大的电信服务提供商NTT DOCOMO前高管的认可。这位高管告诉他,NTT在日本一个非常成功的应用就是向用户提供手机娱乐以消磨时间,该公司的一个主要收入源就是电信增值服务。因为在很多时候里人们都需要娱乐来打发时间,比如在早晚上下班的路上。所以雷鸣希望做一个智能化的娱乐引擎,最大限度地满足人们的娱乐需求。
一天与雷鸣一起进入斯坦福大学MBA班的同班同学怀奇突然发现,自己在国内通过CD转换成MP3的歌曲名字全部变成了“Track 数字”的形式。这让她无法从自己的曲库中准确地找到自己想要的歌曲,心急如焚的怀奇找到了雷鸣求助,“你不是技术高手吗?能帮我把歌曲的名字找回来吗?”其实怀奇的遭遇并非个案,当时很多人都碰到了这样的问题。
经过分析,雷鸣发现这其实是完全可以通过技术手段来实现的,于是就成就了后来酷我的第一个专利技术——音频指纹技术。“有一次,我们坐在斯坦福大学的草坪上一起聊未来,畅谈梦想,谈论对数字音乐产业的憧憬。”怀奇回忆说,酷我的创立就是当时与雷鸣思想撞击后的结晶。
筹备公司招揽人才
发现商机后,两个人开始查阅有关的资料,并进行可行性分析,他们发现当时网上音乐已经成为网民最大的需求之一。“我个人相信大的需求背后一定会有大的机会。”雷鸣坚信自己的判断。
与此同时,他们还发现,当时在国内数字音乐还没有人认真做。在调研的时候他们发现,市场上的产品还很初级,还都是最原始的产品,雷鸣很自信可以通过自己的技术将音乐产品做得更好。更为重要的是,当时国内市场上还没有垄断者,所以这是一个非常好的机会。
2005年8月1日,MBA毕业后回国的雷鸣和怀奇租下了华清嘉园16号楼1606室,酷我音乐就在这个三室一厅的房子里开张了。刚开始公司有十几个人,但全职的却只有雷鸣、怀奇和周欣三个人,其他的都是他们从各个学校找来的学生。“白天只有我们三个人一起工作,晚上6点开始人就满了,于是我们就干到晚上12点。”想起创业最初的日子,雷鸣显得很兴奋。之所以选择学生当员工,雷鸣有自己的想法:“我觉得,如果公司想做长远,首先就要抓住学生群体。虽然刚开始的时候学生做东西慢,需要慢慢培养,但是培养出来之后,他们的后劲太厉害了。”
也许是受到百度的影响,雷鸣寻找员工的方式与李彦宏惊人的相似。为了获得最优秀的人才,他亲自跑到各个大学学生会去打听,去游说那些拔尖人才。“在学校的时候就把他们招来,先让他们来兼职,在兼职的过程中他们慢慢对公司产生了感情,他们觉得这个团队值得信赖,觉得这个事情非常有意思,值得去做。慢慢的就会有一批人沉淀下来成为公司的技术骨干。”雷鸣称,公司的第一批人就是他们从各个学校的拔尖人才中游說来的,虽然后来毕业的时候这些人很多都拿到了微软、百度、谷歌等大公司的offer,但是他们却都选择了留下。现在这些人都成为了公司的技术骨干。
在摸索中不断前进
虽然知道音乐的需求很大,但是在一开始的时候,雷鸣和怀奇还是担心做的范围太大了公司会不够专注。所以刚开始他们就做了一个“音乐管理器”,可以把本地的歌曲进行扫描管理。如果本地的歌曲不全,还可以在网上搜索把专辑补全。随后他们还做了一个歌词组件,可以帮助用户边听音乐边欣赏歌词。
产品推出后,的确有用户很喜欢,但是却没有取得巨大的突破。最后他们得出结论:用户期望的是一种便利的服务。用户对于一个简单的工具并不是很满足,而且任何一个新产品的推广都是需要很长时间。
“毕竟它只是一个锦上添花的东西。我们做了一些探索,申请了一些专利,也积累了一些技术,最后发现,音乐其实是一个挺基础的需求,如果我们用把这个需求用割裂的方式老是满足其中的一点,反而让用户觉得更复杂,用户的需求更不能得到满足。”雷鸣称。
