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采访天恒集团，主要原因有二：当前，对绝大多数企业来说，企业文化仍然处于推广普及阶段，有相当一部分企业对它尚未认知，而天恒集团却在企业成立之初，就自觉地开始了企业文化建设，这是原因之一；二是国有企业党委系统抓这项工作的较多，行政系统给与足够重视的较少，而天恒集团却是由行政领导牵头，并且投入了很大的力量。这是为什么？元旦前夕，天恒董事长兼总经理侯九义和党委书记高林接受了记者的采访。
记者：先请介绍一下企业的概况。
侯九义：北京天恒置业集团是北京市西城区政府国有资产授权经营的公司，成立于2001年1月，主要业务是房地产开发经营和一级土地开发。集团注册资金1.8亿元，总资产31.29亿元，净资产4.09亿元。目前，已形成以房地产开发为龙头，住宅高科技、环保产业、物业管理、实业投资等多业并举的经营格局。集团年建设规模约50万平方米，年投资额近15亿元，并拥有150万平方米的土地储备。通过积极融资和盘活不良资产，使资金状况和财务状况明显好转，资产状况和资产结构得到了优化。
记：天恒集团成立不久，就开始筹划企业文化建设，是什么原因促使你们这样做的？
高林：我们集团是由原北京市西城区建设开发公司、北京市西城区住宅建设开发公司等四家企业组建而成的。这些企业都已有一二十年的历史，都有自己的传统文化。比如，西开公司培育出“开拓、求实、高效、诚信”的企业精神，形成了逢标必夺、善打硬仗的优良传统，创出过“全国城市物业管理优秀住宅小区”，被国家有关部门评为“首届中国房地产综合效益百强企业”；西住公司具有团结、务实、稳健的工作作风，是全国第二家通过ISO9002国际认证的房地产开发企业，曾荣获国家统计局和中国生产力学会颁发的“全国房地产领先企业”称号，银行资质为AAA级。
这些企业的员工合在一起，共同站在天恒集团的大旗下，不用说宏观方面，就是具体到业务程序、管理制度、工作方法等等也是各有千秋、彼此不同。共同进行某项工作时，到底是按你说的干，还是按我说的干？各说各的理，磨擦和矛盾就产生了。如果各方都做出适当的调整，确立一种新的工作方式，各项任务才能够顺利完成；否则的话，都想让对方接受自己的习惯，工作就干不到一块儿了。我们集团成立初期，这种碰撞随时都在发生，在一定程度上影响了工作的效率。我和侯总在研究这个解决办法的时候，都认为要表里兼治、双管齐下。一方面要划些道道，定些规矩，确定一个正常的工作秩序；另一方面不能头疼医头、脚疼医脚。这些碰撞的实质是企业文化的差别造成的。因此，我们一拍即合，决定要尽快建立起一个全新的、系统的天恒文化。
另外，员工的主体是从计划经济时期过来的，而且出身房管部门的多，真正搞市场经济条件下房地产开发的时间并不长。因此，思想观念还有许多不适应新形势的地方。集团成立后，我在大会、小会上发言，重点讲了一个问题，就是“企业究竟是干什么的”，讲盈利，讲两个效益。多数员工赞同我的观点，而一部分员工却觉得奇怪：“这位新来的书记怎么老说钱？”类似的现象还有很多，比如等、靠、要，创新意识差，责权利对称观念缺乏，等等，这些都反映了观念的滞后，是员工深层次的思想问题。解决这类问题用强迫命令不行，用空洞的说教也不行，最好的办法就是搞企业文化建设，为员工营造一个思想观念进市场的内部环境，创造一个促使员工自我更新、自我激励、自我发展的新机制。
侯：这是从员工思想观念的角度看企业文化建设的重要性和紧迫性，那么，从企业发展的角度来看呢？我们预计，五年后北京的危旧房改造将基本完成，房地产开发市场即将饱和，京城4000多家房地产开发企业面临重新洗牌。今后，房地产开发业的集中度会越来越高，规模是基础，谁有资本谁才有发言权，这是一个大趋势。我们这个刚刚成立起来的集团，一出生就要同众多强手展开激烈的角逐，应对变幻剧烈的市场风云：一是土地资源的获取方式将发生重大变化，原来的土地划拨和协议转让将被招标拍卖取代，所有房地产开发企业都站在同一个起跑线上，竞争必将十分激烈。二是房地产已基本从集团购买转变为个人购买，而个人需求的千差万别、千变万化，决定了开发商的市场预测能力和市场应变能力必须特别强，一旦决策失误，就要承担巨大的经济损失。三是房地产已经从卖方市场向买方市场转变，消费者掌握了市场的主动权，更加注重对住宅品牌的追求，只要盖楼就赚钱的暴利时代一去不复返了。在这个严峻的形势下，天恒要想生存下来并有所发展，没有一个健康的、前进的、强有力的企业文化做支撑，是根本不可能的。也就是说，为了今天，为了明天，我们都必须像抓项目、抓效益一样搞好企业文化这个系统工程。
