“五、四、三、二、一！”头朝下，加速、再加速！邓秋实感到全身的血液都涌到了脑袋里。他紧紧咬着牙，看着大地向自己扑过来！正当他感到绝望的时候，绳子拉住了他，他的身体一下子高高弹起，心脏又不由自主地提到了嗓子眼儿。随着压力渐渐减弱，他突然觉得自己身轻如燕，忽高忽低地飞翔在半空中。
　　落地后，邓秋实的双腿还在微微颤抖。叶绍钦赶紧迎上来将他扶到了休息区，问道：“邓总，蹦极的感觉如何？我在下面看着都觉得心惊肉跳。”
　　“无法言喻，现在只觉得自己好像重生了！”看着叶绍钦关切的表情，邓秋实故作轻松地安慰道，“嘿，极限运动是最好的释放压力的方式。”
　　休息片刻，叶绍钦递过一瓶水，邓秋实仰起头猛灌了几口，突然停下来若有所思地说：“我觉得，咱们公司的呼叫中心和这蹦极一样，只要不怕死，终究会挺过来的，你说呢？”
　　这最后一句，邓秋实似乎是在征询叶绍钦的意见，其实更多的是在为自己打气。
　　生逢其时的呼叫中心
　　那还是在2000年冬天，邓秋实和叶绍钦带着几个同事告别了国企“铁饭碗”，一手创办了宏运机械公司。十多年来，他们团队克服的难题不计其数，一路攻城略地，如今公司已成为年销售额近10亿元的大型工程机械代理商，拥有近百家县级以上二级经销商，队伍也壮大到300来号人。
　　然而，随着国家对固定资产投资过热实施的宏观调控，工程机械行业的冬天悄然而至。宏运代理的机械销售开始出现负增长，面对艰难处境，邓秋实感到变革势在必行，但他一直不知该从哪里下手，直到有一天，一起投诉事件将服务变革提上了他的议事日程。
　　那是2012年3月的一个上午，公司正在召开管理层月度例会，突然楼下传来激烈的争吵声。一位怒气冲冲的客户大声嚷嚷着要见老板。邓秋实立刻终止会议，将客户迎至自己的办公室。
　　那位客户喋喋不休地抱怨着，说设备出问题后曾多次联系宏运公司，但服务人员要么未能及时赶到现场，要么到了也解决不了问题。客户越说越来气，到最后甚至破口大骂宏运是骗子公司，要求邓秋实立即派专家去维修机器，并无条件赔偿误工费。
　　邓秋实连连道歉，稳住客户情绪之后，他指派了公司最好的服务专家跟客户去维修机器，客户才算罢休，当然，赔偿是免不了的。
　　送走客户后，邓秋实陷入了沉思：今天赔钱事小，像宏运这种工程机械代理商，是在服务密集的行业求生存，服务水平提高不了无异于自绝后路。这样的事情并不是个案，已经严重影响到公司与客户的关系。而且，服务部的人反映，经销商这头也不让人省心，他们提供的客户信息多半都不完整，公司无从得知客户真正的问题和需求。
　　当天下午，公司就如何提升服务质量召开了管理层紧急会议。员工们看见邓秋实黑着脸走进了会议室，纷纷交头接耳，想象着会议室里即将有激烈的戏码上演，然而三个小时之后，他们又看到邓秋实满面春风地走出了会议室。
　　后来大家知道，公司将成立一个呼叫中心，由专家、主呼人员、主呼助理组成核心服务平台，通过电话回访的方式为客户提供一站式服务，快速解决客户在维修、服务等方面的问题，实现公司客户服务的规范化、制度化、流程化。
　　新成立的呼叫中心由市场部经理谭玲负责。公司服务专家将轮流坐镇，解答疑难技术问题，发掘客户潜在需求，建立产品知识库。各部门还要定期安排人员顶岗主呼一职，承担主要的电话回访工作，完成每日交接报告。
　　此外，销售部、市场部助理任主呼助理，提供回访所需的客户资料，做好回访记录。最关键的是该中心直接向邓秋实汇报，可见公司服务变革的决心有多大。
　　经过紧张周密的筹备及试运行，呼叫中心终于在火热的8月正式启动了。公司为此召开了隆重的动员大会。会上，邓秋实特别强调了呼叫中心的重要意义，希望大家都明白这是公司提升服务水平，打造核心竞争力的战略之举。
　　项目伊始，在公司高管及各部门的大力支持下，呼叫中心运行得风生水起。谭玲新官上任烧了三把火，制定了各部门顶岗人员排班表，细化了呼叫中心的工作流程、现场管理制度，还设立了阶段目标，为呼叫中心打响了头炮。
　　随着项目的推进，邓秋实欣喜地从反馈报告中发现，呼叫中心不仅促进了公司与客户的沟通，还拓宽了销售渠道，产生很多附加值。据统计，在8月到9月间，公司通过这个项目挖掘到了28个客户的购机需求。看到呼叫中心未经深耕就颇有收获，邓秋实更是对它信心满满，心想接下来自己终于可以放松去休个假了。
　　接踵而至的投诉
　　泰国北部的拜县，一个如世外桃源般的小镇。进入11月，几乎都是阳光明媚的好天气。此刻，邓秋实正在一栋明黄色的小洋房里，一边品尝咖啡，一边俯瞰山谷里袅袅的炊烟，享受着他难得的悠闲时光。
