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【摘 要】人才作为企业发展的第一资源，造就高素质员工成为企业参与知识经济时代竞争的必然选择。本文针对国有企业员工培训工作现状，以及容易出现的问题，结合部分企业培训案例的分析，加入笔者在工作实际中一些建设成果，以构建实效性强且可操作的培训体系为目标，提出加强培训管理体系建设、培训运作体系建设、培训资源体系建设，引入“学习路径图”理论为指导，以构建岗位胜任能力素质模型为操作实务，给出企业员工培训的对策及操作实务安排。
【关键词】员工培训；学习路径图；岗位胜任能力；素质模型
当今，造就高素质员工成为企业参与知识经济时代竞争的必然选择。员工培训作为企业人力资源开发的重要手段和方法越来越受到现代企业重视，但不少企业却苦于员工参与培训的积极性不高，使得培训质量难以保证，从而导致培训效果不佳。尤其是部分大型国企，面对竞争日趋激励的外部环境，企业求助于员工培训，并且在员工培训上投入大量人力财力，但是面对的现状却是员工学习意识淡薄、缺乏积极性，造成培训效果不佳。如何开展有效的员工培训工作，成为摆在我们面前的一个亟待解决的课题。
1 当前国有企业员工培训工作的现状及面临问题
1.1 国企员工培训工作现状
依据相关调研，总体上看，我国企业在员工培训经费的投入上普遍较低；占公司销售收入3-5‰以上的企业仅为8.7%，而占销售收入0.5‰以下的企业有48.2%。如果从企业发展和人才竞争的实际需要看，培训经费的低投入必然严重影响员工素质的提高，需要引导企业从人才战略和可持续发展的高度认识这一问题，加大培训投入力度。
在所有的培训方式中，企业采用公司“内部培训”的比例占65.5%，“外部短训”的比例占47.5%，“学历教育”的比例占18.4%，只有5.3%的培训采用了其它诸如脱产或半脱产、替补、出国考察等方式。企业普遍采用以公司内部培训为主的方式，说明企业培训需求更为关注员工岗位技能的提高，是理性选择培训方式的结果。“外部短训”的比例较高，说明企业对外部培训市场的需求较大。同时，企业对“学历教育”仍有一定的需求，但需要在办学方式、课程设计上进行必要的调整和探索。
企业不太重视培训效果的跟踪与评价，对培训效果“进行”跟踪评价的比例为48.3%，“没有进行”跟踪评价的比例为31.8%，“准备进行”跟踪评价的比例为19.4%。一方面说明目前企业的培训工作不够规范，执行情况不力；另一方面也说明了相当部分企业对培训效果进行跟踪评价的作用有了一定程度的认识。由于培训效果的跟踪与评价，是检验培训目标实现与否和实现程度的重要根据，因此亟需提供具操作性的评价指标和技术、工具。
总体上看，企业培训结果对员工晋升没有太大的影响，“影响很大”的比例只占6.1%，“有些影响”的比例为66.3%，“没有影响”的比例也有27.5%。尽管企业培训结果对员工晋升仅仅是一个方面的作用，但由于晋升对员工的激励较之其它方式更具有实际意义，因而常常作为评估培训结果的一个相对重要的指标。一般说来，如果企业培训的结果对员工晋升影响很大，那么就会使人们日益意识到培训对个体职业生涯发展的重要意义。
1.2 面临问题分析
1.培训内容狭窄。我国企业目前己经由主要围绕企业产权制度改革和国家法规、政策开展培训，逐渐变为主要围绕工商管理和适应性发展而开展培训，但是培训内容上仍然比较狭窄，不能根据企业发展来开展内容广泛的培训。许多企业仅仅停留在简单的技能培训上，而且多以应急式的业务培训为主，很少做到全面准确地从素质要求、知识结构、能力出发来制定培训内容，因而不能紧跟时局的变化来合理安排培训计划。
2.培训体系缺乏科学的培训理念引导。大多数企业未认识到员工培训的重要性，甚至某些国企领导认为培训就是组织理论学习和政治思想教育，无需与企业的长期目标联系起来。这种旧的观念没有将培训作为企业发展的动力来看，仅仅着眼于企业的短期需求，远远不符合建立现代企业制度的要求。
3.缺乏合理的培训计划。培训工作作为人力资源开发的一项 “系统工程”，必须有计划性和系统性。但目前我国大多数企业的培训工作缺乏科学合理的安排，缺乏科学的培训需求分析，仅满足眼前利益和短期需求，长期培训、短期培训一起上，缺乏系统安排，达不到预计的效果；培训缺乏预见性，对企业人才需求的预测和人才规划工作不到位，企业员工很难参与设计培训计划，导致员工参与培训的积极性低。
4.培训的方法和技术落后。我国企业的人员培训偏重于课堂教学，培训时往往以教师为中心，缺乏培训双方的交流与沟通。这种传统的培训方式与现在欧美发达国家采用的“案例教学法”、“小组讨论法”、“模块培训模式”的效果相差甚远。而且，培训模式多局限于“老师讲、学员听、考试测”的三段模式，由企业请进专家办技术培训班、开专题讲座的情况很少，采用先进的培训模式开展培训的更少。
5.缺乏健全的培训评估机制和有力的培训激励机制。培训效果的评估是企业培训工作中的一个必要环节，整个培训体系的成功运作依赖于科学的考评机制。我国企业在培训评估机制建设上存在许多欠缺，对培训效果的检验仅局限于培训过程，而没有在实际工作中进行，造成了培训与实际生产服务脱节，而且对培训效果进行测评的方法单一。
