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［摘 要］本文基于多渠道冲突的相关理论,结合麦考林渠道冲突的实际情况,分析其多渠道冲突的成因,并探索性地提出了解决策略。
［关键词］多渠道冲突；表现；成因；解决策略
［中图分类号］F270 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）23-0213-02
作为中国第一家获得政府批准从事邮购业务的三资企业,上海麦考林国际邮购有限公司(Mecox Lane)成立于1996年,发展至今公司业务覆盖全国,建立了时尚服装、时尚配饰、家居用品、健康美容、宠物用品等多条产品线,其目标顾客主要是20~35岁的白领女性。从最初依靠传统目录邮购渠道,到涉足电子商务建立麦网,以及开辟线下零售店铺,麦考林的销售渠道经历了从单一到多元的探索和发展轨迹。然而,在成为多渠道零售商的同时,多渠道之间的矛盾和冲突也成为了影响麦考林整体发展的瓶颈。
1 麦考林渠道发展历程
1.1 初期阶段(1996—2000年)
发展模式：1996年,觊觎当时国外邮购目录零售业的火暴,由美国华平为主投资的麦考林国际邮购有限公司在中国成立,定位于面向中小城市以及农村市场销售服装。
发展情况：当时国内市场无论是从消费能力还是邮购配套体系来说都极度不成熟,这种舶来模式没有在中国得到成功复制,从1996年以来,麦考林持续亏损。
1.2 缓慢发展阶段(2000—2006年)
发展模式：2000年,在中国第一波互联网热潮中,麦考林开始试水电子商务,开通了B2C时尚百货店——麦网(M18.COM)。采取“电话邮购+网络”的双轨制销售,产品定位由中小城市、农村转为大都市,避开标准化、大批量、利润不高的品牌经销商角色,只销售款式功能独特、价格低、利润高的产品。
发展情况：随着全球互联网泡沫的破灭,麦网在相当长的一段时间内发展静默。尽管通过整改,公司在服装、家居、饰品、化妆品上有了一些差异化优势,麦考林的双轨制销售模式在很长时间内成效并不明显。
1.3 扩张和冲突阶段(2006年至今)
发展模式：2006年,麦考林开出第一家线下店,标志其成为一家跨越邮购、网上以及传统实体门店的多渠道零售商。2009年,麦考林宣布要加大线下实体店的拓展规模。同时,在新一轮电子商务的热浪中,麦考林重新转向了快速崛起的三、四线市场,从前端的页面设计,到购物流程,到后台的支付、物流,对麦网进行彻底的改进。
发展情况：公司的整体业绩连续数年达到60%~70%的年复合增长率、年销售额超过10亿元。从各渠道的比重来看,2008年,麦考林目录邮购销售占总销售额的47%,电子商务占到25%,实体门店则占到23%,各渠道的比重相对平衡。然而,从麦考林公布的2010年第四季度和全年财报数据上来看,麦考林通过线上渠道下订单购买的销售额,已经占到全年的2/3以上,并且这个占比还在继续扩大。
2 麦考林多渠道冲突的表现
2010年,麦考林成功登陆美国纳斯达克。然而,资本市场上市并不代表最终的成功,以成为多渠道零售行业的领导者为企业愿景的麦考林立刻迎来了考验。
2.1 目录订单缩水
麦考林原有的顾客中,年龄大多为20~40岁,其中80%的顾客是大专以上教育程度,超过一半在沿海发达地区,这些最早使用目录的用户,近两年来也像潮水一样,转化为网购用户。
2.2 线下实体店布局受挫
麦考林前任总经理王宏征之前在美邦服饰任职期间,美邦服饰门店网络迅速扩张,他对美邦冲上IPO也功不可没。转会麦考林之初,王宏征就明确表示要在3年内为麦考林建立起2000家门店的连锁版图。然而时隔一年多,麦考林实体门店的数字是470多家。麦考林线上线下多渠道的模式被质疑为不务正业,实体门店是网购的“托儿”,网购与实体店进入了“左右手互搏”的矛盾状态。
2.3 股市大跌
