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1、我所在的企业奉行强制化管理模式，没有激励，只有惩处。无论做出什么成绩，企业都认为是应当的，因为公司按月足额给你开工资。在老总的眼里只有任务，每个月都紧锣密鼓，三天完成的工作必须两天完成，稍微迟缓就会被训斥、指责，使人感到身心疲惫。我们的下属怨声载道，付出了，努力了，工作强度增了许多，薪水却不见增长一分钱。工人们都没什么动力、激情，产品质量已变成一种应付的差事，使公司逐渐陷入危机。
在这种情况下，作为一个部门经理应当做些什么?又能做些什么?望指点!
胡宁涛：
事实上，这是一个民营制造业中层管理者常常遇见的困惑，而这种困惑更多的见于初期创业的工厂企业，笔者曾接触过深圳等地的一些制造业管理者，都有类似的困惑。
从困惑的表面看是企业薪酬绩效没有成体系，无法调动员工工作积极性的问题，而从问题的实质来看，事实上是个双方的认知博弈问题。老板认为我给了钱了，付出了薪酬，那就应该给我干好活，而员工则认为我只按你给的薪水干活，如果没有其他激励，不可能给老板干更多的活。这是一种心态博弈，僵持的结果是双方都对对方感觉不爽，老板觉得员工太懒，员工觉得老板太黑，于是员工要辞职，而老板想去找更老实本分的打工者，你来我往，过程实让企业中层管理者颇为头疼，所谓风箱里的耗子，两头受气，双方都觉得自己有理，然后把气都撒在中层干部身上。
面对这种困惑，中层管理者需要的是“两条腿”走路，首先是上下两头疏导，也就是企业文化意识的统一。一般而言，创业型企业员工根本怕的不是薪水多少，而是激情的高低，激情来源于员工对企业未来发展前景的吸引力判断。因此作为一个中层部门经理，首先应该掌握企业的未来发展方向，这就需要与老板反复沟通，明白老板对于企业未来发展的构思，不管是行业还是专业的领先，抑或是利润的增加，然后结合员工的未来，与员工进行沟通，将员工与企业“捆绑”起来，达成上下同欲，这当然不仅仅是中层的摇旗呐喊，老板的魅力和宣传也很重要；其次就是进行硬件的实施，仅仅限于口号还是略微空洞，企业的发展还是需要适度建立一些现代企业的管理理念和制度，毕竟没有激励性的劳动容易让人疲惫，当然对于企业来讲，不是简单的加薪就可以解决问题，而是设计一套适合企业发展，能够激发员工工作积极性的薪酬绩效考核方案，干的多，干的好的拿到他应该拿的，干的差的，干的少的，找到自己的标杆，提高自己的业绩。
因此中层管理者需要做的就是两件事，一是下达老板意图，缩短老板和员工的心理距离，形成同欲；二是上传员工心声，找到合适的薪酬绩效考核方式，在不增加企业成本的情况下，提高企业的工作生产率。最终起到中层管理者应该承担的很好的企业四肢通达的传输作用。
2、身为部门销售主管，背负小组的销售任务，自己下面还有三名下属组成一个小组。但由于只有报销审核的权力，报销也只能审核，不能拒绝。没有销售定价的话语权。员工比起主管算是老资格，对主管制定的策略不认真执行，工作安排也是敷衍。平时的工作情况如何，作为主管即使询问，也是选择性汇报，有意隐瞒，完成的业绩也是比较差。而上司是外籍人士，没有任何放权的打算。在这种情况下，销售业绩无法提高，主管也背负业绩不佳的指责。在这个情况下，作为主管应该怎么办?