2 科学构建实效性强且可操作的培训体系
2.1 培训管理体系建设
2.1.1 加强管理组织
企业员工培训工作顺利运行的保证是企业行为对员工培训工作的主导和推动，使培训工作顺利实施并取得满意的效果。国有企业的培训要取得实效，必须做到明确管理职责、理顺培训流程。企业员工培训工作的管理分三个层次进行：企业决策层的管理-有关部门的职责和分工-各用人单位的培训等。教育培训工作按照“归口管理、分工负责”和“统筹规划、统一标准、统一管理、分级实施”的原则，实行由上到下多级管理体制，需要进一步明确教育培训管理部门和专业部门的功能定位和职责，形成统分结合、上下联动、协调高效、整体推进的教育培训新格局。要建立清晰的培训流程，细化各环节业务分工，实施培训的专业化管理，提升培训管理水平。 完善筹资投入机制。员工企业培训制度的筹资投入是分层次的，包括对高级管理员工培训的投入、业务部门负责人培训的投入、对具体业务员工培训的投入。因此，必须在掌握外部环境信息和内部需要的前提下，随时分层次调整投入的方向和比例。企业内部必须理顺经营效益与人才培训投入的关系，广开渠道，充分利用企业内部和外部资源，保证培训资金到位，创造企业培训制度条件。
2.1.2 健全管理制度
完善教育培训资源建设管理制度，制定完善的教育培训经费使用、内部培训师管理等办法，制定实训基地建设、教材开发、信息化建设等管理制度，规范教育培训资源建设工作，指导教育培训资源建设科学推进。
完善教育培训过程管理制度。根据培训工作实际情况，不断对培训项目管理、培训质量管理、职业技能鉴定、技能竞赛、普调考和离岗轮训等管理办法进行修订，以适应教育培训工作不断发展的要求。
健全专项培训管理制度。制订高层次人才培训、中层管理人员轮训、优秀人才培训、青年员工培养锻炼、转岗培训、导师带徒、新员工入职培训等管理办法，使各项培训工作有章可依、规范开展，不断提高培训质量。
2.1.3 强化培训评估
加强教育培训质量评价。扎实开展培训效果评估，不断改进培训工作，促进培训效果有效转化。建立教育培训项目评级审查标准，动态开展项目储备与评审工作。细化教育培训考核指标，规范教育培训质量检查评估的方式方法。充分利用科学的人力资源素质模型，组织学员进行培训后技能和行为测评，对比培训前测评结果，得出培训效果的科学评价。根据评估情况，不断改进培训方式、改革培训方法、丰富培训内容，确保培训质量不断提升。
分级开展教育培训质量评估。高度关注培训质量评估，全面引进ISO10015国际培训管理标准，按照“谁主管、谁负责”的原则，各级培训组织机构认真组织参培学员对培训师、培训课程体系、培训服务工作、培训效果等进行满意度测评，进而组织开展学员行为效果评估。
2.2 培训运作体系建设
笔者在国有企业从事培训管理工作，在培训运作体系建设方面，结合工作实际开展了学习路径图推广、技能岗位人员岗位胜任能力任务模型开发与应用等试点工作。每年选取部分岗位的新员工，结合岗位胜任能力任务模型库绘制学习路径图，对新进员工按照模型库全部岗位技能任务进行培训，培训期结束后进行考核，确认新员工能够胜任本岗位全部规定工作任务，以安排其上岗，随后一年后进行岗位工作评估。经过连续三年测评，验证了本单位培训运作体系建设工作效果良好。
2.2.1 提升培训实施理念
引入“学习路径图”理论，为员工培训工作建立时间节点设定。学习路径图（Learning Road/Path Map），是指以组织成员的职业技能发展为核心而设计的一系列学习活动，是员工在组织内学习成长路径的直接体现。在这一系列的学习活动中，即包括传统的课堂培训（CT），又包括其它各种学习方式，如阅读与自学、在岗练习、E-Learning学习、主持分享及担任内部讲师等。
学习路径图坚持“用以致学”理念，为员工培训建立任务导向。“用以致学”从字面上解释，就是因为要用，所以才学，这是一种“以终为始”的学习理念。在日常生活中，因为“用”而导致“学”的情景特别多，比如家里有一台数码摄影机在买回来后一直放置不用，终于有一天我必须仔细阅读它的说明书并动手操作，直到熟练使用为止，这样做完全是因为第二天要出游了。如此看来，“用以致学”是人们在解决问题时的本能反应，是一个引发并导致有效学习的指导原则。在工作中，“用以致学”的原则同样导致了真正的学习。目前，大多数企业关于通用素质或者领导力的培训活动，是直接对应能力素质模型设置的课程表，然后在课程学习完之后期望或要求员工自觉地结合工作予以练习和应用。
学习路径图的绘制流程包括四个步骤：工作任务分析、学习任务分析、课程学习方案以及地图绘制。分析工作任务，其区分的依据不是两个专业所需的能力素质有何不同，而是它们的工作流程不同。比如，销售专业的工作流程与生产专业的工作流程截然不同，但他们所需要的能力素质却有很多重叠之处。因此，分析工作任务的目的就是描述工作流程，流程级别，以及流程中的典型任务。分析工作任务不同于分析岗位职责，切不可把两者混淆。分析工作任务旨在描述工作的流程及典型任务，进而找到流程或典型任务中由于知识和技能不足而引起的瓶颈，从而为锁定学习目标提供依据。而分析岗位职责，是找出某一个具体岗位所覆盖的工作任务。岗位是组织设置范畴，针对一个工作流程，不同的公司设置不同的组织结构和岗位。岗位任务分析可以为薪酬设计、劳动量核定、招聘员工提供依据，但不能作为绘制学习路径的依据。