因为以前欣赏音乐的方式是“百度搜索、迅雷下载、千千播放”,用户听一首歌要使用三种工具,于是酷我做了一个一站式的软件,可以满足与音乐相关的所有需求。除此之外他们还做了很多个性化的产品。雷鸣说:“通过技术手段,我们的音乐盒会根据你以前的听歌历史,为你推荐你最喜欢听的音乐。因此,我们的音乐盒一经推出就深受用户的喜爱。”
之后,酷我的成长非常快。根据艾瑞咨询的统计数据,仅仅两年时间,酷我音乐盒就成长为中国用户使用总时间最长,黏性最高的软件。
技术天才遭遇抄袭困境
虽然所有的企业都希望自己的产品能够在市场上快速增长,但有的时候增长的速度过快也会带来很多麻烦。
雷鸣告诉记者:“有一段时间我们的下载和使用量增长得很快,每两个月翻一番。这严重地超出了我们的预期,由于系统准备不足,导致后台服务不断出现问题,系统出现不稳定的现象。”当时正好赶上公司组织大家去白洋淀旅游,出现了这样的问题,大家也顾不上玩了,背着电脑、拿着网卡,连吃饭睡觉的时候都有人随时待命。
“当时我们甚至担心用户继续飞涨的话会出现雪崩效应。”雷鸣解释道,这就相当于一个只能承载100人的桥,如果桥上有100个人,这个桥虽然有点晃,但是大家还是能过桥。这时再往上多加一个人桥就塌了,最后谁也用不成。技术出身的雷鸣非常清楚后果,因为用户的高速增长对产品可扩展性的挑战非常大。而每当用户量或者数据量提高十倍这就意味着设计工艺要重新调整。而过高或者过低估算市场的需求,都会直接导致产品的失败,甚至是公司的死亡。这个事情对雷鸣的触动很大,他立刻亲自带领公司最好的工程师花了三周时间重写整个系统,重新配置了后台。
虽然自身的问题解决了,但是来自竞争对手的挑战再次使雷鸣陷入了困境之中。“起初企业和产品不知名的时候,没有人关注我们,所以我们可以做很多创新。有了创新自然就会吸引更多的用户,因此带动我们自身快速成长。但是快速成长就会抢占竞争对手的市场,一旦威胁到他们的时候,他们也就会将好的创意复制过去。长此以往就会导致产品差异性不大,甚至出现同质化严重的情况。”这给雷鸣带来了一个全新的挑战,“因为用户需要的是差异化的服务,而此时自己的亮点又不可能亮得这么久。我们应对的方法只有不断创新,如果你能够一直走在竞争对手的前面,一直给用户提供有创新的服务,用户就会知道你的服务是领先的,用户就会一直使用你的服务”雷鸣说。
取得阶段性成功
与其他音乐盒的情况不同,酷我从建立初期就非常注重版权,和唱片公司、词曲的版权方保持着比较好的关系。
回想起最初去拜访唱片公司被拒之门外的情景,至今还令雷鸣感慨万分:“由于历史原因这些唱片公司对于互联网企业的确存在不少偏见,所以刚开始的时候确实有一些困难。加之我们当时的用户群和影响力都还不是很大,我和怀奇经常吃闭门羹。”
经过朋友介绍,雷鸣和怀奇遇到了当时同样希望在数字音乐领域进行探索的滚石中国总经理王坚鸿,基于共同的目标,双方于2007年展开了商务合作。雷鸣说:“在沟通的时候双方发现其实大家都有共同的理想,就是真正地把音乐产业做起来。在特定的环境下我们必须一起努力。虽然我们规模还比较小但是我们比较真诚,努力和各方面去沟通。”目前酷我已经和包括国际四大唱片公司在内的200余家唱片公司建立了战略合作关系,共同探索数字音乐产业的发展道路。
酷我经过一年多的探索,已经在广告、推广合作等方面实现很大进展。“日前公司已经实现收支平衡,这给公司以后的健康发展和产业链合作,都打下了一个坚实的基础。”雷鸣说。
谈到未来,雷鸣充满期望:“按照CNNIC的互联网调查报告,历数前六大应用:网络音乐、网络新闻、即时通信、搜索引擎、网络视频和网络游戏,这其中,除网络音樂和网络视频之外的四个应用,已经催生了十多家上市公司,其市值总和达几千亿元。网络音乐作为排名第一的应用,背后有非常大的价值”。雷鸣坚信,通过国家政策的指引,通过产业链的协作,一定可以将数字音乐发展成为一个欣欣向荣的产业,实现产业链的发展和共赢,进而将公司推到一个新的高度,更好地为用户服务并为社会创造价值。