2010年年底,继大跌39.09%、下跌近5.23美元之后,麦考林股价再创新低。一时间,未达预期、过度包装等猜测流传于市场。
3 麦考林多渠道冲突成因
3.1 多渠道冲突成因的研究
多渠道冲突是指企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品而产生的冲突,其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一种客户群而引起的利益冲突。
学者Stern和Gorman于1969年提出有七种主要情形会产生渠道冲突：①角色不一致；②资源占有和分配不同；③知觉差异;④决策范围不一致；⑤期望差异；⑥目标不协调；⑦沟通困难。
3.2 麦考林多渠道冲突产生的原因
麦考林三大渠道之间存在的冲突表面上是销售份额上的冲突,归根结底其实是利益分配上的冲突。
多渠道布局受挫,关键不在于多渠道本身,而是三大渠道各自为政,单兵作战,不能够很好协调资源,线下门店往往成为网购和目录邮购的“试衣间”。麦考林希望麦网(B2C网购)、目录邮购与实体店都能各自成长壮大,但在整个公司资源和能力有限的情况下,如果各个渠道之间没有明确的主次关系,并且渠道之间没有实现差异化,那么渠道之间的利益冲突将难以避免。
4 麦考林多渠道冲突解决策略
4.1 理论分析研究
(1)战略解决模式。Filipe和Chris认为,企业在就多渠道分销进行战略性决策时,必须考虑渠道整合、渠道数量和企业与消费者之间的互动关系三个因素。
渠道数量是最为关键的问题,渠道数量的规范不恰当则可能引发渠道间的冲突,给企业营销带来危害。渠道的整合从另一方面理解就是企业在通过中间商分销还是自己做分销两者间的权衡。通过适当的整合来对渠道间冲突进行合理管理,以求达到渠道中的信任、合作与协调一致。关于企业与消费者互动,由于消费者需求多样化和对新事物接受能力的加强,多渠道分销是加强企业与消费者互动水平的有效途径。
(2)一般渠道管理模式。KaiR.T.Larsen等根据企业对不同渠道的重视程度的不同,提出渠道间冲突对策的五种基本模式：①支持中间商模式；②差异化模式；③冲突避免模式；④渠道吸纳模式；⑤折中模式。
(3)渠道功能差异化模式。即依据消费者不同购买阶段,以专门的渠道对其进行专业的服务。消费者的购买过程是由对需求的认识、信息收集、购买方案制订、购买方案的评价与购后行为等阶段组成。企业的产品分销过程也分为寻找潜在顾客、 刺激需求、 顾客确认、销售、售后服务以及顾客管理等不同的阶段。由于不同的渠道都具有自己核心能力和优势资源,使两者匹配。所以,不同渠道应当根据自身的优势决定其分销过程中的范围和集中优势确保服务产品的质量。
4.2 企业对策
(1)引入两家战略合作伙伴。2011年3月3日,麦考林正式引入新浪与中国动向两家战略合作伙伴。此次麦考林出售29%的股份主要有两个方面的原因,一是希望借助上游(中国动向)来为麦考林提供更多的供货源；二是希望借助新浪来推广自己的销售平台,包括新浪微博。
(2)谋求自身特色业务转型。面对着市场的残酷竞争,现任CEO顾备春强调,接下来将会不遗余力地推动具有自身特色企业发展思路。“目前,国内与麦网所提供产品类似的网站并不多,毕竟我们既有自有品牌,也有第三方品牌,这是我们的特色,也是我们目前最大优势”。
(3)调整渠道策略,重点布局互联网建设营销。从麦考林公布的近期数据来看,麦考林通过线上渠道下订单购买的销售额,已经占到全年的2/3以上。面对迅速膨胀的线上市场,麦考林决定进行渠道策略的调整。
麦考林CEO顾备春表示,虽然在过去几年之间,麦考林的实体加盟店数量扩张迅猛,但麦考林2011年不会将重心放在实体店的扩张上面。至少在近期,麦考林会把精力集中到互联网上来,未来的投资重点包括人才、产品规划、物流、IT系统等。至于目录邮购,它已经成为一种宣传媒体。如同灯箱、车身等广告一样,目录是一个提醒顾客购买的广告载体,起到促进销售的作用。