胡宁涛：
这在管理学基本属于权限分配不当，需要进行责权体系界定的问题。理论上首先需要明确的是主管的责权，管理学上讲权责对等，没有只有权利没有责任，或者只有责任没有权利的岗位，因此明晰权责是关键的解决途径。当然这是理想化的管理学思维，但在现实工作中，的确有因被约束手脚的企业中层痛苦的困惑，上级不权力下放，下级不给予工作支持，好处捞不到，黑锅你来背。怎么办呢，既然处在中层，当然也得从两头开导，首先要分析上下哪头“软”，如果上级是个通情达理的人，那就与领导先沟通，诉诸管理困惑，然后从上级获得权力大棒，树立职位权威，赢得直线权利，让员工知道你的“厉害”；如果上级不好说话，那就从下级开始，首先让你的下级知道你从某种意义上来说不能算做他们的上级，而是给他们提供销售支持服务的管理者，其中包括策略的提供，各种资源的分配等等，得到他们的理解和支持，因为团队需要齐心协力，单打独斗必将举步维艰，因此通过自己的真诚感化，使下级员工能与你合成一体，共同完成业绩，并且分享因此带来的荣耀，获得下级员工的爱戴和支持。事实上很多时候对于中层来讲，不仅仅是做事，更重要的是做人，特别是在一个小团队内，权威更多的隐没于团队的力量。因此对于这种小团队的领导，保障团队合力是最关键的手段，营造团队氛围是中层干部最需要迅速解决的问题。
5、我们厂创建于2002年，至今已有9个年头。2007年上层领导为了节约资金，开始通过劳务所招聘临时工。到现在整个厂子里临时工占60％，而且流动性很大。让人头痛的不是这个，是正式工掌握着技术却都开始打诨，搞的整个厂没有多少业绩。恳求解决之道!
胡宁涛：
企业首先应该明确生产率与劳动力成本的关系，临时工的招入虽然某种层面上会降低薪酬成本，但对生产率的负面影响不可忽视，如果计划不当，负面影响导致的损失将大于剪裁正式工节约的成本，因此科学适度的人力资源规划，进行相应合理的人力资源配置是企业应该首先明确的，科学合理的人力资源规划配置是第一要明确的问题；
其次在薪酬激励理论里，临时工的最佳激励都是成为正式工的诱惑，因此不要让临时工永远有临时工的感觉，如果为优秀的临时工设立几个正式工的名额，每年定期吸纳部分愿意进入工厂的临时工，对于企业和临时工都是双赢的好事，企业获得更佳的劳动积极性，临时工获得未来的职业发展前景；
而对于某些技术人员的“打诨”，本质上是一种员工技术垄断的“要挟”，所谓当某些人意识到自己的稀缺性时，他会以某种方式来提高自己的身价，比如消极怠工或者提高薪资，这就需要企业建立适度的竞争机制来压制这种不良心态。使垄断被良性的市场竞争所取代，比如聘请外部技术人员，让优秀的临时工进入这个领域，或者在内部建立一个绩效考核机制，鼓励为企业做贡献的行为，使“打诨”风气得不到滋生的空间，偷奸耍滑没有市场。
在这种情况下，作为一个部门经理应当做些什么?又能做些什么?望指点!
胡宁涛：
事实上，这是一个民营制造业中层管理者常常遇见的困惑，而这种困惑更多的见于初期创业的工厂企业，笔者曾接触过深圳等地的一些制造业管理者，都有类似的困惑。
从困惑的表面看是企业薪酬绩效没有成体系，无法调动员工工作积极性的问题，而从问题的实质来看，事实上是个双方的认知博弈问题。老板认为我给了钱了，付出了薪酬，那就应该给我干好活，而员工则认为我只按你给的薪水干活，如果没有其他激励，不可能给老板干更多的活。这是一种心态博弈，僵持的结果是双方都对对方感觉不爽，老板觉得员工太懒，员工觉得老板太黑，于是员工要辞职，而老板想去找更老实本分的打工者，你来我往，过程实让企业中层管理者颇为头疼，所谓风箱里的耗子，两头受气，双方都觉得自己有理，然后把气都撒在中层干部身上。
面对这种困惑，中层管理者需要的是“两条腿”走路，首先是上下两头疏导，也就是企业文化意识的统一。一般而言，创业型企业员工根本怕的不是薪水多少，而是激情的高低，激情来源于员工对企业未来发展前景的吸引力判断。因此作为一个中层部门经理，首先应该掌握企业的未来发展方向，这就需要与老板反复沟通，明白老板对于企业未来发展的构思，不管是行业还是专业的领先，抑或是利润的增加，然后结合员工的未来，与员工进行沟通，将员工与企业“捆绑”起来，达成上下同欲，这当然不仅仅是中层的摇旗呐喊，老板的魅力和宣传也很重要；其次就是进行硬件的实施，仅仅限于口号还是略微空洞，企业的发展还是需要适度建立一些现代企业的管理理念和制度，毕竟没有激励性的劳动容易让人疲惫，当然对于企业来讲，不是简单的加薪就可以解决问题，而是设计一套适合企业发展，能够激发员工工作积极性的薪酬绩效考核方案，干的多，干的好的拿到他应该拿的，干的差的，干的少的，找到自己的标杆，提高自己的业绩。
因此中层管理者需要做的就是两件事，一是下达老板意图，缩短老板和员工的心理距离，形成同欲；二是上传员工心声，找到合适的薪酬绩效考核方式，在不增加企业成本的情况下，提高企业的工作生产率。最终起到中层管理者应该承担的很好的企业四肢通达的传输作用。
2、身为部门销售主管，背负小组的销售任务，自己下面还有三名下属组成一个小组。但由于只有报销审核的权力，报销也只能审核，不能拒绝。没有销售定价的话语权。员工比起主管算是老资格，对主管制定的策略不认真执行，工作安排也是敷衍。平时的工作情况如何，作为主管即使询问，也是选择性汇报，有意隐瞒，完成的业绩也是比较差。而上司是外籍人士，没有任何放权的打算。在这种情况下，销售业绩无法提高，主管也背负业绩不佳的指责。在这个情况下，作为主管应该怎么办?