四年后,在中关村,雷鸣和怀奇创办的北京酷我科技有限公司(以下简称酷我)已经拥有两层办公室,近百名员工。
四年间,酷我从一个名不见经传的小公司快速成长为数字音乐领域一流的企业。
而这家公司的CEO雷鸣也和他的公司一样充满传奇色彩,十年间他经过多次变身,经历了常人难以理解的抉择。
2009年9月22日,在财智国际大厦酷我办公室,《中国计算机报》记者再次见到了雷鸣,与刚创业时候的三室一厅相比这里要宽敞得多,但雷鸣依旧保持着创业初的昂扬斗志和用技术改变娱乐的理想。
学习比赚钱更重要
2003年7月的一天,正处在事业巅峰时期的雷鸣做了一件令常人难以理解的事情——辞去百度首席架构师的要职,远赴美国斯坦福大学攻读MBA。而那时,百度正处于飞速发展阶段。
熟悉他的人都知道,这并非他第一次做出如此惊人的举措。1999年还在北京大学信息科学技术学院读书的时候,雷鸣就拿到了国外7所著名大学带全额奖学金的录取通知书,毕业后他却放弃了出国深造的机会,毅然加盟了还处在创业初期的百度。
其实雷鸣是一个对自己未来非常有规划的人,很早的时候他就给自己制定了一个规划:在30岁之前不赚钱,不为钱工作,而是寻求最好的学习和发展的机会。当年作为北大计算机系学生会主席且学习成绩优异的雷鸣,被刚刚回国创业的李彦宏和徐勇看中,经过一番游说之后,对搜索引擎技术充满兴趣的雷鸣很自然地成为了百度第一批创业元老。
雷鸣告诉记者:“百度给我提供了很多机会,把我从一名程序员成功地培养成一个优秀的技术管理人才。”带领着技术团队做出像百度这样的世界级产品,一直是令雷鸣觉得骄傲的事情。他说:“但是我觉得从一个技术管理人才到一个成功的企业家之间还差很远。所以必须去世界一流的商学院学习,来填补这些差距。之所以选择斯坦福,是因为它处在硅谷的腹地,是一个注重技术和实际应用的地方,所以当时拿到录取通知后我非常高兴。”
2003年8月,雷鸣来到了美国硅谷再次开始了他的学习生涯。
放弃高薪选择创业
来到美国后,技术出身的雷鸣一有时间就和当地一些大公司的技术人员进行交流。一次,应当地一家从事医药领域搜索公司的邀请,雷鸣参观了他们的公司。
“他们把自己的技术说得很牛,称自己做的事情连Google都做不了。我当时就十分的好奇,要求作为一般用户使用一下,看看能不能逆向推导出系统是如何设计和实现的。当时双方还签了保密协议。”雷鸣告诉记者,仅仅花了十分钟时间,他就把对方各个环节使用的技术分析得一清二楚,着实让美国人汗流浃背。从此这个来自东方的小伙子让自认为技术领先的美国人敬仰三分,雷鸣也因此在硅谷技术圈小有名气。
2004年亚马逊正式进军中国市场,并想在中国建立一个研发中心,雷鸣成为亚马逊最看好的领导人选之一。与此同时,看好并准备进入中国市场的谷歌也向雷鸣伸出了橄榄枝。但受过良好中国传统教育且对百度充满了感激之情的他,不愿与昔日的老东家竞争,于是婉言拒绝了谷歌的盛情邀请。
当然,之所以放弃这些机会还有一个重要的原因,就是雷鸣很早就想好了下一步该怎么做。对于他来说,创业是一个必然的选择。
创业选择音乐领域
“至于创业,我自己一直在想应该做什么东西,这是一个从大到小的过程。最早在考虑互联网有没有一种终极解决方案,可以解决所有人的需求。以前我觉得搜索引擎特别好,想要什么就可以搜到什么,有点神灯的感觉,比较有魔力。”雷鸣称,随着时间的推移,他慢慢感觉到,其实光有搜索引擎还是不够的,有很多时候搜索引擎是满足不了人们的需要的。比如一个人想要放松或者娱乐的时候,搜索引擎就满足不了。
雷鸣解释道:“娱乐这个东西对人的精神是一种放松,一种调整,是满足人的精神需求的。在这个过程中人是希望比较慵懒的,他甚至能享受没想到的东西,就会更开心。”而目前整个互联网的使用就分为两部分,一块是满足工作或者学习的纯应用,而另一块则是满足休闲和放松的娱乐。
