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留住人才，西方的制度化管理有值得借鉴之处，但在中国这个人情味很浓的国家，光靠制度化管理是行不通的，必须结合中国国情和企业特点，才能留住人才。
虽然国外的企业和国内的企业有所不同，但他们的用人之道，依然有很多可取之处，在这里，我们不妨取其优点而用之。
德国：新型员工关怀
德国是第二次世界大战战败国，但它的经济却能十年一个台阶，稳步发展，非常重要的一点，就是德国很好地处理了经济发展中的劳资矛盾，形成全民一体。
德国采取三大措施：工人参与、共同决定、企业工人委员会制度。德国采取一种合作的方式，叫做劳资模式协调式，就是重大的事情都有工人参与，叫共同决定。共同决定不仅仅是劳动合同法所涉及的，与工人切身利益直接相关的，甚至连企业投资、市场策略、企业管理都共同决定。德国的工会多元制，一个企业有几个工会，形成工人委员会，重大问题都在工人委员会决策，就劳方的意见和资方进行协商。
在德国汉诺威的商用车展上，戴姆勒卡客车中国有限公司总裁兼首席执行官罗拍特被记者问到，为什么德国企业员工对老板很忠诚。这位身材高大，语速很快，语锋犀利的戴姆勒“老兵”拍拍自己胸脯说：“看看我就知道了。我在戴姆勒工作了22年，从学徒做起，之后很幸运的参加了管理培训，一步步走到今天的岗位，难道还不是个好例子？”
若在西欧国家做一个比较，德国的工资并不算很高。但德国企业对员工的待遇保障却着实让人佩服不已。例如，如果德国工人不想两地分居，企业可以支付行李搬运费。又例如，父母双方双职工又要带孩子，二人可以有一人申请带薪假在家带孩子，薪水为原工资65%。若一方无业，则可申请每月300欧元的补贴。这份福利叫“父母金”，很多国家闻所未闻。
日本：制度留人
提起日本企业的人力资源管理制度，人们会马上想到终身雇佣制，终身雇佣制是日本企业最重要的特点之一，它作为一种就业制度，被世人认为是战后日本经济获得迅速发展的一个重要原因，日本的大企业普遍采用终身雇佣制度，小企业尽管未采用這种制度，但固定工也极少被解雇。在终身雇佣下，一个人一旦进入一个企业，只要不违法或严重违反企业规定，只要企业不倒闭，他就无失业之忧。这就大大增强了员工的安全感和归属感，从而使其义无反顾地为企业长期工作。
与终身雇佣制相适应的是年功序列制，其主要特点是员工年龄愈大、工龄愈长，熟悉程度愈高、工资也愈高。日本企业中老员工的工资约为新员工工资的3倍，终身雇佣者的工资约为临时雇佣者的1.41倍。如果员工经常跳槽，一切就会从零开始，所以日本企业的员工不会轻易跳槽。显然这对稳定基本员工队伍、缓解劳资矛盾、增加职工对企业的向心力起着重要的作用。
本刊在2013年11月刊中的《日本企业的经营之道——“员工才是最重要的财富”》一文中有介绍，日本是家族式管理，它的一些重要的劳工策略，包括终身雇佣、年功序列工资等，源于其在企业内部实施贯彻家族式管理，哪怕是在危机时刻，依然照顾员工，他们给予员工的这种关心，让员工对企业抱有感恩的心理，愿意为企业的发展壮大尽心尽力。
美国：用优厚条件吸引人才
美国人才的高度集中得益于美国得天独厚的地理环境， 历史和政治制度等大环境， 此外，美国企业对人才的吸引也至关重要。
美国公司会将员工和公司的利益联系在一起，如果公司经营良好，毫无裁员的可能，他们允许人才在公司内部流动，给予具有挑战性的工作、发展的机会。
为了吸引外籍员工或外地员工，美国企业更是提供了优厚的条件。有些公司为员工在卖旧房、买新房方面提供帮助， 如给出全部卖房的手续费 （多达房子售价的7%）、 买新房的贷款手续费（一般为几千）、买到新房前几个月的租房费和新旧两地来回跑的机票费。对从国外招的人才主要是帮助办理工作签证和绿卡。
为了让员工有归属感，许多美国公司在平衡员工工作与生活的需要上下功夫， 让员工觉得工作就是他们生活的一部分，而不只是为了生存。位于北卡罗来那州的SAS研究所，是全球最大、最权威的一家生产统计软件系统的公司，因为其极低的跳槽率，公司一年节省的人力资源相关费用就多达5000万美元。公司尽力为员工创造舒心惬意的工作环境，其中包括可容纳700个孩子的低价托儿所：配有高脚椅的餐厅，使员工可以同孩子一起用午餐；一个占地36000平方英尺的免费健身房；一个高尔夫球练习场和一个按摩室；一个为公司所有白领员工开放的办公室。公司还开发住宅区， 为员工提供优惠待遇。结果该公司成了一个进了就不想出去的公司， 一个非常有吸引力的公司。
也有的公司从第一天开始，就使新员工感到受欢迎，有主人翁感觉。CISCO思科公司在过去几年里收购了二三十家公司，但只流失了微不足道的员工。思科公司尽可能让新员工从第一天起就对公司有个好印象。新员工到来时，他们会发现电子邮件、电话等需要的东西已经安排妥当， 公司的网站上有公司福利和规章制度的资料，说明思科公司文化的内容，提出如何在公司内成功的建议。给每个新收购的公司分派一个过渡班子，确保“蜜月”期是甜蜜的。思科员工很快就感到自己就是思科大家庭中的一员。