　　手机铃声的骤然响起，打破了这一刻的平静。在这原本完美的假期中，他接到了第一个针对呼叫中心的投诉，来电的是经销商北川机械的陈运雄。
　　电话那头，陈运雄发泄着心中的愤懑。邓秋实听得出来，他每次说到“呼叫中心”这四个字时都憋着狠劲儿。
　　“前些天，我们的几个客户提出不再续约了。我也是费了番功夫才打听到，原来是你们的呼叫中心搅的局！你们给了他们更低的价格，还附送了全套保养。哼，我不怪客户趋利，只是没想到挖墙脚的竟然是自己人！”
　　“还有年初就向你们提过，因为市场疲软，机器都卖不动，希望你们能提高销售提成，也给我们提振一下士气。可至今没见你们有什么动静，看来你们早就打算留一手了。老邓，做人要厚道，你说客户都给你们揽过去了，我们还怎么活？如果你们真打算自己单干，麻烦你给我来句痛快话，我也不是非要在你这棵树上吊死！”
　　陈运雄还带来一个更糟糕的消息，华中片区那些被抢了客户的经销商打算联合起来抵制呼叫中心，他们还威胁说，如果宏运不撤销呼叫中心，他们就集体退出。
　　邓秋实有些乱了方寸，他还没想好要如何接招，只能先承诺回国后给陈运雄一个交代。 　　挂上电话，邓秋实觉得烦恼瞬间涌上心头，眼前的美景已无可留恋，于是改签了回程的机票，提前结束了假期。
　　回到公司正值午餐时分，员工们陆陆续续来食堂吃饭。在这里，邓秋实又一次听到了牢骚话。
　　销售部经理叶绍钦和服务部经理王刚正坐在一个桌吃饭。看他们聊得热火朝天，邓秋实打完饭后也凑了过去：“不介意我坐这儿吧？”
　　两人齐齐地做了一个“请”的姿势，把邓秋实逗乐了。他随口问道：“二位聊什么呢，眉飞色舞的？”
　　叶绍钦回道：“还能有什么呀，还不是咱公司最牛叉的呼叫中心。”
　　邓秋实一听这个话题，立马来了劲儿：“来来，我正想了解一下呢，好好跟我说说。”
　　王刚先忍不住发话了：“邓总，接下来的一分钟，请允许我说些心里话。服务部能否申请不去顶岗？我觉得服务人员应该将工作重点放在技术水平的提升上，水平提高了才能更好地为客户服务。另外，我们得定期为客户进行机械的保养维护，本来就自顾不暇了，还要去做那些个客户回访，这不是浪费时间吗？”
　　邓秋实皱了皱眉，纠正道：“怎么是浪费时间呢？服务部可是呼叫中心的主力军。你们是整个公司对机械最熟悉的人，也是最了解客户需求的人。呼叫中心不是新招了些大学生吗？把他们发动起来嘛。”
　　“这些新人说白了就是凑个数，个个眼高手低，实际操作经验基本为零，你让他们如何为客户排忧解难？有打电话的时间，还不如让他们多学学技术。”王刚不以为然道。
　　“有些基本的事儿可以交给他们，对于新人，还是要多包容，多给机会，这样他们才能更快进步。”邓秋实劝道。
　　“照我说，他们不添乱就不错喽。就在上周，呼叫中心扔过来一个单子，让我们给一个客户做检修，可单子上填的内容与客户的实际问题根本就是驴头不对马嘴，我们的工程师白跑一趟不算，还没少受客户白眼。他们压根儿就不明白问题出在哪里，还在那儿瞎指挥，真是无知者无畏！”王刚说完，撇了撇嘴。
　　邓秋实问：“这件事谭玲是怎么处理的？”
　　“咱们谭总管的关注重点可不在这里。我们部门有个客户一直是派小邵跟的，哪知轮到小邵去呼叫中心顶岗那天，客户的设备出了问题，这是我们的头等大事啊，小邵自然是先满足客户了，结果就没去呼叫中心。可谭玲坚持认为他是故意怠工，还撂下话来，说要罚钱！”
　　王刚见邓秋实没接话，自顾自继续说道：“还有上次，我们的服务专家在回访过程中发现了客户的新需求，结果签单之后和我们半毛钱关系都没有，好处都让呼叫中心得了。我就纳闷了，好事都和我们无关，坏事尽摊上我们，搞得现在大家都很抵触去呼叫中心顶岗。”
　　见王刚发了一大堆牢骚，叶绍钦也“不甘示弱”：“老实说，我也被这呼叫中心搞得头大。现在不都要求主呼助理每天做回访记录嘛，谁想到这帮人竟然连客户和问题都对不上号。我按着他们填的内容给客户做回访，没想到客户兜头就是一盆冷水，说他们没这方面问题，问我们是不是得妄想症了。还好这个客户我熟，被我蒙混过去了。不过人家说了，再这样他就要把我们和卖保险的一起归入黑名单了！”
　　“更让我郁闷的还在后头，现在凡是通过呼叫中心回访拿到的单子，甭管前期我们销售做了多少工作，谭玲说这都算他们的业绩，那我们牺牲本职工作的时间来顶岗，敢情都是为她谭玲作嫁衣啊？这两年的销售状况本来就不理想，现在还被呼叫中心瓜分了一块过去，那销售部不如和他们合并得了。”