记：现在还有一些人认为企业文化是党委的事，作为天恒的董事长兼总经理，您是怎么看的？
侯：我想，这是由于对企业文化的认识不同所造成的。企业文化确实包括许多精神层面的内容，比如人的价值观、企业精神、职业道德等。如果只是这些，似乎与党的思想政治工作没有多大区别，党组织就可以把它搞起来。而我是这样理解的，精神层面的内容虽然非常重要，起着统领和导向的作用，但它不是企业文化的全部内容。企业文化是一种新的企业管理理论，是对现代企业的一个再认识，是管理科学的一个新飞跃，是一个源于企业历史全过程而又作用于企业方方面面的、个性十分突出的组织灵魂。基于这一认识，我把天恒文化设想为三层结构：高管层是天恒体制、制度、宗旨、战略、目标、精神的确定与贯彻；员工层是天恒纪律、规程、守则、办法、措施的制定与执行；中层是关于设计、成本、质量、销售、效益、管理等理念，激励、制约、创新等机制的构架与实施。这些内容，都需要从企业管理的高度去思考，去谋划，去操作，更重要的是用它去创造新的效益。在这个问题上，我和高书记不谋而合，就是决不能把文化与管理搞成“两张皮”。我们要通力协作，走出一条自己的天恒文化建设之路。
记：两年来，天恒文化建设有了哪些进展？
高：由于各种原因，天恒集团从整体来说还是一个国有企业，但我们已在下属公司开始了建立现代企业制度的改革，而且取得了较好的成效。这样做的目的，就是为整个集团建立现代企业制度探路子、打基础、做准备。在企业体制上，确定了“集团公司是投资管理中心、计划控制中心、资本运作中心、资源配制中心和人力资源中心，二级公司是业务中心和利润中心”的经营管理模式，实行了项目部负责制。根据市场需要和本企业的实际，确定并实施了“三年三步走”的发展思路，按照“改造企业、做实集团、上市融资、创新发展”的部署，逐步对公司进行了全面整合。大力进行了机构和员工结构的调整，积极开发引进人力资源，抓紧进行中高级管理层的EMBA培训，加强了宣传部门和沟通渠道的工作，完成了企业CI的设计。最近，我们又在北京市企业文化建设协会和北京捷盟投资管理咨询公司的大力协助下，完成了对天恒企业文化的调研，并制定了今后天恒文化建设的方案。下一步工作，就是把这个方案认真地贯彻落实。
侯：归根到底，企业文化要服务于企业的发展。天恒开展企业文化建设，就是要集天地之精华、铸恒久之品牌，就是要培育和提升天恒的核心竞争力，促进天恒长期、健康、快速的发展。我们一方面要虚心向国内外的成功企业学习，另一方面要横下一条心，通过艰苦、细致、坚持不懈的努力，把天恒文化提高到一个新水平，争取为国家的繁荣、人民的幸福、员工的发展做出更大的贡献。
记者：先请介绍一下企业的概况。
侯九义：北京天恒置业集团是北京市西城区政府国有资产授权经营的公司，成立于2001年1月，主要业务是房地产开发经营和一级土地开发。集团注册资金1.8亿元，总资产31.29亿元，净资产4.09亿元。目前，已形成以房地产开发为龙头，住宅高科技、环保产业、物业管理、实业投资等多业并举的经营格局。集团年建设规模约50万平方米，年投资额近15亿元，并拥有150万平方米的土地储备。通过积极融资和盘活不良资产，使资金状况和财务状况明显好转，资产状况和资产结构得到了优化。
记：天恒集团成立不久，就开始筹划企业文化建设，是什么原因促使你们这样做的？
高林：我们集团是由原北京市西城区建设开发公司、北京市西城区住宅建设开发公司等四家企业组建而成的。这些企业都已有一二十年的历史，都有自己的传统文化。比如，西开公司培育出“开拓、求实、高效、诚信”的企业精神，形成了逢标必夺、善打硬仗的优良传统，创出过“全国城市物业管理优秀住宅小区”，被国家有关部门评为“首届中国房地产综合效益百强企业”；西住公司具有团结、务实、稳健的工作作风，是全国第二家通过ISO9002国际认证的房地产开发企业，曾荣获国家统计局和中国生产力学会颁发的“全国房地产领先企业”称号，银行资质为AAA级。
这些企业的员工合在一起，共同站在天恒集团的大旗下，不用说宏观方面，就是具体到业务程序、管理制度、工作方法等等也是各有千秋、彼此不同。共同进行某项工作时，到底是按你说的干，还是按我说的干？各说各的理，磨擦和矛盾就产生了。如果各方都做出适当的调整，确立一种新的工作方式，各项任务才能够顺利完成；否则的话，都想让对方接受自己的习惯，工作就干不到一块儿了。我们集团成立初期，这种碰撞随时都在发生，在一定程度上影响了工作的效率。我和侯总在研究这个解决办法的时候，都认为要表里兼治、双管齐下。一方面要划些道道，定些规矩，确定一个正常的工作秩序；另一方面不能头疼医头、脚疼医脚。这些碰撞的实质是企业文化的差别造成的。因此，我们一拍即合，决定要尽快建立起一个全新的、系统的天恒文化。