分析学习任务根据工作任务的重要性，学习难度，执行频率，执行不当后果，缺欠可能性以及准入水平等标准，找出应学、应会、应熟练的学习内容，是分析学习任务的主要目标。如果企业已经建立的能力素质模型，则可以作为学习任务分析的重要参考资料。如果没有能力素质模型，可以根据工作任务分析的结果，直接输出学习任务。学习任务同工作任务一样，必须是可观察的和可衡量的。
设计学习方案把锁定的学习内容进行分类，然后有针对性地采用学习策略，是本步骤的主要任务。学习内容分为态度、动作技能、智慧技能、学习技能和言语信息等五类。不同类型的内容的学习目标、学习方法和评估策略都是不同的。
通过学习路径图，一名新员工可以找到自己从进入企业开始，直至成为公司内部专家的学习发展路径。在企业中，根据专业分工的不同，可以设立不同的学习路径图，如销售人员学习路径图、生产人员学习路径图等；根据岗位任务的不同，员工可以只跟随一个专业的学习路径图、也可以同时跟随多个专业的学习路径图；管理岗位上的员工在跟随管理能力学习路径图的同时，也可以跟随一条以上的专业学习路径图。 2.2.2 改善培训组织形式
以构建岗位胜任能力素质模型为操作实务，使培训有据可依。现时代，企业的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。企业可以通过大量业务调研，通过运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定适合公司的员工胜任力标准。
构成胜任力的特征有三个重要特性：与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工的未来工作绩效；与任务情景相联系，具有动态性；能够区分业绩优秀者和业绩一般者。
企业培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。根据各专业胜任能力模型建立后，企业可以通过对员工的实际能力与胜任力模型的要求进行比较，发现每一个个体的能力优势和弱项，从而找到组织整体的能力短板，然后有针对性地制定能力培养发展计划，有的放矢突出培训的重点，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，以各种培养手段提高个体乃至组织整体的专业能力。通过建立胜任能力体系，可以改变公司目前的单一行政道路的现象。建立一个序列内的专业发展阶梯，并且明确每一发展阶段对胜任能力的要求，只要达到了能力要求，就能够进入相应的职位阶梯。同时建立不同专业序列之间的发展通道问题，从而有效的吸引、保留、激励员工，为企业创造更多的效益。
2.2.3 培训信息化建设
远程培训系统作为一种新型的且有效地培训方式，在国企中不断得到推广应用。远程培训打破了以往集中培训模式的制约，不受场地、时间的限制，只要可以登陆网络，就可以随时随地的进行培训。同时提供了更丰富的培训资源和空间，企业员工可以根据自身需要，选择接受各种各类培训，既解放了培训师，又解放了参培员工，有利于提高员工培训主动性。另一方面也为企业节省了培训方面的投入，员工本身办公用的设备和网络，就足以提供远程培训使用，企业只需根据工作实际，持续丰富和修改培训课件等资源即可。例如国家电网公司近年来的做法，值得借鉴：国家电网公司提出远程培训业务“一个平台、两级部署、三级应用”的战略规划的相关规定，加快基层单位推广部署工作。在各基层单位部署子站，使远程培训系统的丰富资源覆盖到每一个在线员工，实现培训资源与教学管理的统一规划和统一管理，实施科学的培训内容分发策略，为远程教育培训工作的开展带来强有力的技术支撑，从而实现远程教育便捷化、自主学习个性化的目标。另一方面注重加强远程培训课件的研究与开发。完善课件制作系统功能，建立专业课件开发队伍，开发形式新颖、内容丰富、灵活多样的培训课件。邀请专业媒体制作队伍加盟，以动漫、卡通片形式制作主题宣传、文化教育、理念传承、规程宣传贯彻类的课件，增强其可读性和趣味性。以二维、三维动画模拟及现场作业录像为主要形式，辅以平面图形展示技能操作规范流程，制作技能操作类培训课件，增强其直观性和生动性。提倡开发制作短小精悍的专题、专项培训课件，便于学员根据自己的需求灵活组合，增强自学的可操作性。采取有效措施，鼓励各单位自主开发培训课件，选取精品课件统一发布；充分利用社会资源，适当引进成熟的优秀课件，实现优势教学资源共享。
笔者在本单位主持开发应用了远程教育系统，组织各专业技术骨干开发编制了培训课件，改变原先集中培训模式，要求相关专业人员在规定时间内学习，提交课程作业即可。年度结束后，对生产技能人员培训效果调研时，对远程培训这种模式一致认可，认为不受时间、空间限制，且可以反复观摩学习，效果较好。