胡宁涛：
这在管理学基本属于权限分配不当，需要进行责权体系界定的问题。理论上首先需要明确的是主管的责权，管理学上讲权责对等，没有只有权利没有责任，或者只有责任没有权利的岗位，因此明晰权责是关键的解决途径。当然这是理想化的管理学思维，但在现实工作中，的确有因被约束手脚的企业中层痛苦的困惑，上级不权力下放，下级不给予工作支持，好处捞不到，黑锅你来背。怎么办呢，既然处在中层，当然也得从两头开导，首先要分析上下哪头“软”，如果上级是个通情达理的人，那就与领导先沟通，诉诸管理困惑，然后从上级获得权力大棒，树立职位权威，赢得直线权利，让员工知道你的“厉害”；如果上级不好说话，那就从下级开始，首先让你的下级知道你从某种意义上来说不能算做他们的上级，而是给他们提供销售支持服务的管理者，其中包括策略的提供，各种资源的分配等等，得到他们的理解和支持，因为团队需要齐心协力，单打独斗必将举步维艰，因此通过自己的真诚感化，使下级员工能与你合成一体，共同完成业绩，并且分享因此带来的荣耀，获得下级员工的爱戴和支持。事实上很多时候对于中层来讲，不仅仅是做事，更重要的是做人，特别是在一个小团队内，权威更多的隐没于团队的力量。因此对于这种小团队的领导，保障团队合力是最关键的手段，营造团队氛围是中层干部最需要迅速解决的问题。
5、我们厂创建于2002年，至今已有9个年头。2007年上层领导为了节约资金，开始通过劳务所招聘临时工。到现在整个厂子里临时工占60％，而且流动性很大。让人头痛的不是这个，是正式工掌握着技术却都开始打诨，搞的整个厂没有多少业绩。恳求解决之道!
胡宁涛：
企业首先应该明确生产率与劳动力成本的关系，临时工的招入虽然某种层面上会降低薪酬成本，但对生产率的负面影响不可忽视，如果计划不当，负面影响导致的损失将大于剪裁正式工节约的成本，因此科学适度的人力资源规划，进行相应合理的人力资源配置是企业应该首先明确的，科学合理的人力资源规划配置是第一要明确的问题；
其次在薪酬激励理论里，临时工的最佳激励都是成为正式工的诱惑，因此不要让临时工永远有临时工的感觉，如果为优秀的临时工设立几个正式工的名额，每年定期吸纳部分愿意进入工厂的临时工，对于企业和临时工都是双赢的好事，企业获得更佳的劳动积极性，临时工获得未来的职业发展前景；
而对于某些技术人员的“打诨”，本质上是一种员工技术垄断的“要挟”，所谓当某些人意识到自己的稀缺性时，他会以某种方式来提高自己的身价，比如消极怠工或者提高薪资，这就需要企业建立适度的竞争机制来压制这种不良心态。使垄断被良性的市场竞争所取代，比如聘请外部技术人员，让优秀的临时工进入这个领域，或者在内部建立一个绩效考核机制，鼓励为企业做贡献的行为，使“打诨”风气得不到滋生的空间，偷奸耍滑没有市场。