以上想法也得到了日本最大的电信服务提供商NTT DOCOMO前高管的认可。这位高管告诉他,NTT在日本一个非常成功的应用就是向用户提供手机娱乐以消磨时间,该公司的一个主要收入源就是电信增值服务。因为在很多时候里人们都需要娱乐来打发时间,比如在早晚上下班的路上。所以雷鸣希望做一个智能化的娱乐引擎,最大限度地满足人们的娱乐需求。
一天与雷鸣一起进入斯坦福大学MBA班的同班同学怀奇突然发现,自己在国内通过CD转换成MP3的歌曲名字全部变成了“Track 数字”的形式。这让她无法从自己的曲库中准确地找到自己想要的歌曲,心急如焚的怀奇找到了雷鸣求助,“你不是技术高手吗?能帮我把歌曲的名字找回来吗?”其实怀奇的遭遇并非个案,当时很多人都碰到了这样的问题。
经过分析,雷鸣发现这其实是完全可以通过技术手段来实现的,于是就成就了后来酷我的第一个专利技术——音频指纹技术。“有一次,我们坐在斯坦福大学的草坪上一起聊未来,畅谈梦想,谈论对数字音乐产业的憧憬。”怀奇回忆说,酷我的创立就是当时与雷鸣思想撞击后的结晶。
筹备公司招揽人才
发现商机后,两个人开始查阅有关的资料,并进行可行性分析,他们发现当时网上音乐已经成为网民最大的需求之一。“我个人相信大的需求背后一定会有大的机会。”雷鸣坚信自己的判断。
与此同时,他们还发现,当时在国内数字音乐还没有人认真做。在调研的时候他们发现,市场上的产品还很初级,还都是最原始的产品,雷鸣很自信可以通过自己的技术将音乐产品做得更好。更为重要的是,当时国内市场上还没有垄断者,所以这是一个非常好的机会。
2005年8月1日,MBA毕业后回国的雷鸣和怀奇租下了华清嘉园16号楼1606室,酷我音乐就在这个三室一厅的房子里开张了。刚开始公司有十几个人,但全职的却只有雷鸣、怀奇和周欣三个人,其他的都是他们从各个学校找来的学生。“白天只有我们三个人一起工作,晚上6点开始人就满了,于是我们就干到晚上12点。”想起创业最初的日子,雷鸣显得很兴奋。之所以选择学生当员工,雷鸣有自己的想法:“我觉得,如果公司想做长远,首先就要抓住学生群体。虽然刚开始的时候学生做东西慢,需要慢慢培养,但是培养出来之后,他们的后劲太厉害了。”
也许是受到百度的影响,雷鸣寻找员工的方式与李彦宏惊人的相似。为了获得最优秀的人才,他亲自跑到各个大学学生会去打听,去游说那些拔尖人才。“在学校的时候就把他们招来,先让他们来兼职,在兼职的过程中他们慢慢对公司产生了感情,他们觉得这个团队值得信赖,觉得这个事情非常有意思,值得去做。慢慢的就会有一批人沉淀下来成为公司的技术骨干。”雷鸣称,公司的第一批人就是他们从各个学校的拔尖人才中游說来的,虽然后来毕业的时候这些人很多都拿到了微软、百度、谷歌等大公司的offer,但是他们却都选择了留下。现在这些人都成为了公司的技术骨干。
在摸索中不断前进
虽然知道音乐的需求很大,但是在一开始的时候,雷鸣和怀奇还是担心做的范围太大了公司会不够专注。所以刚开始他们就做了一个“音乐管理器”,可以把本地的歌曲进行扫描管理。如果本地的歌曲不全,还可以在网上搜索把专辑补全。随后他们还做了一个歌词组件,可以帮助用户边听音乐边欣赏歌词。
产品推出后,的确有用户很喜欢,但是却没有取得巨大的突破。最后他们得出结论:用户期望的是一种便利的服务。用户对于一个简单的工具并不是很满足,而且任何一个新产品的推广都是需要很长时间。
“毕竟它只是一个锦上添花的东西。我们做了一些探索,申请了一些专利,也积累了一些技术,最后发现,音乐其实是一个挺基础的需求,如果我们用把这个需求用割裂的方式老是满足其中的一点,反而让用户觉得更复杂,用户的需求更不能得到满足。”雷鸣称。