　　“还有更过分的。” 叶绍钦的额头已有青筋突起，“有次客户的设备无法运作了，谭玲居然连招呼都不和我打，直接就调了一台设备给客户去救急。照理说，无论购买还是租赁，都应该走销售流程的，不能因为客户急就坏了规矩吧，邓总你说是不是？如今，这呼叫中心的手伸得可真够长的！”
　　邓秋实终于明白了，这两人是在开呼叫中心的批斗大会。末了，叶绍钦还补了一句：“邓总你要是不信，就抽空多去呼叫中心转转吧。”
　　状况频出的一周
　　在接下来的一周中，邓秋实总是有意无意地路过呼叫中心。
　　周一，他隔着玻璃门看到一个小姑娘正痛苦地抓着头，神情沮丧。他环顾了一下，当时整个服务中心只有一些主呼和主呼助理，根本不见专家的踪影。他推门而入，和善地问小姑娘发生了什么事。
　　小姑娘的脸刷一下红到了耳根，半晌才解释说，她是销售部派来顶岗的，客户问的技术问题她实在回答不了。听她支支吾吾，客户好几次都直接挂断了电话。呼叫中心虽然组织过几次培训，她还是觉得自己干不来这活儿。
　　另一个主呼也凑过来告诉邓秋实，他是服务部过来的，很想通过学习来提升自己的技术水平和沟通技巧。一开始跟着专家们的确能学到不少东西，可现在专家不怎么来了，感觉就像是留他们在这里自生自灭。
　　周二，邓秋实刚走到呼叫中心门口，里面的主呼就跑出来向他反映，公司的客户资料就那么多，每天挨个儿打，没多久就轮过一遍了。客户觉得宏运对他们的关心有点过头，不堪其扰。
　　邓秋实顺便在呼叫中心转了一圈，他看到右边桌的主呼助理正手忙脚乱地将一份客户资料盖在手机上，手机屏幕还未暗去，光透过纸背，好像是微博、微信之类的玩意儿。
　　周三，终于来了位服务专家。邓秋实不失时机地询问他对呼叫中心的看法。专家说，自打来呼叫中心以后，多了很多额外的工作。那些主呼对工程机械根本不熟，经常将问题直接推给他，而服务部那边还有好些疑难杂症在等着他，凭他一双手，没法儿两头兼顾。
　　邓秋实还翻看了一些回访记录，记录人员在经验和责任心方面的差异展露无遗。有些信息完整真实，很有价值，有些则看上去不知所云。
　　周五，人事部的人来顶岗，那个主管培训的小伙儿哀声叹气地说，现在的员工培训都由呼叫中心自己做了，他觉得自己在公司已经没什么价值了……
　　呼叫中心的众生相让邓秋实真切感受到了大家的态度，他觉得是时候找谭玲谈一谈了。他低头想着这事，和迎面走来的人撞了个满怀，抬眼一看正是谭玲。他提议去顶楼的露台聊聊，谭玲也是一副“我正要找你”的表情。 　　邓秋实找了张椅子坐下，谭玲泡了两杯茶，递给他一杯，开门见山地说：“邓总，呼叫中心运行也有一段时间了，想跟您汇报一下情况。”
　　谭玲翻开她那本记得满满当当的工作日志，蹙了蹙眉：“先说说好的吧，我们已经在客户回访、获取客户购机意向、培训员工、建立服务信息系统等方面收到了一些效果。但我觉得，有两个问题是比较突出的。一是参与人员素质差别太大，客户反映他们提出的问题，常常得不到有效的解决；二是呼叫中心被赋予太多功能，它的定位越来越模糊，我也不知道下一步该怎么做。”
　　“嗯，关于人员素质问题，我心里也明白。正是考虑到公司很多员工基本技能太差，才希望他们通过呼叫中心好好磨炼，却没想到会引发客户如此大的不满。还有哪些问题？”邓秋实追问。
　　“还有一些细节问题。比如，销售部来顶岗的主呼人员，总是更关心客户是否有购机的打算，这种急功近利的心态让客户很反感。客户说了，咱们只想着索取，并不是真正关心他们。这对我们进一步开拓市场造成了不良影响。”
　　谭玲边说边掏出手机，调出两段电话录音，播放给邓秋实听，一段是行政部来的主呼接听客户电话时丈二和尚摸不着头脑，另一段是销售部来的主呼对客户死缠烂打穷追不舍。
　　邓秋实觉得这些恶劣的结果都与他的初衷相去甚远，他见谭玲欲言又止，便鼓励她继续。谭玲将头发捋到耳后，喝了口茶才缓缓道来：“我们的主呼基本上两天就换一个人，工作方式各不相同，和主呼助理没法默契配合。另外最近专家也不怎么来了，我知道他们是公司的顶梁柱，平时工作就很忙，也不能强求。现在呼叫工作越来越混乱，有些来顶岗的人，甚至把这里当成了休息室，敷衍敷衍，一天就过去了。我最多也就旁敲侧击一下，您知道，有些事我没有权限。还有呼叫中心的利润结算也是个问题，尤其是和销售部……”
　　尽管已是初冬时节，邓秋实还是感觉自己的手心渗出了汗。他接着又问：“经销商那边怎么个说法？”
　　“经销商对我们的意见还真不小呢，他们觉得我们成立这个呼叫中心就是为了抢夺他们的客户资源，然后渐渐架空他们。经销商一旦流失，公司眼前的损失难以估量啊。邓总，您看什么时候和各部门经理开个会，我们需要对呼叫中心的下一步行动达成共识。”