4.3 解决策略建议
要想解决三大渠道之间的冲突,关键在于从根本上消除渠道冲突产生的基础,从而预防渠道冲突的发生或者减少渠道冲突发生的频率。三大渠道在利益上的分歧是渠道冲突产生的基础,要消除或者减少利益的分歧,有两种途径：一是重新合理地在渠道之间进行分配,把市场蛋糕切好；二是扩张现有的市场份额,吸引更多的消费者,将整个市场蛋糕做大,从而保证各渠道成员利益总和增大。
(1)分配——切好蛋糕。对麦考林现有三大渠道进行合理地重新整合和分配,一是需要在初期明确各个渠道之间的主次关系,二是要实现各渠道的差异化优势。
在战略上,麦考林的三种渠道应该区分主次关系,并且要有不同的着重点。首先,在电子商务发展势头良好的环境下,结合企业自身在线上经营方面的成本、货源等优势,线上销售应该处于企业的主导渠道。其次,目录邮购,作为公司的一个传统渠道,转化为公司对外宣传和推广的媒介。最后,从公司的整体利益出发,实体店的经营目标应该有所调整,从单纯的以赢利为目的转换为提升公司整体形象的一个平台。为了保证实体店经营者的利益,麦考林公司应该出台相关的激励措施,对租金、库存、门店规范等方面应该有更多的考量,同时,其产品和服务应该区别于线上业务。
在具体实施上,首先,既然将网络平台作为主体渠道,就应该完善网购的一系列流程,包括对网页界面、操作流程、物流以及售后服务等各个部分进行优化。其次,针对目录邮购业务,可以及时制作更新的产品目录杂志,附加更多富有生活气息的板块,择期寄给客户,使其即便不上网浏览公司网页也能及时有效地获取产品信息,从而刺激消费者购买。最后,实体店作为公司向更广的消费群体宣传、建立品牌形象、提高顾客认可度和信任感的渠道,在服务顾客上应为顾客提供更多的体验价值。公司可以考虑集中对实体店的员工进行培训甚至统一招聘,便于规范化服务。
在三种渠道的利益分配上,线上业务和邮购可以统一由总公司管理,因而冲突不大。而实体店一般是由私人加盟,利润基本取决于销售业绩,相比线上业务,在成本控制方面并没有优势,这就导致其与线上业务的冲突较突出。为了平衡这种渠道冲突,可以从以下几点进行考虑：①产品的差异化。实体店的商品不完全与网点相同,针对实体店自身的优势,专门设计和销售适合实体店的产品；②宣传提成和返利。一种是通过返利和提成的方式对实体店的品牌宣传活动进行激励,以提升整个品牌的知名度和美誉度；另一种是根据门店的销售业绩以及门店所在地网店销售业绩进行利润分配。
(2)发展——做大蛋糕。
第一,认准目标市场,清晰自身定位。在未来五年,麦考林将自身定位于“收入在1000元到1500元左右、开始关注时尚的时尚人群首选品牌”。这就意味其目标顾客主要还是收入较低的工薪阶层,那么,这种定位是否会使消费者对其产生低端的刻板印象,阻碍品牌的长期发展和向上延伸？同时,其线上和线下的目标顾客在性别、收入和偏好上有没有差异？要解决这些问题,麦考林需要对其目标顾客群体进行市场调查,重新评估、认识、细分和定位,才能做到在产品设计、广告投放、促销宣传等活动上的有的放矢。
第二,完善产品和服务,做好品牌建设。在产品和服务方面,相比国内C2C巨头淘宝网,其提供的产品和服务的优势和差异化表现在哪里。之前麦考林在服装、首饰、家居等领域有一定的运作经验,这种优势能不能够保持和发展？线上和线下渠道的产品和服务应该怎样相互协作,实现差异化？此外,在品牌建设方面,自有品牌和第三方品牌又将怎样布局和协调？怎样通过渠道的整合实现品牌形象的提升？这些都是麦考林需要考虑的问题。
第三,善用促销手段,规范渠道管理。麦考林可以鼓励不同渠道成员互相为对方做广告,同时制定规范的渠道管理政策,处理好与加盟商、第三方品牌、物流商等方面的利益关系；更重要的是要更好地处理传统渠道与新兴渠道之间的关系,实现利益分配的均衡和共赢。
参考文献:
张广玲.分销渠道管理［M］.武汉：武汉大学出版社,2005.
