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一家起初由金融资本启动的汽车企业，在遭遇车市寒流后，意图用联盟策略实现市场突围
与国内其他的汽车厂商相比，华晨汽车的诞生就很特别，1992年其创始人通过一系列眼花缭乱的运作，仅凭一个“金杯客车”的概念，便成功操作华晨中国汽车控股有限公司(华晨汽车)在纽约证交所挂牌上市，而后其资本之手又触及包括金杯汽车(SH 600609)、申华控股(SH 600653)在内的众多公司。
到了2002年，围绕华晨汽车的产权纠纷，媒体报道连篇累牍，类似《华晨迷宫》的标题屡见不鲜。如今，辽宁省政府独资的华晨汽车集团成为华晨汽车的大股东，纠纷至此告一段落。而在2004年中，又有传言称包括现任董事局主席吴小安和总裁苏强在内的4名高层将离职。对此，苏强只是淡淡地说：“都是没有的事，我们不想说什么，只想踏踏实实做点儿事。”
但在如此精彩的故事背景下，关于华晨汽车本身的业务发展则较少为人关注。遭遇了2004年的车市寒流后，这家坚持自主开发的小汽车厂商究竟会怎样突围?在对国内汽车市场进行深入思考后，苏强逐渐形成了“战略联盟”的想法。
产品线与资本线的变化
作为中国第一家在海外上市的汽车企业，华晨汽车在很长时间内的核心资产就是在沈阳金杯客车(现名沈阳华晨金杯)的股权。
金杯客车的发展可以追溯到1984年，当时沈阳汽车工业公司选址沈阳红砖厂作为汽车发展用地。同年，经沈阳市计委批准，沈阳红砖厂与沈阳轿车厂合并。1986年，建成了现代化的轻客生产厂房。1989年，金杯客车与日本丰田进行技术合作，引进具有国际先进水平的第四代海狮轻型客车产品，正式推出金杯轻型客车。
1991年7月，沈阳金杯客车制造有限公司正式成立。1997年，金杯轻型客车产销量首次跃居全国首位，此后便一直保持很高的市场占有率。2003年1月，沈阳金杯客车制造有限公司更名为沈阳华晨金杯汽车有限公司。2002年后，随着中华轿车、金杯阁瑞斯商务车上市销售，华晨金杯改变了以往品种单一的缺陷。
2003年，华晨汽车又通过旗下的金杯汽控与德国宝马公司成立合资公司华晨宝马，生产宝马3系列及5系列轿车，使其产品线更为丰富。
而在其资本发展这一主线上，已经发生了根本性的变化。2002年3月，国家计委等数个部门召开会议，联合决定把华晨部分资产由财政部划给辽宁省。2002年12月，辽宁省政府旗下企业华晨汽车集团从中国金融教育基金会手中购入华晨汽车39.45％股权，总价1.44亿港元，每股作价0.1港元，这比当天股价折让幅度高达93％。
中华梦想
华晨汽车最喜欢向外界诉说的是其开发的中华轿车是中国汽车行业第一款由本土厂商做主，整合全球汽车设计、开发、制造资源，牢牢掌握自主知识产权的中高档轿车。
事实上，中华轿车项目从1997年便已启动。当时，在金杯轻客销售极好的情况下，华晨汽车的高层萌发了开发轿车的念头，他们甚至以为采用金杯的零部件，按照轿车的架子组装就行了，还提出了“开起来像宝马，坐起来像奔驰，价格像桑塔纳”的目标，回忆这段经历，苏强笑称“不懂轿车的人决心大”。
1997年6月，华晨与意大利设计公司签约，设计费6200万美元，委托曾为宝马、凌志等设计过车型的乔治·亚罗设计车身造型，并明确要求最终产品必须具有与国际同步的技术水平。整车性能验证由国际权威机构英国MIRA公司试验鉴定，冲压、装焊、涂装、总装四大工艺设备由世界著名汽车设备制造公司SCHULER、KUKA、DURR、SCHENCK等企业提供，其重要的总成件、配件由国际著名汽车厂商提供。