　　当天晚上，回到家后，邓秋实给叶绍钦发了条短信：“周末陪我去蹦极吧。”
　　进退两难的时刻
　　此时，又一个勇敢者跳了下来，人群立刻沸腾起来，声浪一阵高过一阵。
　　叶绍钦还在想邓秋实刚才的问题。呼叫中心能不能挺过来？他真的不知道，可邓秋实不愿放弃的心思，他是知道的。如果就这样结束呼叫中心项目，可能会不利于公司的长远发展；可继续下去的话，公司眼前的内忧外患又该如何招架？他抓了抓头，答非所问地说：“邓总，需要我送你回家吗？”
　　邓秋实已从蹦极的亢奋中缓了过来，他自信地摆了摆手，说他自己驾车能行。
　　回家的路上，邓秋实脑中盘旋的全是呼叫中心的问题。他深知市场变化莫测，对工程机械这种大型消费品的需求总会有达到饱和的一天，宏运必须尽早整合公司资源，提升服务水平，抓住客户，所以他才提出成立呼叫中心，可他是不是过分自信了？面对经销商的咄咄逼人，员工的敷衍了事，客户的怨声载道，他困惑了，让大部分人都不满的项目，算哪门子好呢？
　　刚回过神来，前方路口的黄灯已经亮起，邓秋实猛地踩下了刹车。
　　（本案例素材来自中国管理案例共享中心，江西财经大学工商管理学院王、王珊、高海龙对本案例亦有贡献）
　　宏运的呼叫中心究竟该何去何从？
　　四位专家各抒己见
　　李 刚
　　—— 清华大学企业家研修中心首席管理导师。
　　“邓秋实这一重大变革措施是在开展公司商业模式创新，即通过呼叫中心的运营，使企业由传统的代理销售产品的‘差价模式’转向‘产品+服务’的工程机械系统服务商模式。”
　　从战略角度看，基于市场变化与公司发展需求设立呼叫中心，以再造企业竞争力，邓秋实做出的这一重大变革无疑是正确的，虽然他没有意识到，这一管理行为是在开展公司商业模式创新，即通过呼叫中心的运营，使企业由传统的代理销售产品的“差价模式”转向“产品+服务”的工程机械系统服务商模式。
　　目前，邓秋实面临着三个核心问题：一是经销商的威胁，二是呼叫服务人员的管理，三是呼叫中心在公司组织结构中的科学定位。
　　首先分析呼叫中心的定位。作为代理商，宏运公司原来的商业模式是通过在各地发展经销商，借助经销商销售产品获得差价收益，这就是典型的原始商业模式——差价模式。这种模式在市场需求旺盛时，可以借助规模销售实现差价收益。市场一旦进入销售低谷，差价收益就会急剧下降。
　　另外，宏运公司销售的工程机械产品，对于客户来讲是生产设备。这就需要宏运在技术与配件方面提供系统服务：准确的技术故障咨询，快速的设备维修，及时的配件供给，良好的信息沟通等。通过这些服务一方面可以实现已销售产品的维修收益，另一方面可以通过销售配件实现附加收益，再一方面为客户建立设备使用档案，定期评估设备故障发生预期，提升客户服务的反应速度。通过以上三方面服务，形成与客户沟通工作的常态化、制度化，以此改善客户设备利用率及客户口碑，进而挖掘客户后期需求，促进设备销售。
　　因此呼叫中心的设立，对于宏运公司是一次战略性再造，它的定位也就一目了然了。新设立的呼叫中心，不同于原有的服务部、销售部、市场部，应是整合这三个部门的职能于一身，通过呼叫技术平台重新构建业务流程，使三大部门围绕呼叫中心的信息指令展开业务运行。
　　邓秋实需要重新定位该中心的组织地位，在组织序列方面可以设立呼叫中心总监，其管理职权高于部门经理，可以随时根据工作需要协调销售、市场、服务等部门的配合；呼叫中心总监下设专职的线上服务经理（由技术专家担任）、线上销售经理（由擅长电话销售的业务人员担任）、线上客服经理与客服回访员等职位，改变目前各部门兼职不作为、出工不出力的现象。 　　对于呼叫中心与其他部门的业务协调，可以按以下三种新的业务流程进行集团化协同：
　　1. 由客服回访员将客户的技术咨询电话或信息转给线上服务经理，线上服务经理可由技术专家担任，直接面向客户开展在线技术咨询；对于客户在设备维修方面的需求信息，可以直接填写服务维修单转给服务部，由服务部的维修技术人员实施现场维修工作。同时，将维修后的信息添加到客户的产品使用数据库中，与呼叫中心共享。由线上产生的维修服务业务，采取3：7分配法，即30%计为线上服务经理业绩，70%计为服务部业绩，分别列入双方考核范围。