［作者简介］周红豆(1990—),女,汉族,湖南邵阳人,本科在读,研究方向：市场营销；邹淯鹏(1991—),男,汉族,湖北襄樊人,本科在读,研究方向：市场营销。
［关键词］多渠道冲突；表现；成因；解决策略
［中图分类号］F270 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）23-0213-02
作为中国第一家获得政府批准从事邮购业务的三资企业,上海麦考林国际邮购有限公司(Mecox Lane)成立于1996年,发展至今公司业务覆盖全国,建立了时尚服装、时尚配饰、家居用品、健康美容、宠物用品等多条产品线,其目标顾客主要是20~35岁的白领女性。从最初依靠传统目录邮购渠道,到涉足电子商务建立麦网,以及开辟线下零售店铺,麦考林的销售渠道经历了从单一到多元的探索和发展轨迹。然而,在成为多渠道零售商的同时,多渠道之间的矛盾和冲突也成为了影响麦考林整体发展的瓶颈。
1 麦考林渠道发展历程
1.1 初期阶段(1996—2000年)
发展模式：1996年,觊觎当时国外邮购目录零售业的火暴,由美国华平为主投资的麦考林国际邮购有限公司在中国成立,定位于面向中小城市以及农村市场销售服装。
发展情况：当时国内市场无论是从消费能力还是邮购配套体系来说都极度不成熟,这种舶来模式没有在中国得到成功复制,从1996年以来,麦考林持续亏损。
1.2 缓慢发展阶段(2000—2006年)
发展模式：2000年,在中国第一波互联网热潮中,麦考林开始试水电子商务,开通了B2C时尚百货店——麦网(M18.COM)。采取“电话邮购+网络”的双轨制销售,产品定位由中小城市、农村转为大都市,避开标准化、大批量、利润不高的品牌经销商角色,只销售款式功能独特、价格低、利润高的产品。
发展情况：随着全球互联网泡沫的破灭,麦网在相当长的一段时间内发展静默。尽管通过整改,公司在服装、家居、饰品、化妆品上有了一些差异化优势,麦考林的双轨制销售模式在很长时间内成效并不明显。
1.3 扩张和冲突阶段(2006年至今)
发展模式：2006年,麦考林开出第一家线下店,标志其成为一家跨越邮购、网上以及传统实体门店的多渠道零售商。2009年,麦考林宣布要加大线下实体店的拓展规模。同时,在新一轮电子商务的热浪中,麦考林重新转向了快速崛起的三、四线市场,从前端的页面设计,到购物流程,到后台的支付、物流,对麦网进行彻底的改进。
发展情况：公司的整体业绩连续数年达到60%~70%的年复合增长率、年销售额超过10亿元。从各渠道的比重来看,2008年,麦考林目录邮购销售占总销售额的47%,电子商务占到25%,实体门店则占到23%,各渠道的比重相对平衡。然而,从麦考林公布的2010年第四季度和全年财报数据上来看,麦考林通过线上渠道下订单购买的销售额,已经占到全年的2/3以上,并且这个占比还在继续扩大。
2 麦考林多渠道冲突的表现
2010年,麦考林成功登陆美国纳斯达克。然而,资本市场上市并不代表最终的成功,以成为多渠道零售行业的领导者为企业愿景的麦考林立刻迎来了考验。
2.1 目录订单缩水
麦考林原有的顾客中,年龄大多为20~40岁,其中80%的顾客是大专以上教育程度,超过一半在沿海发达地区,这些最早使用目录的用户,近两年来也像潮水一样,转化为网购用户。
2.2 线下实体店布局受挫
麦考林前任总经理王宏征之前在美邦服饰任职期间,美邦服饰门店网络迅速扩张,他对美邦冲上IPO也功不可没。转会麦考林之初,王宏征就明确表示要在3年内为麦考林建立起2000家门店的连锁版图。然而时隔一年多,麦考林实体门店的数字是470多家。麦考林线上线下多渠道的模式被质疑为不务正业,实体门店是网购的“托儿”,网购与实体店进入了“左右手互搏”的矛盾状态。
2.3 股市大跌
2010年年底,继大跌39.09%、下跌近5.23美元之后,麦考林股价再创新低。一时间,未达预期、过度包装等猜测流传于市场。