在培训实施引入信息化的同时，应改变培训管理不受重视的状况。目前国企内部生产管理、人员管理、销售管理等各个环节都使用了信息管理系统，但是培训管理多数停留在参加过即可，很少有对培训管理进行信息化管理的企业。提高员工培训管理水平，必须引入并提高培训信息化水平，实现企业教育培训资源的全过程科学管理。开发员工培训信息接口，使远程培训系统中产生的人员在线学习情况实时同步到信息化相关培训模块，最终实现线下线上的培训数据自动汇总；开发课程列表信息接口，使远程培训系统中的培训课程信息同步传到信息化系统中，便于培训管理。进一步提高信息化系统实用化水平，开发员工自助培训需求系统，实现培训管理“需求分析调研—计划制订—培训实施—效果评估—统计汇总”全过程信息化控制。规范员工培训信息档案管理，扩大培训信息覆盖面，完善培训信息数据的更新工作机制，提高培训信息的及时性、准确性，为人力资源管理决策提供必要的信息支持。
2.3 培训资源体系建设
2.3.1 培训师队伍建设
加强内部培训师队伍建设。国有企业在专业技术人员方面有别人难以企及的优势，应充分选拔、培养内部培训师，发挥其业务人员资源优势。按照专业分类，内部培训师应合理控制专业类别，科学分配各专业人数。根据内部培训师承担培训教学相关任务的情况实行动态管理，逐步形成相对稳定、结构合理的内部培训师队伍。
加强外部培训师队伍建设。保持与各级高校、科研机构以及同类型企业等的联系，按项目引进行业内高端培训师。培训中心逐步建立与业内知名培训咨询机构、知名培训师的深层次联系和合作，试行“签约培训师”、“签约培训机构”，在高级经营管理人才培训、紧缺人才培训、高端人才培训等培训领域占领制高点。加强与企业主要设备供应商和主要技术服务商建立战略合作关系，引进合作单位高技能专业人才作为外部培训师，提高技能培训的针对性，保持技能培训的先进性。
2.3.2 培训基础设施建设
建设培训基地是规范企业培训工作、保证培训质量的关键环节。一般来说，企业内部的人才培训部门就是该企业的员工培训基地，负责企业员工培训计划的制定、实施、协调和考核等工作。企业进入市场后，信息变化快，人员素质要求高，完全依靠企业内部培训已远不能满足要求，所以“走出去”、“请进来”等培训方式在不断出现，培训基地在人、财、物及业务职能等方面需要进一步拓宽，基地建设需要进一步加强。必须统筹考虑培训基地功能定位，高定位、高起点规划，高质量、高效率建设，高标准、高水平运营，大力加强基础设施建设、师资队伍建设、教材开发和信息化建设。企业要强化基层单位培训基地建设，加快基层单位培训基地建设，着重提升培训能力。重点围绕企业主营业务专业开展建设，为本企业培养主要专业（工种）所需的技能人才。 2.3.3 培训教材、项目开发
开展知识体系研究。在教育培训专家委员会指导下，集中优势人才力量，成立专门的创新型攻关团队，依托人才集群优势，建立岗位能力标准，开发相应的培训项目和课程体系。针对教育培训工作本身面临的问题开展相应的课题研究，集中突破培训课程体系设计以及培训管理工作中的重大难题，为各单位培训工作提供资源支持，使教育培训工作更具针对性，提高培训质量。开发培训课程体系，依据岗位知识、技能标准，制定岗位培训标准。以岗位培训标准为基础，开发建设具有企业自身特色的培训课程体系。研究建立管理人员素质模型和任职资格标准，开发管理人员通用模块的培训课程体系，编写专用培训教材。
3 结束语
企业培训是造就人才的手段，但是培训不是万能钥匙，必须完善人力资源配套机制，包括激励约束机制和公平竞争机制，是育人和用人形成联动，才能更好的激发员工参与培训的积极性和主动性，从而增强培训的效果。
“激励”引导“行为”，人的行为动机都是受到某种启发和引导而产生的有目的的行为，是“需求—动机—激励—行为”这一过程的周而复始。员工参与培训还应建立相应的激励机制使其自觉地将培训动机转化为参与培训的具体行动。内在激励通过满足人们深层次的需要，激发潜力，调动积极性，深刻影响员工对工作的兴趣、价值观、责任感、成就感和荣誉感。外在激励就是根据员工的绩效给予一定的工资资金福利以及提升机会。外在激励以内在激励为基础，内在激励的产生受外在激励的诱发，内在激励一旦产生会使外在激励更有效果。激励的同时必须有相应的法制约束，才能保证行为方向正确、过程规矩，使机制的功能得以正常发挥。
育人用人一体化能否客观、公正，是否真正引入人才竞争机制，标志着人才资源开发和使用是否科学。公平竞争是职工个体自我价值实现的机会，是涉及职工切身利益的实现，是职工工作主动性的最主要的吸引力。所以，企业必须做到：创造均等的学习培训机会，客观上制造公平的激励环境；公平地进行考核和评价，让职工明确自身的实力和差距；实现员工能上能下，创造均等的竞争上岗的机会。
综上所述，合理打造科学的培训体系，提高员工培训工作的实效性，应从多方面入手，通过体系建设、制度规范和激励机制的相互作用，才能最大限度的实现国有企业员工培训的目标，从而实现通过培训提升员工素质和企业核心竞争力的目的。
参考文献：
[1]谢晋宇.《企业培训管理》，四川人民出版社，2008年2月版.
[2]王雪.《现代培训管理》，中共中央党校出版社，2004年版.
[3]李桥，曲军.《培训经理全书》，海天出版社，2005年版.