　　2. 由客服回访员将客户在产品与配件方面的需求转给线上销售经理，线上销售经理专职接收客户的线上产品咨询与交易洽谈，并将客户的产品需求信息以客户产品需求表的方式转交给销售部，由销售部的销售人员进行销售促进与合同签署等工作。对于客户的需求信息，应建立市场需求数据库，与市场部共享。由线上产生的销售业务，采取2：8分配法，即20%计为线上销售经理业绩，80%计为销售部业绩，分别列入双方考核范围。
　　3. 由客服回访员定期开展客户回访，根据客户的产品使用数据库信息，及时提示客户进行设备保养、检查与维修，帮助客户避免临时停车现象发生。
　　线上客服经理在管理客服回访员工作的同时，担负起线上市场分析工作，定期统计分析回访信息，根据客户反馈信息，编制线上市场分析报告，并与市场部共享，市场部可以通过这些数据开展市场需求与发展趋势的预测分析研究。
　　关于经销商威胁的问题。他们最关心的是以往的老客户，特别是这些老客户未来新增业务的利益归属问题。在这个问题上，邓秋实应采取务实的政策：一方面要将呼叫中心的呼叫系统与各地经销商链接，将他们纳入呼叫中心的客户服务范围，定期进行回访与服务，加强他们对客户的服务意识，以及提升他们与销售部的反馈效率；另一方面，应针对这些经销商颁布“线上销售政策”，即凡通过呼叫中心在线上实现的产品销售，销售业绩可分别归属各地经销商，其中属于老客户的合同按过去的销售提成政策进行销售结算，新客户的合同按过去销售提成比例的30%左右进行销售结算。
　　另外，宏运公司还可以利用互联网技术，将呼叫中心提升为公司的电子商务平台，用现代科技改造公司的运营模式，实现业务运营的电子化、网络化和规范化，以此提高运营效率，扩大产品销售，降低业务成本，再造企业的战略竞争力，构建企业的市场领先优势。
　　“如果说仓促开局造成的资源组织不力是呼叫中心现在面临困境的直接原因，那么更深层的发展障碍则来自宏运机械多年成功运营所形成的牢固的利益结构。”
　　张鹏飞
　　—— 上海虹迪物流科技有限公司总裁。
　　中国经济好比一个果园，里面每一棵果树上，伸手可及的果实已经被采摘殆尽，想要摘到更高处的硕果，只有依靠各类工具或冒着跌落的风险攀缘而上才有机会。而此时邓秋实正手持一根名叫“呼叫中心”的大竹竿，站在他的那株树下跃跃欲试，一竿子挥下，眼看要敲到果子时，却不小心捅了蜂窝。
　　这个蜂窝里，既有宏运的内忧，也有外患，而邓秋实手里的竹竿，则是以价值创新为目的的业务流程再造。使服务更贴近最终用户，是每条价值链进化的必然目标，而这种拉近与最终用户距离的过程，同时也成为更有效收集价值链下游各环节的运营信息，进而将管理能力向下渗透的过程。这一目标的实现，既需要服务理念的创新，也仰仗管理技术（尤其是信息技术能力）的支持，呼叫中心正是这二者结合后的产物。
　　不幸的是，这样一个大方向正确的新事物却诞生在一个强调迅速行动的紧迫局面下。不甚友好的宏观经济环境，对宏运所处价值链各环节的经营者乃至用户都构成了严重威胁。而站在代理商的角度看，如果自己的上游提前一步尝试向下渗透，那自己将处于极为被动的局面。于是，原本必须仰仗体系支持、强调精雕细琢才能成功的呼叫中心仓促上阵，一旦出现矛盾，根本无力调配资源来及时调和。
　　如果说仓促开局造成的资源组织不力是呼叫中心现在面临困境的直接原因，那么更深层的发展障碍则来自宏运机械多年成功运营所形成的牢固的利益结构。呼叫中心的出现对原本运转良好的利益格局产生了冲击：在外部，经销商担心自己会被排除在新的价值链之外；在内部，员工感受到强烈的身份冲突和对职能定位的迷茫，轮岗不仅无法割裂员工与老格局的联系，更造成多重任务压力。
　　如今，邓秋实必须做出调整：降低对呼叫中心的预期，放慢推进节奏，同时提高对呼叫中心的重视程度。呼叫中心现有的支持、回访、销售、培训功能中，只有一小部分可以在初期被保留，其中技术支持不会对现有价值链形成重大冲击，理应成为中心的基石。与此同时，邓秋实应当尽快制定出比现有运营制度更具体、更成体系的发展路径。
　　呼叫中心的职能如何平稳扩展是邓秋实要在初期明确的：技术支持任务一旦运行就可能对支持部门原先的工作量分布带来结构性变动，应该提前准备新的工作量平衡方案，围绕“响应时间”这一呼叫中心初期的价值核心来设计新的激励手段。
　　技术支持模块成功融入后，能够带来可观的信息积累，但此时就将这些信息转变为直接的销售机会仍然操之过急。通过对这些信息的整理，可以大大丰富管理层对业务整体运行的掌握程度，尤其重要的是，它能帮助公司在庞大的经销商网络中，筛选出与自身战略和理念一致性最高的那部分，这对日后利益格局的调整将有极大助益——有的放矢地挤压与公司长期战略不匹配的经销商的空间，同时鼓励与自己高度一致的经销商依赖自己的新流程，要远比简单粗暴地切换更易于成功。