3 麦考林多渠道冲突成因
3.1 多渠道冲突成因的研究
多渠道冲突是指企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品而产生的冲突,其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一种客户群而引起的利益冲突。
学者Stern和Gorman于1969年提出有七种主要情形会产生渠道冲突：①角色不一致；②资源占有和分配不同；③知觉差异;④决策范围不一致；⑤期望差异；⑥目标不协调；⑦沟通困难。
3.2 麦考林多渠道冲突产生的原因
麦考林三大渠道之间存在的冲突表面上是销售份额上的冲突,归根结底其实是利益分配上的冲突。
多渠道布局受挫,关键不在于多渠道本身,而是三大渠道各自为政,单兵作战,不能够很好协调资源,线下门店往往成为网购和目录邮购的“试衣间”。麦考林希望麦网(B2C网购)、目录邮购与实体店都能各自成长壮大,但在整个公司资源和能力有限的情况下,如果各个渠道之间没有明确的主次关系,并且渠道之间没有实现差异化,那么渠道之间的利益冲突将难以避免。
4 麦考林多渠道冲突解决策略
4.1 理论分析研究
(1)战略解决模式。Filipe和Chris认为,企业在就多渠道分销进行战略性决策时,必须考虑渠道整合、渠道数量和企业与消费者之间的互动关系三个因素。
渠道数量是最为关键的问题,渠道数量的规范不恰当则可能引发渠道间的冲突,给企业营销带来危害。渠道的整合从另一方面理解就是企业在通过中间商分销还是自己做分销两者间的权衡。通过适当的整合来对渠道间冲突进行合理管理,以求达到渠道中的信任、合作与协调一致。关于企业与消费者互动,由于消费者需求多样化和对新事物接受能力的加强,多渠道分销是加强企业与消费者互动水平的有效途径。
(2)一般渠道管理模式。KaiR.T.Larsen等根据企业对不同渠道的重视程度的不同,提出渠道间冲突对策的五种基本模式：①支持中间商模式；②差异化模式；③冲突避免模式；④渠道吸纳模式；⑤折中模式。
(3)渠道功能差异化模式。即依据消费者不同购买阶段,以专门的渠道对其进行专业的服务。消费者的购买过程是由对需求的认识、信息收集、购买方案制订、购买方案的评价与购后行为等阶段组成。企业的产品分销过程也分为寻找潜在顾客、 刺激需求、 顾客确认、销售、售后服务以及顾客管理等不同的阶段。由于不同的渠道都具有自己核心能力和优势资源,使两者匹配。所以,不同渠道应当根据自身的优势决定其分销过程中的范围和集中优势确保服务产品的质量。
4.2 企业对策
(1)引入两家战略合作伙伴。2011年3月3日,麦考林正式引入新浪与中国动向两家战略合作伙伴。此次麦考林出售29%的股份主要有两个方面的原因,一是希望借助上游(中国动向)来为麦考林提供更多的供货源；二是希望借助新浪来推广自己的销售平台,包括新浪微博。
(2)谋求自身特色业务转型。面对着市场的残酷竞争,现任CEO顾备春强调,接下来将会不遗余力地推动具有自身特色企业发展思路。“目前,国内与麦网所提供产品类似的网站并不多,毕竟我们既有自有品牌,也有第三方品牌,这是我们的特色,也是我们目前最大优势”。
(3)调整渠道策略,重点布局互联网建设营销。从麦考林公布的近期数据来看,麦考林通过线上渠道下订单购买的销售额,已经占到全年的2/3以上。面对迅速膨胀的线上市场,麦考林决定进行渠道策略的调整。
麦考林CEO顾备春表示,虽然在过去几年之间,麦考林的实体加盟店数量扩张迅猛,但麦考林2011年不会将重心放在实体店的扩张上面。至少在近期,麦考林会把精力集中到互联网上来,未来的投资重点包括人才、产品规划、物流、IT系统等。至于目录邮购,它已经成为一种宣传媒体。如同灯箱、车身等广告一样,目录是一个提醒顾客购买的广告载体,起到促进销售的作用。
4.3 解决策略建议