这种开发模式开创了中国汽车行业产品开发的崭新模式。苏强表示，华晨汽车上轿车是白手起家，中华轿车近5年的开发、制造过程，也是华晨汽车成长的过程。他认为，当前专业化设计公司、零部件制造公司和测试公司都看好中国市场，原先的技术封锁早已打破，关键是要具备主导能力，也就是对市场的把握能力。
中华轿车2000年12月就已下线，但由于该项目未事先经国家计委立项和国家经贸委批准，因此迟迟无法投放市场，直到2002年8月正式上市。在投放市场的初期，中华轿车取得了不错的成绩，但近来销量明显下滑。华晨汽车的财务报表显示，20(13年度，中华轿车共销售25600辆。
苏强向记者表示：“当初上轿车项目时，我们并没意识到家庭轿车的市场会这么大，所以主要定位于商务车，但这个领域的竞争太激烈了。到今年底，我们计划在丰富中华系列车型后，会推出市场接受面更广的车型。”
借势宝马
在整合世界资源设计自有品牌的同时，华晨汽车定下了“两条腿走路”的策略，立足于双赢原则，广泛地开展国际合作，使华晨汽车成为国际知名企业在中国重要的战略伙伴。这一策略的直接成果便是2003年，华晨赶上了汽车合资的最后一班车，与宝马成立合资公司，双方各持50％的股份，将生产宝马3系列和5系列轿车。
宝马和华晨最早的接触始于2001年1月，当年3月底，华晨汽车和宝马达成技术支持协议。上世纪90年代末，据说宝马一度对位于河北保定的中兴汽车感兴趣，花了5亿多元引进设备的中兴汽车基础很好，宝马的倾向被华晨汽车的管理层探知，通过华晨集团(即现在的中华控股)收购了中兴汽车60％的股权。宝马和华晨的姻缘由此开始。(2003年，华晨将中兴汽车的股权转让给宁波华翔集团，2004年，华翔又从中退出。)
但随后由于华晨汽车的产权之争，直到2003年，这一合资案才算结出果实。苏强认为，华晨汽车通过和宝马合作，学习的东西很多，主要有三个方面，一是严谨的工作态度；二是方法，宝马对华晨汽车的IT、研发、销售、生产、质量控制都进行了培训，这套方法对华晨的管理有很深远的影响；三是新技术和新工艺，现在宝马把他们最新的工艺拿过来，使成本下降。
对于双方的合资，华晨汽车显然愿意将其作为促销的卖点，事实上，中华轿车和宝马的并线生产即因此而广为人知。但宝马方面似乎并不想过分渲染，在这家合资企业中，它只注入了其3系列和5系列的产品，最为畅销的7系列产品依然由其自己生产，而且，其大量的广告皆以7系列为绝对主角。
在市场反应上，从2003年下半年开始销售的华晨宝马，一共售出4359辆，营业额为17.85亿元。2004上半年，华晨宝马的销售也并无明显提升，共售出4983量。苏强认为：“在市场发生变化后，信贷收紧对高端汽车的销售影响更明显。”
战略联盟
面对严峻的市场形势，华晨汽车的市场战略明显开始变化。2004年，华晨汽车与同样坚持自主品牌的奇瑞汽车搭建了——个采购平台，苏强说：“我们想先从这一块人手，可以把成本降下来，然后再看有没有合作开发的可能性，毕竟双方在产品线上有一定的互补。”
但是对于外界猜测的资本层面的合作，苏强坦言，因为现在的汽车产业还是投资热点，为地方政府所看重，并购没有可能。他还强调，目前华晨汽车和奇瑞汽车的采购平台是开放的，像吉利汽车和长城汽车也在探讨加入的可能性，这种合作对各方都有利。
同时，华晨汽车找到了一家发展道路与自身很类似的汽车企业，开始商讨合作事宜。这家企业便是印度的塔塔汽车。2004年8月，双方签署了一份谅解备忘录。苏强介绍说，塔塔是印度最大的汽车企业，也是自主品牌的厂—商，在微型车领域很有优势。华晨汽车计划在中华系列产品之后推出的新产品，很有可能便是与塔塔汽车合作。