　　此外，公司对呼叫中心的重视还应在人员组成上有所体现，邓秋实需要在前期运行中直接参与更多的协调和推进，座席上的话务员应该从原隶属部门彻底剥离。相反，专家并不一定要把整段工作时间都消耗在呼叫中心，信息技术进步带来的一个最重要价值就是沟通手段的丰富快捷，微信、微博这类新工具的使用都可以帮助公司提高平台的灵活性，并充分利用有限的资源。 　　除了战术执行层面的改进，邓秋实更应在战略意识上有所转变：如何更高效地配置资源，如何维护资源提供者的利益，是无法通过一个简单的创意来实现的。急风骤雨式的变革能带来短时间的畅快，但或许只有和风细雨式的改良才能积累更多成功。具备了这两者的改良，可以让呼叫中心超越一间房、几条热线和一些专家的范围——从制造商到经销商，价值链上一切可调动的资源都可以融入呼叫中心。然而，这样的场景绝非靠实施某项决策就能一蹴而就。
　　企业要想迎来下一次井喷，必须在瓶颈期对某项变革抱有憧憬又不急功近利，愿意承受短期内投入与产出的不对等，在可能长达数年的时间里逐渐积累量变并完成新技术的应用和利益关系的再匹配。在蹦极中，邓秋实纵身一跃的勇气可贵，但真正陪伴他安然落地的，却是上下翻腾时的隐忍和耐心。
　　“呼叫中心在初期阶段不应以产生订单为主，而是要先搞清楚客户是谁？在哪里？有什么需求？”
　　如今，呼叫中心的作用和价值已愈来愈得到企业的认可，成为企业进行客户关系管理、打造服务竞争优势必不可少的手段，在有些企业甚至已成为核心的生产及销售业务平台。因此，宏运机械公司决策成立呼叫中心，快速响应和解决客户需求，并拓展销售渠道的思路是正确的，也是未来的发展方向，值得坚持。之所以出现诸多矛盾，主要原因是呼叫中心的成立和运作有些“急于求成”。我建议对呼叫中心做如下调整：
　　首先，补上职责划分和部门衔接的课。呼叫中心的成立从设想到投入运营，要做许多前期规划和准备工作。抛开调试、招聘、培训等具体工作不提，企业首先要考虑的是成立呼叫中心的最终目的是什么？要达到这个目的需要分几步走？每一步中呼叫中心的重点职责是什么？这些职责以前分布在哪些部门？会触及这些部门的哪些利益？应该如何理顺协调关系而不至于产生流程脱节或重叠？
　　以宏运机械公司的实际情况来说，首先应该考虑的是如何理顺呼叫中心运行初期与经销商的关系。呼叫中心在初期阶段不应以产生订单为主，而是要先搞清楚客户是谁？在哪里？有什么需求？应把主要精力放在客户服务需求的响应与调度、客户关怀回访以及客户信息的收集、确认与梳理，并建立相应的专业化服务运营流程和绩效考核监督体系。同时，归集由各个经销商签约和维护的客户信息，建立统一的客户信息管理系统，开放访问权限到呼叫中心一线，这样就能在很大程度上避免“内部打架”现象的发生。对于呼叫中心收集到的销售线索，现阶段可以考虑按照区域分配给不同的经销商跟进，并建立销售线索的落实跟踪及内部核算机制，给予主呼一定的绩效奖励，对经销商的线索跟进情况进行评估考核。对于经销商不愿意跟进或顾及不到的客户的销售线索，则可以直接由呼叫中心统一跟踪管理。
　　为了更好地提升呼叫中心的服务效率和客户问题的调度解决能力，可以考虑在职责划分上明确服务部专家对呼叫中心的支撑职责。这些职责主要包括：呼叫中心主呼人员的培训、疑难问题的解答和处理、知识库的更新、典型客户需求的收集与解答等。这样相当于把服务部专家当作呼叫中心的二线支持资源，一方面有利于一线主呼员工的成长，另一方面也会逐步减轻服务专家们的工作量，更有利于他们把有限的精力集中到客户疑难问题的解决和公关上。同时，客户感受也会因此得到改善。
　　其次，提升呼叫中心的专业化运营水平。呼叫中心的运营管理看起来很简单，做起来其实很复杂，尤其像工程机械这样较为复杂的业务，应该利用持续的专业培训、全面友好的知识库及FAQ支撑，以及服务专家团队对一线主呼的帮带等手段，逐步培养出一批能够准确判断、甚至远程指导解决部分常见问题的主呼人员，逐渐过渡到只把疑难复杂问题或需要专家现场解决的问题分配给服务部专家。另外，在组织架构、岗位设置、内部职责分工、部门整体的运转协作流程等方面，也应该做到管理和运营的专业化和规范化，这样呼叫中心的服务价值才真正开始凸显。