因为以前欣赏音乐的方式是“百度搜索、迅雷下载、千千播放”,用户听一首歌要使用三种工具,于是酷我做了一个一站式的软件,可以满足与音乐相关的所有需求。除此之外他们还做了很多个性化的产品。雷鸣说:“通过技术手段,我们的音乐盒会根据你以前的听歌历史,为你推荐你最喜欢听的音乐。因此,我们的音乐盒一经推出就深受用户的喜爱。”
之后,酷我的成长非常快。根据艾瑞咨询的统计数据,仅仅两年时间,酷我音乐盒就成长为中国用户使用总时间最长,黏性最高的软件。
技术天才遭遇抄袭困境
虽然所有的企业都希望自己的产品能够在市场上快速增长,但有的时候增长的速度过快也会带来很多麻烦。
雷鸣告诉记者:“有一段时间我们的下载和使用量增长得很快,每两个月翻一番。这严重地超出了我们的预期,由于系统准备不足,导致后台服务不断出现问题,系统出现不稳定的现象。”当时正好赶上公司组织大家去白洋淀旅游,出现了这样的问题,大家也顾不上玩了,背着电脑、拿着网卡,连吃饭睡觉的时候都有人随时待命。
“当时我们甚至担心用户继续飞涨的话会出现雪崩效应。”雷鸣解释道,这就相当于一个只能承载100人的桥,如果桥上有100个人,这个桥虽然有点晃,但是大家还是能过桥。这时再往上多加一个人桥就塌了,最后谁也用不成。技术出身的雷鸣非常清楚后果,因为用户的高速增长对产品可扩展性的挑战非常大。而每当用户量或者数据量提高十倍这就意味着设计工艺要重新调整。而过高或者过低估算市场的需求,都会直接导致产品的失败,甚至是公司的死亡。这个事情对雷鸣的触动很大,他立刻亲自带领公司最好的工程师花了三周时间重写整个系统,重新配置了后台。
虽然自身的问题解决了,但是来自竞争对手的挑战再次使雷鸣陷入了困境之中。“起初企业和产品不知名的时候,没有人关注我们,所以我们可以做很多创新。有了创新自然就会吸引更多的用户,因此带动我们自身快速成长。但是快速成长就会抢占竞争对手的市场,一旦威胁到他们的时候,他们也就会将好的创意复制过去。长此以往就会导致产品差异性不大,甚至出现同质化严重的情况。”这给雷鸣带来了一个全新的挑战,“因为用户需要的是差异化的服务,而此时自己的亮点又不可能亮得这么久。我们应对的方法只有不断创新,如果你能够一直走在竞争对手的前面,一直给用户提供有创新的服务,用户就会知道你的服务是领先的,用户就会一直使用你的服务”雷鸣说。
取得阶段性成功
与其他音乐盒的情况不同,酷我从建立初期就非常注重版权,和唱片公司、词曲的版权方保持着比较好的关系。
回想起最初去拜访唱片公司被拒之门外的情景,至今还令雷鸣感慨万分:“由于历史原因这些唱片公司对于互联网企业的确存在不少偏见,所以刚开始的时候确实有一些困难。加之我们当时的用户群和影响力都还不是很大,我和怀奇经常吃闭门羹。”
经过朋友介绍,雷鸣和怀奇遇到了当时同样希望在数字音乐领域进行探索的滚石中国总经理王坚鸿,基于共同的目标,双方于2007年展开了商务合作。雷鸣说:“在沟通的时候双方发现其实大家都有共同的理想,就是真正地把音乐产业做起来。在特定的环境下我们必须一起努力。虽然我们规模还比较小但是我们比较真诚,努力和各方面去沟通。”目前酷我已经和包括国际四大唱片公司在内的200余家唱片公司建立了战略合作关系,共同探索数字音乐产业的发展道路。
酷我经过一年多的探索,已经在广告、推广合作等方面实现很大进展。“日前公司已经实现收支平衡,这给公司以后的健康发展和产业链合作,都打下了一个坚实的基础。”雷鸣说。
谈到未来,雷鸣充满期望:“按照CNNIC的互联网调查报告,历数前六大应用:网络音乐、网络新闻、即时通信、搜索引擎、网络视频和网络游戏,这其中,除网络音樂和网络视频之外的四个应用,已经催生了十多家上市公司,其市值总和达几千亿元。网络音乐作为排名第一的应用,背后有非常大的价值”。雷鸣坚信,通过国家政策的指引,通过产业链的协作,一定可以将数字音乐发展成为一个欣欣向荣的产业,实现产业链的发展和共赢,进而将公司推到一个新的高度,更好地为用户服务并为社会创造价值。