[4]王道之.《现代员工素质手册》，中国商业出版社，2005年版.
[5]张声雄.《学习型组织的创建》，上海科学普及出版社，2009年版.
[6]朱春雷.《学习路径图》，华夏出版社，2009年版.
【关键词】员工培训；学习路径图；岗位胜任能力；素质模型
当今，造就高素质员工成为企业参与知识经济时代竞争的必然选择。员工培训作为企业人力资源开发的重要手段和方法越来越受到现代企业重视，但不少企业却苦于员工参与培训的积极性不高，使得培训质量难以保证，从而导致培训效果不佳。尤其是部分大型国企，面对竞争日趋激励的外部环境，企业求助于员工培训，并且在员工培训上投入大量人力财力，但是面对的现状却是员工学习意识淡薄、缺乏积极性，造成培训效果不佳。如何开展有效的员工培训工作，成为摆在我们面前的一个亟待解决的课题。
1 当前国有企业员工培训工作的现状及面临问题
1.1 国企员工培训工作现状
依据相关调研，总体上看，我国企业在员工培训经费的投入上普遍较低；占公司销售收入3-5‰以上的企业仅为8.7%，而占销售收入0.5‰以下的企业有48.2%。如果从企业发展和人才竞争的实际需要看，培训经费的低投入必然严重影响员工素质的提高，需要引导企业从人才战略和可持续发展的高度认识这一问题，加大培训投入力度。
在所有的培训方式中，企业采用公司“内部培训”的比例占65.5%，“外部短训”的比例占47.5%，“学历教育”的比例占18.4%，只有5.3%的培训采用了其它诸如脱产或半脱产、替补、出国考察等方式。企业普遍采用以公司内部培训为主的方式，说明企业培训需求更为关注员工岗位技能的提高，是理性选择培训方式的结果。“外部短训”的比例较高，说明企业对外部培训市场的需求较大。同时，企业对“学历教育”仍有一定的需求，但需要在办学方式、课程设计上进行必要的调整和探索。
企业不太重视培训效果的跟踪与评价，对培训效果“进行”跟踪评价的比例为48.3%，“没有进行”跟踪评价的比例为31.8%，“准备进行”跟踪评价的比例为19.4%。一方面说明目前企业的培训工作不够规范，执行情况不力；另一方面也说明了相当部分企业对培训效果进行跟踪评价的作用有了一定程度的认识。由于培训效果的跟踪与评价，是检验培训目标实现与否和实现程度的重要根据，因此亟需提供具操作性的评价指标和技术、工具。
总体上看，企业培训结果对员工晋升没有太大的影响，“影响很大”的比例只占6.1%，“有些影响”的比例为66.3%，“没有影响”的比例也有27.5%。尽管企业培训结果对员工晋升仅仅是一个方面的作用，但由于晋升对员工的激励较之其它方式更具有实际意义，因而常常作为评估培训结果的一个相对重要的指标。一般说来，如果企业培训的结果对员工晋升影响很大，那么就会使人们日益意识到培训对个体职业生涯发展的重要意义。
1.2 面临问题分析
1.培训内容狭窄。我国企业目前己经由主要围绕企业产权制度改革和国家法规、政策开展培训，逐渐变为主要围绕工商管理和适应性发展而开展培训，但是培训内容上仍然比较狭窄，不能根据企业发展来开展内容广泛的培训。许多企业仅仅停留在简单的技能培训上，而且多以应急式的业务培训为主，很少做到全面准确地从素质要求、知识结构、能力出发来制定培训内容，因而不能紧跟时局的变化来合理安排培训计划。
2.培训体系缺乏科学的培训理念引导。大多数企业未认识到员工培训的重要性，甚至某些国企领导认为培训就是组织理论学习和政治思想教育，无需与企业的长期目标联系起来。这种旧的观念没有将培训作为企业发展的动力来看，仅仅着眼于企业的短期需求，远远不符合建立现代企业制度的要求。
3.缺乏合理的培训计划。培训工作作为人力资源开发的一项 “系统工程”，必须有计划性和系统性。但目前我国大多数企业的培训工作缺乏科学合理的安排，缺乏科学的培训需求分析，仅满足眼前利益和短期需求，长期培训、短期培训一起上，缺乏系统安排，达不到预计的效果；培训缺乏预见性，对企业人才需求的预测和人才规划工作不到位，企业员工很难参与设计培训计划，导致员工参与培训的积极性低。
4.培训的方法和技术落后。我国企业的人员培训偏重于课堂教学，培训时往往以教师为中心，缺乏培训双方的交流与沟通。这种传统的培训方式与现在欧美发达国家采用的“案例教学法”、“小组讨论法”、“模块培训模式”的效果相差甚远。而且，培训模式多局限于“老师讲、学员听、考试测”的三段模式，由企业请进专家办技术培训班、开专题讲座的情况很少，采用先进的培训模式开展培训的更少。
5.缺乏健全的培训评估机制和有力的培训激励机制。培训效果的评估是企业培训工作中的一个必要环节，整个培训体系的成功运作依赖于科学的考评机制。我国企业在培训评估机制建设上存在许多欠缺，对培训效果的检验仅局限于培训过程，而没有在实际工作中进行，造成了培训与实际生产服务脱节，而且对培训效果进行测评的方法单一。
2 科学构建实效性强且可操作的培训体系
2.1 培训管理体系建设
2.1.1 加强管理组织