（编辑：梅可）
虽然国外的企业和国内的企业有所不同，但他们的用人之道，依然有很多可取之处，在这里，我们不妨取其优点而用之。
德国：新型员工关怀
德国是第二次世界大战战败国，但它的经济却能十年一个台阶，稳步发展，非常重要的一点，就是德国很好地处理了经济发展中的劳资矛盾，形成全民一体。
德国采取三大措施：工人参与、共同决定、企业工人委员会制度。德国采取一种合作的方式，叫做劳资模式协调式，就是重大的事情都有工人参与，叫共同决定。共同决定不仅仅是劳动合同法所涉及的，与工人切身利益直接相关的，甚至连企业投资、市场策略、企业管理都共同决定。德国的工会多元制，一个企业有几个工会，形成工人委员会，重大问题都在工人委员会决策，就劳方的意见和资方进行协商。
在德国汉诺威的商用车展上，戴姆勒卡客车中国有限公司总裁兼首席执行官罗拍特被记者问到，为什么德国企业员工对老板很忠诚。这位身材高大，语速很快，语锋犀利的戴姆勒“老兵”拍拍自己胸脯说：“看看我就知道了。我在戴姆勒工作了22年，从学徒做起，之后很幸运的参加了管理培训，一步步走到今天的岗位，难道还不是个好例子？”
若在西欧国家做一个比较，德国的工资并不算很高。但德国企业对员工的待遇保障却着实让人佩服不已。例如，如果德国工人不想两地分居，企业可以支付行李搬运费。又例如，父母双方双职工又要带孩子，二人可以有一人申请带薪假在家带孩子，薪水为原工资65%。若一方无业，则可申请每月300欧元的补贴。这份福利叫“父母金”，很多国家闻所未闻。
日本：制度留人
提起日本企业的人力资源管理制度，人们会马上想到终身雇佣制，终身雇佣制是日本企业最重要的特点之一，它作为一种就业制度，被世人认为是战后日本经济获得迅速发展的一个重要原因，日本的大企业普遍采用终身雇佣制度，小企业尽管未采用這种制度，但固定工也极少被解雇。在终身雇佣下，一个人一旦进入一个企业，只要不违法或严重违反企业规定，只要企业不倒闭，他就无失业之忧。这就大大增强了员工的安全感和归属感，从而使其义无反顾地为企业长期工作。
与终身雇佣制相适应的是年功序列制，其主要特点是员工年龄愈大、工龄愈长，熟悉程度愈高、工资也愈高。日本企业中老员工的工资约为新员工工资的3倍，终身雇佣者的工资约为临时雇佣者的1.41倍。如果员工经常跳槽，一切就会从零开始，所以日本企业的员工不会轻易跳槽。显然这对稳定基本员工队伍、缓解劳资矛盾、增加职工对企业的向心力起着重要的作用。
本刊在2013年11月刊中的《日本企业的经营之道——“员工才是最重要的财富”》一文中有介绍，日本是家族式管理，它的一些重要的劳工策略，包括终身雇佣、年功序列工资等，源于其在企业内部实施贯彻家族式管理，哪怕是在危机时刻，依然照顾员工，他们给予员工的这种关心，让员工对企业抱有感恩的心理，愿意为企业的发展壮大尽心尽力。
美国：用优厚条件吸引人才
美国人才的高度集中得益于美国得天独厚的地理环境， 历史和政治制度等大环境， 此外，美国企业对人才的吸引也至关重要。
美国公司会将员工和公司的利益联系在一起，如果公司经营良好，毫无裁员的可能，他们允许人才在公司内部流动，给予具有挑战性的工作、发展的机会。
为了吸引外籍员工或外地员工，美国企业更是提供了优厚的条件。有些公司为员工在卖旧房、买新房方面提供帮助， 如给出全部卖房的手续费 （多达房子售价的7%）、 买新房的贷款手续费（一般为几千）、买到新房前几个月的租房费和新旧两地来回跑的机票费。对从国外招的人才主要是帮助办理工作签证和绿卡。
为了让员工有归属感，许多美国公司在平衡员工工作与生活的需要上下功夫， 让员工觉得工作就是他们生活的一部分，而不只是为了生存。位于北卡罗来那州的SAS研究所，是全球最大、最权威的一家生产统计软件系统的公司，因为其极低的跳槽率，公司一年节省的人力资源相关费用就多达5000万美元。公司尽力为员工创造舒心惬意的工作环境，其中包括可容纳700个孩子的低价托儿所：配有高脚椅的餐厅，使员工可以同孩子一起用午餐；一个占地36000平方英尺的免费健身房；一个高尔夫球练习场和一个按摩室；一个为公司所有白领员工开放的办公室。公司还开发住宅区， 为员工提供优惠待遇。结果该公司成了一个进了就不想出去的公司， 一个非常有吸引力的公司。
也有的公司从第一天开始，就使新员工感到受欢迎，有主人翁感觉。CISCO思科公司在过去几年里收购了二三十家公司，但只流失了微不足道的员工。思科公司尽可能让新员工从第一天起就对公司有个好印象。新员工到来时，他们会发现电子邮件、电话等需要的东西已经安排妥当， 公司的网站上有公司福利和规章制度的资料，说明思科公司文化的内容，提出如何在公司内成功的建议。给每个新收购的公司分派一个过渡班子，确保“蜜月”期是甜蜜的。思科员工很快就感到自己就是思科大家庭中的一员。
（编辑：梅可）