要想解决三大渠道之间的冲突,关键在于从根本上消除渠道冲突产生的基础,从而预防渠道冲突的发生或者减少渠道冲突发生的频率。三大渠道在利益上的分歧是渠道冲突产生的基础,要消除或者减少利益的分歧,有两种途径：一是重新合理地在渠道之间进行分配,把市场蛋糕切好；二是扩张现有的市场份额,吸引更多的消费者,将整个市场蛋糕做大,从而保证各渠道成员利益总和增大。
(1)分配——切好蛋糕。对麦考林现有三大渠道进行合理地重新整合和分配,一是需要在初期明确各个渠道之间的主次关系,二是要实现各渠道的差异化优势。
在战略上,麦考林的三种渠道应该区分主次关系,并且要有不同的着重点。首先,在电子商务发展势头良好的环境下,结合企业自身在线上经营方面的成本、货源等优势,线上销售应该处于企业的主导渠道。其次,目录邮购,作为公司的一个传统渠道,转化为公司对外宣传和推广的媒介。最后,从公司的整体利益出发,实体店的经营目标应该有所调整,从单纯的以赢利为目的转换为提升公司整体形象的一个平台。为了保证实体店经营者的利益,麦考林公司应该出台相关的激励措施,对租金、库存、门店规范等方面应该有更多的考量,同时,其产品和服务应该区别于线上业务。
在具体实施上,首先,既然将网络平台作为主体渠道,就应该完善网购的一系列流程,包括对网页界面、操作流程、物流以及售后服务等各个部分进行优化。其次,针对目录邮购业务,可以及时制作更新的产品目录杂志,附加更多富有生活气息的板块,择期寄给客户,使其即便不上网浏览公司网页也能及时有效地获取产品信息,从而刺激消费者购买。最后,实体店作为公司向更广的消费群体宣传、建立品牌形象、提高顾客认可度和信任感的渠道,在服务顾客上应为顾客提供更多的体验价值。公司可以考虑集中对实体店的员工进行培训甚至统一招聘,便于规范化服务。
在三种渠道的利益分配上,线上业务和邮购可以统一由总公司管理,因而冲突不大。而实体店一般是由私人加盟,利润基本取决于销售业绩,相比线上业务,在成本控制方面并没有优势,这就导致其与线上业务的冲突较突出。为了平衡这种渠道冲突,可以从以下几点进行考虑：①产品的差异化。实体店的商品不完全与网点相同,针对实体店自身的优势,专门设计和销售适合实体店的产品；②宣传提成和返利。一种是通过返利和提成的方式对实体店的品牌宣传活动进行激励,以提升整个品牌的知名度和美誉度；另一种是根据门店的销售业绩以及门店所在地网店销售业绩进行利润分配。
(2)发展——做大蛋糕。
第一,认准目标市场,清晰自身定位。在未来五年,麦考林将自身定位于“收入在1000元到1500元左右、开始关注时尚的时尚人群首选品牌”。这就意味其目标顾客主要还是收入较低的工薪阶层,那么,这种定位是否会使消费者对其产生低端的刻板印象,阻碍品牌的长期发展和向上延伸？同时,其线上和线下的目标顾客在性别、收入和偏好上有没有差异？要解决这些问题,麦考林需要对其目标顾客群体进行市场调查,重新评估、认识、细分和定位,才能做到在产品设计、广告投放、促销宣传等活动上的有的放矢。
第二,完善产品和服务,做好品牌建设。在产品和服务方面,相比国内C2C巨头淘宝网,其提供的产品和服务的优势和差异化表现在哪里。之前麦考林在服装、首饰、家居等领域有一定的运作经验,这种优势能不能够保持和发展？线上和线下渠道的产品和服务应该怎样相互协作,实现差异化？此外,在品牌建设方面,自有品牌和第三方品牌又将怎样布局和协调？怎样通过渠道的整合实现品牌形象的提升？这些都是麦考林需要考虑的问题。
第三,善用促销手段,规范渠道管理。麦考林可以鼓励不同渠道成员互相为对方做广告,同时制定规范的渠道管理政策,处理好与加盟商、第三方品牌、物流商等方面的利益关系；更重要的是要更好地处理传统渠道与新兴渠道之间的关系,实现利益分配的均衡和共赢。
参考文献:
张广玲.分销渠道管理［M］.武汉：武汉大学出版社,2005.
［作者简介］周红豆(1990—),女,汉族,湖南邵阳人,本科在读,研究方向：市场营销；邹淯鹏(1991—),男,汉族,湖北襄樊人,本科在读,研究方向：市场营销。