企业员工培训工作顺利运行的保证是企业行为对员工培训工作的主导和推动，使培训工作顺利实施并取得满意的效果。国有企业的培训要取得实效，必须做到明确管理职责、理顺培训流程。企业员工培训工作的管理分三个层次进行：企业决策层的管理-有关部门的职责和分工-各用人单位的培训等。教育培训工作按照“归口管理、分工负责”和“统筹规划、统一标准、统一管理、分级实施”的原则，实行由上到下多级管理体制，需要进一步明确教育培训管理部门和专业部门的功能定位和职责，形成统分结合、上下联动、协调高效、整体推进的教育培训新格局。要建立清晰的培训流程，细化各环节业务分工，实施培训的专业化管理，提升培训管理水平。 完善筹资投入机制。员工企业培训制度的筹资投入是分层次的，包括对高级管理员工培训的投入、业务部门负责人培训的投入、对具体业务员工培训的投入。因此，必须在掌握外部环境信息和内部需要的前提下，随时分层次调整投入的方向和比例。企业内部必须理顺经营效益与人才培训投入的关系，广开渠道，充分利用企业内部和外部资源，保证培训资金到位，创造企业培训制度条件。
2.1.2 健全管理制度
完善教育培训资源建设管理制度，制定完善的教育培训经费使用、内部培训师管理等办法，制定实训基地建设、教材开发、信息化建设等管理制度，规范教育培训资源建设工作，指导教育培训资源建设科学推进。
完善教育培训过程管理制度。根据培训工作实际情况，不断对培训项目管理、培训质量管理、职业技能鉴定、技能竞赛、普调考和离岗轮训等管理办法进行修订，以适应教育培训工作不断发展的要求。
健全专项培训管理制度。制订高层次人才培训、中层管理人员轮训、优秀人才培训、青年员工培养锻炼、转岗培训、导师带徒、新员工入职培训等管理办法，使各项培训工作有章可依、规范开展，不断提高培训质量。
2.1.3 强化培训评估
加强教育培训质量评价。扎实开展培训效果评估，不断改进培训工作，促进培训效果有效转化。建立教育培训项目评级审查标准，动态开展项目储备与评审工作。细化教育培训考核指标，规范教育培训质量检查评估的方式方法。充分利用科学的人力资源素质模型，组织学员进行培训后技能和行为测评，对比培训前测评结果，得出培训效果的科学评价。根据评估情况，不断改进培训方式、改革培训方法、丰富培训内容，确保培训质量不断提升。
分级开展教育培训质量评估。高度关注培训质量评估，全面引进ISO10015国际培训管理标准，按照“谁主管、谁负责”的原则，各级培训组织机构认真组织参培学员对培训师、培训课程体系、培训服务工作、培训效果等进行满意度测评，进而组织开展学员行为效果评估。
2.2 培训运作体系建设
笔者在国有企业从事培训管理工作，在培训运作体系建设方面，结合工作实际开展了学习路径图推广、技能岗位人员岗位胜任能力任务模型开发与应用等试点工作。每年选取部分岗位的新员工，结合岗位胜任能力任务模型库绘制学习路径图，对新进员工按照模型库全部岗位技能任务进行培训，培训期结束后进行考核，确认新员工能够胜任本岗位全部规定工作任务，以安排其上岗，随后一年后进行岗位工作评估。经过连续三年测评，验证了本单位培训运作体系建设工作效果良好。
2.2.1 提升培训实施理念
引入“学习路径图”理论，为员工培训工作建立时间节点设定。学习路径图（Learning Road/Path Map），是指以组织成员的职业技能发展为核心而设计的一系列学习活动，是员工在组织内学习成长路径的直接体现。在这一系列的学习活动中，即包括传统的课堂培训（CT），又包括其它各种学习方式，如阅读与自学、在岗练习、E-Learning学习、主持分享及担任内部讲师等。
学习路径图坚持“用以致学”理念，为员工培训建立任务导向。“用以致学”从字面上解释，就是因为要用，所以才学，这是一种“以终为始”的学习理念。在日常生活中，因为“用”而导致“学”的情景特别多，比如家里有一台数码摄影机在买回来后一直放置不用，终于有一天我必须仔细阅读它的说明书并动手操作，直到熟练使用为止，这样做完全是因为第二天要出游了。如此看来，“用以致学”是人们在解决问题时的本能反应，是一个引发并导致有效学习的指导原则。在工作中，“用以致学”的原则同样导致了真正的学习。目前，大多数企业关于通用素质或者领导力的培训活动，是直接对应能力素质模型设置的课程表，然后在课程学习完之后期望或要求员工自觉地结合工作予以练习和应用。
学习路径图的绘制流程包括四个步骤：工作任务分析、学习任务分析、课程学习方案以及地图绘制。分析工作任务，其区分的依据不是两个专业所需的能力素质有何不同，而是它们的工作流程不同。比如，销售专业的工作流程与生产专业的工作流程截然不同，但他们所需要的能力素质却有很多重叠之处。因此，分析工作任务的目的就是描述工作流程，流程级别，以及流程中的典型任务。分析工作任务不同于分析岗位职责，切不可把两者混淆。分析工作任务旨在描述工作的流程及典型任务，进而找到流程或典型任务中由于知识和技能不足而引起的瓶颈，从而为锁定学习目标提供依据。而分析岗位职责，是找出某一个具体岗位所覆盖的工作任务。岗位是组织设置范畴，针对一个工作流程，不同的公司设置不同的组织结构和岗位。岗位任务分析可以为薪酬设计、劳动量核定、招聘员工提供依据，但不能作为绘制学习路径的依据。