另外，员工的主体是从计划经济时期过来的，而且出身房管部门的多，真正搞市场经济条件下房地产开发的时间并不长。因此，思想观念还有许多不适应新形势的地方。集团成立后，我在大会、小会上发言，重点讲了一个问题，就是“企业究竟是干什么的”，讲盈利，讲两个效益。多数员工赞同我的观点，而一部分员工却觉得奇怪：“这位新来的书记怎么老说钱？”类似的现象还有很多，比如等、靠、要，创新意识差，责权利对称观念缺乏，等等，这些都反映了观念的滞后，是员工深层次的思想问题。解决这类问题用强迫命令不行，用空洞的说教也不行，最好的办法就是搞企业文化建设，为员工营造一个思想观念进市场的内部环境，创造一个促使员工自我更新、自我激励、自我发展的新机制。
侯：这是从员工思想观念的角度看企业文化建设的重要性和紧迫性，那么，从企业发展的角度来看呢？我们预计，五年后北京的危旧房改造将基本完成，房地产开发市场即将饱和，京城4000多家房地产开发企业面临重新洗牌。今后，房地产开发业的集中度会越来越高，规模是基础，谁有资本谁才有发言权，这是一个大趋势。我们这个刚刚成立起来的集团，一出生就要同众多强手展开激烈的角逐，应对变幻剧烈的市场风云：一是土地资源的获取方式将发生重大变化，原来的土地划拨和协议转让将被招标拍卖取代，所有房地产开发企业都站在同一个起跑线上，竞争必将十分激烈。二是房地产已基本从集团购买转变为个人购买，而个人需求的千差万别、千变万化，决定了开发商的市场预测能力和市场应变能力必须特别强，一旦决策失误，就要承担巨大的经济损失。三是房地产已经从卖方市场向买方市场转变，消费者掌握了市场的主动权，更加注重对住宅品牌的追求，只要盖楼就赚钱的暴利时代一去不复返了。在这个严峻的形势下，天恒要想生存下来并有所发展，没有一个健康的、前进的、强有力的企业文化做支撑，是根本不可能的。也就是说，为了今天，为了明天，我们都必须像抓项目、抓效益一样搞好企业文化这个系统工程。
记：现在还有一些人认为企业文化是党委的事，作为天恒的董事长兼总经理，您是怎么看的？
侯：我想，这是由于对企业文化的认识不同所造成的。企业文化确实包括许多精神层面的内容，比如人的价值观、企业精神、职业道德等。如果只是这些，似乎与党的思想政治工作没有多大区别，党组织就可以把它搞起来。而我是这样理解的，精神层面的内容虽然非常重要，起着统领和导向的作用，但它不是企业文化的全部内容。企业文化是一种新的企业管理理论，是对现代企业的一个再认识，是管理科学的一个新飞跃，是一个源于企业历史全过程而又作用于企业方方面面的、个性十分突出的组织灵魂。基于这一认识，我把天恒文化设想为三层结构：高管层是天恒体制、制度、宗旨、战略、目标、精神的确定与贯彻；员工层是天恒纪律、规程、守则、办法、措施的制定与执行；中层是关于设计、成本、质量、销售、效益、管理等理念，激励、制约、创新等机制的构架与实施。这些内容，都需要从企业管理的高度去思考，去谋划，去操作，更重要的是用它去创造新的效益。在这个问题上，我和高书记不谋而合，就是决不能把文化与管理搞成“两张皮”。我们要通力协作，走出一条自己的天恒文化建设之路。
记：两年来，天恒文化建设有了哪些进展？
高：由于各种原因，天恒集团从整体来说还是一个国有企业，但我们已在下属公司开始了建立现代企业制度的改革，而且取得了较好的成效。这样做的目的，就是为整个集团建立现代企业制度探路子、打基础、做准备。在企业体制上，确定了“集团公司是投资管理中心、计划控制中心、资本运作中心、资源配制中心和人力资源中心，二级公司是业务中心和利润中心”的经营管理模式，实行了项目部负责制。根据市场需要和本企业的实际，确定并实施了“三年三步走”的发展思路，按照“改造企业、做实集团、上市融资、创新发展”的部署，逐步对公司进行了全面整合。大力进行了机构和员工结构的调整，积极开发引进人力资源，抓紧进行中高级管理层的EMBA培训，加强了宣传部门和沟通渠道的工作，完成了企业CI的设计。最近，我们又在北京市企业文化建设协会和北京捷盟投资管理咨询公司的大力协助下，完成了对天恒企业文化的调研，并制定了今后天恒文化建设的方案。下一步工作，就是把这个方案认真地贯彻落实。
侯：归根到底，企业文化要服务于企业的发展。天恒开展企业文化建设，就是要集天地之精华、铸恒久之品牌，就是要培育和提升天恒的核心竞争力，促进天恒长期、健康、快速的发展。我们一方面要虚心向国内外的成功企业学习，另一方面要横下一条心，通过艰苦、细致、坚持不懈的努力，把天恒文化提高到一个新水平，争取为国家的繁荣、人民的幸福、员工的发展做出更大的贡献。