事实上，近年来在很多场合，苏强都在推销着自己有关联盟的想法。在经历了纷纷扰扰后，华晨汽车终于选择了一条突围之路。
与国内其他的汽车厂商相比，华晨汽车的诞生就很特别，1992年其创始人通过一系列眼花缭乱的运作，仅凭一个“金杯客车”的概念，便成功操作华晨中国汽车控股有限公司(华晨汽车)在纽约证交所挂牌上市，而后其资本之手又触及包括金杯汽车(SH 600609)、申华控股(SH 600653)在内的众多公司。
到了2002年，围绕华晨汽车的产权纠纷，媒体报道连篇累牍，类似《华晨迷宫》的标题屡见不鲜。如今，辽宁省政府独资的华晨汽车集团成为华晨汽车的大股东，纠纷至此告一段落。而在2004年中，又有传言称包括现任董事局主席吴小安和总裁苏强在内的4名高层将离职。对此，苏强只是淡淡地说：“都是没有的事，我们不想说什么，只想踏踏实实做点儿事。”
但在如此精彩的故事背景下，关于华晨汽车本身的业务发展则较少为人关注。遭遇了2004年的车市寒流后，这家坚持自主开发的小汽车厂商究竟会怎样突围?在对国内汽车市场进行深入思考后，苏强逐渐形成了“战略联盟”的想法。
产品线与资本线的变化
作为中国第一家在海外上市的汽车企业，华晨汽车在很长时间内的核心资产就是在沈阳金杯客车(现名沈阳华晨金杯)的股权。
金杯客车的发展可以追溯到1984年，当时沈阳汽车工业公司选址沈阳红砖厂作为汽车发展用地。同年，经沈阳市计委批准，沈阳红砖厂与沈阳轿车厂合并。1986年，建成了现代化的轻客生产厂房。1989年，金杯客车与日本丰田进行技术合作，引进具有国际先进水平的第四代海狮轻型客车产品，正式推出金杯轻型客车。
1991年7月，沈阳金杯客车制造有限公司正式成立。1997年，金杯轻型客车产销量首次跃居全国首位，此后便一直保持很高的市场占有率。2003年1月，沈阳金杯客车制造有限公司更名为沈阳华晨金杯汽车有限公司。2002年后，随着中华轿车、金杯阁瑞斯商务车上市销售，华晨金杯改变了以往品种单一的缺陷。
2003年，华晨汽车又通过旗下的金杯汽控与德国宝马公司成立合资公司华晨宝马，生产宝马3系列及5系列轿车，使其产品线更为丰富。
而在其资本发展这一主线上，已经发生了根本性的变化。2002年3月，国家计委等数个部门召开会议，联合决定把华晨部分资产由财政部划给辽宁省。2002年12月，辽宁省政府旗下企业华晨汽车集团从中国金融教育基金会手中购入华晨汽车39.45％股权，总价1.44亿港元，每股作价0.1港元，这比当天股价折让幅度高达93％。
中华梦想
华晨汽车最喜欢向外界诉说的是其开发的中华轿车是中国汽车行业第一款由本土厂商做主，整合全球汽车设计、开发、制造资源，牢牢掌握自主知识产权的中高档轿车。
事实上，中华轿车项目从1997年便已启动。当时，在金杯轻客销售极好的情况下，华晨汽车的高层萌发了开发轿车的念头，他们甚至以为采用金杯的零部件，按照轿车的架子组装就行了，还提出了“开起来像宝马，坐起来像奔驰，价格像桑塔纳”的目标，回忆这段经历，苏强笑称“不懂轿车的人决心大”。
1997年6月，华晨与意大利设计公司签约，设计费6200万美元，委托曾为宝马、凌志等设计过车型的乔治·亚罗设计车身造型，并明确要求最终产品必须具有与国际同步的技术水平。整车性能验证由国际权威机构英国MIRA公司试验鉴定，冲压、装焊、涂装、总装四大工艺设备由世界著名汽车设备制造公司SCHULER、KUKA、DURR、SCHENCK等企业提供，其重要的总成件、配件由国际著名汽车厂商提供。