分析学习任务根据工作任务的重要性，学习难度，执行频率，执行不当后果，缺欠可能性以及准入水平等标准，找出应学、应会、应熟练的学习内容，是分析学习任务的主要目标。如果企业已经建立的能力素质模型，则可以作为学习任务分析的重要参考资料。如果没有能力素质模型，可以根据工作任务分析的结果，直接输出学习任务。学习任务同工作任务一样，必须是可观察的和可衡量的。
设计学习方案把锁定的学习内容进行分类，然后有针对性地采用学习策略，是本步骤的主要任务。学习内容分为态度、动作技能、智慧技能、学习技能和言语信息等五类。不同类型的内容的学习目标、学习方法和评估策略都是不同的。
通过学习路径图，一名新员工可以找到自己从进入企业开始，直至成为公司内部专家的学习发展路径。在企业中，根据专业分工的不同，可以设立不同的学习路径图，如销售人员学习路径图、生产人员学习路径图等；根据岗位任务的不同，员工可以只跟随一个专业的学习路径图、也可以同时跟随多个专业的学习路径图；管理岗位上的员工在跟随管理能力学习路径图的同时，也可以跟随一条以上的专业学习路径图。 2.2.2 改善培训组织形式
以构建岗位胜任能力素质模型为操作实务，使培训有据可依。现时代，企业的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。企业可以通过大量业务调研，通过运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定适合公司的员工胜任力标准。
构成胜任力的特征有三个重要特性：与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工的未来工作绩效；与任务情景相联系，具有动态性；能够区分业绩优秀者和业绩一般者。
企业培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。根据各专业胜任能力模型建立后，企业可以通过对员工的实际能力与胜任力模型的要求进行比较，发现每一个个体的能力优势和弱项，从而找到组织整体的能力短板，然后有针对性地制定能力培养发展计划，有的放矢突出培训的重点，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，以各种培养手段提高个体乃至组织整体的专业能力。通过建立胜任能力体系，可以改变公司目前的单一行政道路的现象。建立一个序列内的专业发展阶梯，并且明确每一发展阶段对胜任能力的要求，只要达到了能力要求，就能够进入相应的职位阶梯。同时建立不同专业序列之间的发展通道问题，从而有效的吸引、保留、激励员工，为企业创造更多的效益。
2.2.3 培训信息化建设
远程培训系统作为一种新型的且有效地培训方式，在国企中不断得到推广应用。远程培训打破了以往集中培训模式的制约，不受场地、时间的限制，只要可以登陆网络，就可以随时随地的进行培训。同时提供了更丰富的培训资源和空间，企业员工可以根据自身需要，选择接受各种各类培训，既解放了培训师，又解放了参培员工，有利于提高员工培训主动性。另一方面也为企业节省了培训方面的投入，员工本身办公用的设备和网络，就足以提供远程培训使用，企业只需根据工作实际，持续丰富和修改培训课件等资源即可。例如国家电网公司近年来的做法，值得借鉴：国家电网公司提出远程培训业务“一个平台、两级部署、三级应用”的战略规划的相关规定，加快基层单位推广部署工作。在各基层单位部署子站，使远程培训系统的丰富资源覆盖到每一个在线员工，实现培训资源与教学管理的统一规划和统一管理，实施科学的培训内容分发策略，为远程教育培训工作的开展带来强有力的技术支撑，从而实现远程教育便捷化、自主学习个性化的目标。另一方面注重加强远程培训课件的研究与开发。完善课件制作系统功能，建立专业课件开发队伍，开发形式新颖、内容丰富、灵活多样的培训课件。邀请专业媒体制作队伍加盟，以动漫、卡通片形式制作主题宣传、文化教育、理念传承、规程宣传贯彻类的课件，增强其可读性和趣味性。以二维、三维动画模拟及现场作业录像为主要形式，辅以平面图形展示技能操作规范流程，制作技能操作类培训课件，增强其直观性和生动性。提倡开发制作短小精悍的专题、专项培训课件，便于学员根据自己的需求灵活组合，增强自学的可操作性。采取有效措施，鼓励各单位自主开发培训课件，选取精品课件统一发布；充分利用社会资源，适当引进成熟的优秀课件，实现优势教学资源共享。
笔者在本单位主持开发应用了远程教育系统，组织各专业技术骨干开发编制了培训课件，改变原先集中培训模式，要求相关专业人员在规定时间内学习，提交课程作业即可。年度结束后，对生产技能人员培训效果调研时，对远程培训这种模式一致认可，认为不受时间、空间限制，且可以反复观摩学习，效果较好。