　　第三，专业的人做专业的事，逐步取消轮岗制。呼叫中心运营有其自身专业性和服务质量的统一性要求，但目前让其他部门员工顶岗的做法难免会出现“人还在，心已远”的现象，既不利于专业主呼人员的培养，又因各自目的、心态不同而不能确保统一的服务体验，出现让客户感觉“混乱”的问题。人才是呼叫中心发挥价值的核心，没有专业、专注的人才驻留，呼叫中心很难嵌实到企业的整体运作流程中，产生预期的效益。
　　呼叫中心的建设与发展需要与企业的发展阶段相适应，滞后或超前都会引起一系列矛盾和冲突。妥协和回避解决不了问题，现在应该考虑的是如何为呼叫中心承担更大的职责打好基础。只要前进的方向是对的，黄灯亮起了，没关系！正好停下来，清醒一下，准备为即将亮起的绿灯，加速！
　　“要想落实宏运的服务转型，仅仅依靠公司自己的服务力量还远远不够，应加强与经销商服务团队的协作，将各地经销商的服务人员一起纳入到整个宏运的基础服务网络中，着力于网络建设和能力建设。”
　　也许在那位客户上门投诉之前，邓秋实就已经开始了各种思考：宏运是否真正清楚那些通过经销商渠道购买产品的客户是谁？他们在哪里？这些客户的需求宏运是否都已完全掌握并能够让客户满意？
　　邓秋实明白，如果不能回答上述问题，客户就会离他而去，选择另外一家能提供更好服务的供应商。于是他上马了呼叫中心，希望解决上述问题并以此提升宏运的竞争力和销售业绩。然而，他还需要想明白一个更重要的问题，在“掌握客户信息，理解客户需求”和“提供更多服务让客户满意”这两件事中，哪一件对宏运的转型更为关键，更具战略意义？
　　在以客户为中心的经济时代，客户需求是“皮”，服务提供是“毛”。皮之不存，毛将焉附。整个工程机械行业都在转型，包括客户也在转变经营模式。客户的需求已经由过去的单一化与标准化，转向多元化与个性化。工程机械行业的特点是，很多末端客户就是小型工程承包商，融了资金，买了设备，再组织工人承接项目。如今市场趋于萎靡，有的承包商失去信贷能力，无法买到设备，他们对宏运的需求也许就是能否提供设备租赁；有的客户好不容易接到项目，设备的正常运转就是按期完成项目的保障，他们往往要求宏运能提供24小时保障维修服务…… 　　宏运可以考虑从两方面入手实施变革：
　　第一，明确呼叫中心定位，设计合理的组织架构，建立与其他部门的协同机制。
　　呼叫中心定位：新的销售渠道还是客户关系管理中心？我并不反对呼叫中心承担销售任务，但从紧急性和重要性来看，当前的呼叫中心应该首先定位于收集客户需求，成为提供贴身服务的客户关系管理中心。
　　呼叫中心的部门职责：不仅要与客户加强沟通联系，还要收集整理和分析客户需求，与其他部门合作设计不同的服务方案，为公司创造新的赢利增长点，从而区别于其他竞争对手的业务模式。宏运可以提供“不间断运维服务”，通过前期良好的维护，防止机械出现大的故障影响生产。实现从“卖产品”到“卖服务”的转变。
　　呼叫中心组织架构：谭玲带着一帮不归自己管的流动大军奋战在服务前线。如果邓秋实真的希望将服务做成宏运机械的特色，就需要投入一定资源，配备专业人员。
　　部门协同机制：销售部和服务部对呼叫中心意见颇多，他们的主要矛盾有两点，一是如何准确传递客户信息，二是通过服务客户带来的销售业绩如何分配。在准确传递客户信息方面，首先要提高员工的工作责任心，但更重要的是为员工配备适合的工具和材料。在销售业绩的分配方面，仅从案例出发，建议采用团队业绩的方法。以服务工程师、销售、主呼成立一个团队，对于新挖掘的需求，给予团队奖励。
　　第二，与经销商积极沟通、紧密合作，推动和落实服务转型。从案例中可以看出，经销商对呼叫中心非常抵触，这是一个危险信号，安抚经销商是邓秋实目前需要更多关注的事情。
　　新的赢利模式：当工程机械需求饱和的那一天，宏运将靠什么赚钱？答案是从销售利润转向服务售后利润。那时候，随着工程机械销售而带来的维修保养、金融保险，以及二手机械设备置换等方面的业务，将成为经销商赢利的重点，这也是市场竞争的必然结果。由此，宏运从现在开始就应当积极帮助经销商做好这种赢利模式的转变，只有帮助经销商在市场竞争中存活下去，宏运才能更好地发展。
　　新的销售机会：呼叫中心挖掘到的客户，可以按原有的销售片区，派单给经销商，再由呼叫中心跟踪服务，记录客户反馈。这样做既可以稳定经销商队伍，又能增强服务网络，呼叫中心也能不断丰富客户信息资料，为加强客户分析夯实基础。
　　新的服务理念：要想落实宏运的服务转型，仅仅依靠公司自己的服务力量还远远不够，应加强与经销商服务团队的协作，将各地经销商的服务人员一起纳入宏运的基础服务网络中，着力于网络建设和能力建设。更为重要的是，不断提升自身的服务技能，特别是核心专业能力，甚至是研发能力。