这种开发模式开创了中国汽车行业产品开发的崭新模式。苏强表示，华晨汽车上轿车是白手起家，中华轿车近5年的开发、制造过程，也是华晨汽车成长的过程。他认为，当前专业化设计公司、零部件制造公司和测试公司都看好中国市场，原先的技术封锁早已打破，关键是要具备主导能力，也就是对市场的把握能力。
中华轿车2000年12月就已下线，但由于该项目未事先经国家计委立项和国家经贸委批准，因此迟迟无法投放市场，直到2002年8月正式上市。在投放市场的初期，中华轿车取得了不错的成绩，但近来销量明显下滑。华晨汽车的财务报表显示，20(13年度，中华轿车共销售25600辆。
苏强向记者表示：“当初上轿车项目时，我们并没意识到家庭轿车的市场会这么大，所以主要定位于商务车，但这个领域的竞争太激烈了。到今年底，我们计划在丰富中华系列车型后，会推出市场接受面更广的车型。”
借势宝马
在整合世界资源设计自有品牌的同时，华晨汽车定下了“两条腿走路”的策略，立足于双赢原则，广泛地开展国际合作，使华晨汽车成为国际知名企业在中国重要的战略伙伴。这一策略的直接成果便是2003年，华晨赶上了汽车合资的最后一班车，与宝马成立合资公司，双方各持50％的股份，将生产宝马3系列和5系列轿车。
宝马和华晨最早的接触始于2001年1月，当年3月底，华晨汽车和宝马达成技术支持协议。上世纪90年代末，据说宝马一度对位于河北保定的中兴汽车感兴趣，花了5亿多元引进设备的中兴汽车基础很好，宝马的倾向被华晨汽车的管理层探知，通过华晨集团(即现在的中华控股)收购了中兴汽车60％的股权。宝马和华晨的姻缘由此开始。(2003年，华晨将中兴汽车的股权转让给宁波华翔集团，2004年，华翔又从中退出。)
但随后由于华晨汽车的产权之争，直到2003年，这一合资案才算结出果实。苏强认为，华晨汽车通过和宝马合作，学习的东西很多，主要有三个方面，一是严谨的工作态度；二是方法，宝马对华晨汽车的IT、研发、销售、生产、质量控制都进行了培训，这套方法对华晨的管理有很深远的影响；三是新技术和新工艺，现在宝马把他们最新的工艺拿过来，使成本下降。
对于双方的合资，华晨汽车显然愿意将其作为促销的卖点，事实上，中华轿车和宝马的并线生产即因此而广为人知。但宝马方面似乎并不想过分渲染，在这家合资企业中，它只注入了其3系列和5系列的产品，最为畅销的7系列产品依然由其自己生产，而且，其大量的广告皆以7系列为绝对主角。
在市场反应上，从2003年下半年开始销售的华晨宝马，一共售出4359辆，营业额为17.85亿元。2004上半年，华晨宝马的销售也并无明显提升，共售出4983量。苏强认为：“在市场发生变化后，信贷收紧对高端汽车的销售影响更明显。”
战略联盟
面对严峻的市场形势，华晨汽车的市场战略明显开始变化。2004年，华晨汽车与同样坚持自主品牌的奇瑞汽车搭建了——个采购平台，苏强说：“我们想先从这一块人手，可以把成本降下来，然后再看有没有合作开发的可能性，毕竟双方在产品线上有一定的互补。”
但是对于外界猜测的资本层面的合作，苏强坦言，因为现在的汽车产业还是投资热点，为地方政府所看重，并购没有可能。他还强调，目前华晨汽车和奇瑞汽车的采购平台是开放的，像吉利汽车和长城汽车也在探讨加入的可能性，这种合作对各方都有利。
同时，华晨汽车找到了一家发展道路与自身很类似的汽车企业，开始商讨合作事宜。这家企业便是印度的塔塔汽车。2004年8月，双方签署了一份谅解备忘录。苏强介绍说，塔塔是印度最大的汽车企业，也是自主品牌的厂—商，在微型车领域很有优势。华晨汽车计划在中华系列产品之后推出的新产品，很有可能便是与塔塔汽车合作。
事实上，近年来在很多场合，苏强都在推销着自己有关联盟的想法。在经历了纷纷扰扰后，华晨汽车终于选择了一条突围之路。