在培训实施引入信息化的同时，应改变培训管理不受重视的状况。目前国企内部生产管理、人员管理、销售管理等各个环节都使用了信息管理系统，但是培训管理多数停留在参加过即可，很少有对培训管理进行信息化管理的企业。提高员工培训管理水平，必须引入并提高培训信息化水平，实现企业教育培训资源的全过程科学管理。开发员工培训信息接口，使远程培训系统中产生的人员在线学习情况实时同步到信息化相关培训模块，最终实现线下线上的培训数据自动汇总；开发课程列表信息接口，使远程培训系统中的培训课程信息同步传到信息化系统中，便于培训管理。进一步提高信息化系统实用化水平，开发员工自助培训需求系统，实现培训管理“需求分析调研—计划制订—培训实施—效果评估—统计汇总”全过程信息化控制。规范员工培训信息档案管理，扩大培训信息覆盖面，完善培训信息数据的更新工作机制，提高培训信息的及时性、准确性，为人力资源管理决策提供必要的信息支持。
2.3 培训资源体系建设
2.3.1 培训师队伍建设
加强内部培训师队伍建设。国有企业在专业技术人员方面有别人难以企及的优势，应充分选拔、培养内部培训师，发挥其业务人员资源优势。按照专业分类，内部培训师应合理控制专业类别，科学分配各专业人数。根据内部培训师承担培训教学相关任务的情况实行动态管理，逐步形成相对稳定、结构合理的内部培训师队伍。
加强外部培训师队伍建设。保持与各级高校、科研机构以及同类型企业等的联系，按项目引进行业内高端培训师。培训中心逐步建立与业内知名培训咨询机构、知名培训师的深层次联系和合作，试行“签约培训师”、“签约培训机构”，在高级经营管理人才培训、紧缺人才培训、高端人才培训等培训领域占领制高点。加强与企业主要设备供应商和主要技术服务商建立战略合作关系，引进合作单位高技能专业人才作为外部培训师，提高技能培训的针对性，保持技能培训的先进性。
2.3.2 培训基础设施建设
建设培训基地是规范企业培训工作、保证培训质量的关键环节。一般来说，企业内部的人才培训部门就是该企业的员工培训基地，负责企业员工培训计划的制定、实施、协调和考核等工作。企业进入市场后，信息变化快，人员素质要求高，完全依靠企业内部培训已远不能满足要求，所以“走出去”、“请进来”等培训方式在不断出现，培训基地在人、财、物及业务职能等方面需要进一步拓宽，基地建设需要进一步加强。必须统筹考虑培训基地功能定位，高定位、高起点规划，高质量、高效率建设，高标准、高水平运营，大力加强基础设施建设、师资队伍建设、教材开发和信息化建设。企业要强化基层单位培训基地建设，加快基层单位培训基地建设，着重提升培训能力。重点围绕企业主营业务专业开展建设，为本企业培养主要专业（工种）所需的技能人才。 2.3.3 培训教材、项目开发
开展知识体系研究。在教育培训专家委员会指导下，集中优势人才力量，成立专门的创新型攻关团队，依托人才集群优势，建立岗位能力标准，开发相应的培训项目和课程体系。针对教育培训工作本身面临的问题开展相应的课题研究，集中突破培训课程体系设计以及培训管理工作中的重大难题，为各单位培训工作提供资源支持，使教育培训工作更具针对性，提高培训质量。开发培训课程体系，依据岗位知识、技能标准，制定岗位培训标准。以岗位培训标准为基础，开发建设具有企业自身特色的培训课程体系。研究建立管理人员素质模型和任职资格标准，开发管理人员通用模块的培训课程体系，编写专用培训教材。
3 结束语
企业培训是造就人才的手段，但是培训不是万能钥匙，必须完善人力资源配套机制，包括激励约束机制和公平竞争机制，是育人和用人形成联动，才能更好的激发员工参与培训的积极性和主动性，从而增强培训的效果。
“激励”引导“行为”，人的行为动机都是受到某种启发和引导而产生的有目的的行为，是“需求—动机—激励—行为”这一过程的周而复始。员工参与培训还应建立相应的激励机制使其自觉地将培训动机转化为参与培训的具体行动。内在激励通过满足人们深层次的需要，激发潜力，调动积极性，深刻影响员工对工作的兴趣、价值观、责任感、成就感和荣誉感。外在激励就是根据员工的绩效给予一定的工资资金福利以及提升机会。外在激励以内在激励为基础，内在激励的产生受外在激励的诱发，内在激励一旦产生会使外在激励更有效果。激励的同时必须有相应的法制约束，才能保证行为方向正确、过程规矩，使机制的功能得以正常发挥。
育人用人一体化能否客观、公正，是否真正引入人才竞争机制，标志着人才资源开发和使用是否科学。公平竞争是职工个体自我价值实现的机会，是涉及职工切身利益的实现，是职工工作主动性的最主要的吸引力。所以，企业必须做到：创造均等的学习培训机会，客观上制造公平的激励环境；公平地进行考核和评价，让职工明确自身的实力和差距；实现员工能上能下，创造均等的竞争上岗的机会。
综上所述，合理打造科学的培训体系，提高员工培训工作的实效性，应从多方面入手，通过体系建设、制度规范和激励机制的相互作用，才能最大限度的实现国有企业员工培训的目标，从而实现通过培训提升员工素质和企业核心竞争力的目的。
参考文献：
[1]谢晋宇.《企业培训管理》，四川人民出版社，2008年2月版.
[2]王雪.《现代培训管理》，中共中央党校出版社，2004年版.
[3]李桥，曲军.《培训经理全书》，海天出版社，2005年版.
[4]王道之.《现代员工素质手册》，中国商业出版社，2005年版.
[5]张声雄.《学习型组织的创建》，上海科学普及出版社，2009年版.
[6]朱春雷.《学习路径图》，华夏出版社，2009年版.