　　（凯捷公司高级咨询顾问毛春宁对本点评亦有贡献）
　　来自网站的点评精粹
　　www.ebusinessreview.cn 本栏目所有案例都将在“商业评论网”与读者互动讨论，精彩点评将摘录刊登。
　　黄照师 云南辉固工程建设有限公司设备部长：
　　呼叫中心作为一个新部门安插在具有稳定组织架构的公司中，必会产生冲突与矛盾。以实施效果看，呼叫中心兼有市场部（收集数据，建立产品知识库）、售后（解答疑难技术问题）、销售（发掘客户潜在需求，拓宽销售渠道）的多重功能，因此呼叫中心应作为一个单独的业务部门，与市场、销售、售后部门平级。其定位应该是对内服务于公司甚至经销商的信息中心和桥梁，对外向客户展示公司专业能力和服务素质的形象窗口。找准了呼叫中心的定位后，对经销商的利益关系就明朗了。呼叫中心的动员会应邀请经销商一同参加。呼叫中心服务过的老客户仍属于经销商，产生的新客户会按照客户的归属地划分给经销商。此外，宏运公司还要解决呼叫中心的运营、资源配置、绩效考核等问题，应该根据部门职能物色相关专业人才，由专业的领导负责运营，真正实现标准化、规范化。企业的任何决策，都应服务于战略目标，以目标导向梳理决策在系统中的关系与冲突，以目标导向配置资源。
　　修春景 艾默生网络能源有限公司运营经理：
　　要解决呼叫中心的问题可以从五方面入手：第一，呼叫中心人员配置固定化，抽调公司内部精干力量或者从外部招聘，专职负责呼叫中心运转。第二，尽快明确呼叫中心工作职责，梳理业务范围，建立详细的工作价值流图。第三，设立部门绩效考核指标权重及具体考核办法。第四，提升技能，由部门负责人制订分阶段培训计划，限期完成并考核。第五，对待经销商，公司应以诚信为本。最后，建议邓秋实在呼叫中心建立之初，设置例会制度，每月至少一次听取部门业绩汇报，以便及时发现影响较大的方向性问题，督促部门领导及时解决，并以PDCA（Plan， Do， Check， Action）模式不断改进流程，协调部门间沟通配合，使整体经营得到改善提升。
　　苏华 宝城期货南昌营业部策略研发部经理：
　　一、开发一套涉及公司办公、营销、售后服务的信息管理系统，负责人以及部门经理在系统中可以看到事件的进度和结果。二、改变部门组织框架和职能：1.撤销市场部，建立营销总部，直接对总经理负责。营销总部分为渠道部和市场部。渠道部负责寻找各区域经销商，建立合作关系，不直接开发业务，在整个营销总部销售收益上给予奖励和考核；市场部针对经销商不愿触及或者开发不了的市场，进行深度排查和挖掘，作为经销商营销制度的辅助，可以就重大项目给予个人重奖。2.服务部并入售后服务中心，服务部经理改任售后中心副经理及培训主管，中心经理直接对总经理负责。在解决客户问题上，实行谁接听谁负责制度，中心在解决问题的过程或节点中予以监控。加强主呼人员业务培训，对他们在工作中犯下的错误进行处罚。最后，服务中心可以开通24小时服务热线电话，并执行技术人员在6小时之内上门服务的制度。
　　陈衍 广东商学院：
　　针对呼叫中心存在的问题提四点建议：第一，呼叫中心应独立为一个部门。人员构成是接受培训后上岗的专业主呼人员。第二，完善信息系统。由呼叫中心创建的客户问题以及相关信息的档案要准确无误地传输给下一个部门。第三，理顺服务流程。主呼人员是客户信息的收集者，服务专家是问题的解决者。前期服务专家的压力和工作量会很大，但后期可以通过“常见问题数据库”，以及让公司服务专家培养新人的“师徒制”方式推进。公司不再负责产品的销售，而是将产品的销售权给经销商，市场部负责对市场进行分析和分配，并对经销商提供必要的指导和建议。第四，利润分配。根据呼叫中心、公司服务专家、服务部和市场部在服务流程的相关贡献以及部门主管的讨论，制定利润分配比例。
　　乔和 平安人寿人力资源部区域督导：
　　呼叫中心问题的根源有两个方面：一是定位，二是用人。关于定位：需明确呼叫中心是服务渠道——经销商的坚强后盾，还是销售渠道——与经销商一起抢夺猎物？如果是服务渠道，那么就一心钻研如何提升服务时效，如何提升问题解决质量；如果是销售渠道，那么就研究如何开拓电销市场，如何解决渠道利益冲突。关于用人：如果定位服务渠道，那么就由服务部经理牵头；如果定位销售渠道，那么就由销售部经理负责。建议在销售方面可以学习平安电话车险，在服务方面学习携程旅行网。除呼叫中心外，网络销售和服务也是未来的发展趋势。