论文部分内容阅读
在现实中，有些领导个性豁达率真，求治求变的动机非常强烈，不太在意下属建言的态度，而更关注下属建言所蕴涵的价值，因此，向其进言只要内涵到位，即使“硬碰硬”也无妨。但也有许多领导心理比较敏感，在乎自身受到尊重、敬畏、推崇和追随的心理感受，比较挑剔建言者的态度，提建议的方式、背景和时机。如果这些因素把握不好，领导者很可能会非理性地否定一些很有价值的建言。因此，向这些领导建言，就要善于下“软功夫”。
扮演“自己人”
下属所提建言只有针对领导既有思维的不足、偏差和盲区，才有参考、补益价值；如果建言与领导的认识趋同度太高甚至完全一致，那就没什么价值。但是，这也容易产生一种矛盾，因为与领导的意见不同，客观上容易处在领导的对立面上，刺激领导潜意识的排斥心理，充满善意和独到见解的建言容易被视为反对意见而不容易被采纳。
面对此种心理困境，建言者首先要摆正自己的心理位置，不要因为自己的意见与领导意图有较大距离而主动远离领导，例如在公开场合轻率表达与领导思路不一致的意见，或在实际工作上消极应付，向同事发牢骚，私下议论领导决策的不足，都是不足取的。
应当以积极的心态参与、实施领导制定的工作规划，真诚地支持领导，主动地向领导多靠拢，寻找机会或创造机会多与领导接触、交流，拉近感情距离，增强亲近感，及时地反映情况，委婉地表达改进工作的意见和看法，让领导切身地感受到你是团队中人，不仅本职工作努力、尽责、可靠，而且善于思考问题，有想法、值得重视。有了这种较为亲密的感情基础，领导就不容易把你“看外”，即使你的建言与领导思路有较大分歧，因为是“自己人”提出的，领导一般不会认为是存心反对，而会认为诚心可嘉，认真加以考虑。
放弃“知识产权”
应该说多数领导都具有集思广益、博采众长的主观愿望。但是从人之常情的角度看，如果领导形成的工作思路和方案中的闪光点都被人清晰地知道是由某下属提出的，那么领导的自尊心肯定会受到某种程度的挫伤。这是一种需要特别注意把握的微妙心理，否则很可能会制约领导对下属建言的采纳。
一些经典的历史史实也证明了这一推论。例如，众所周知，唐太宗李世民是一位虚心纳谏、从善如流的开明帝王。他视直言敢谏的魏征为人镜，魏征死他痛言自己丧失一面明得失的镜子，被传为历史佳话。但是，少为人知的是，当他后来知道魏征把自己的谏言都整理抄录并多次拿给史官看时，他心里极大地不快，认为魏征是借谏言取宠取誉，就有意地降低了魏征死后的褒奖规格。又如，据《三国志》载，曹操在官渡之战中以弱胜强击败袁绍，夺取冀州，关键在于采纳了许攸的建议。但是，许攸自恃勋劳，常在大庭广众之下喊着曹操的小名说：“阿蛮不得我，不得冀州也。”曹操尽管笑答“汝言是也”，但从心里十分厌恶他。后来，许攸与曹操同行出邺城东门，扬扬自得地对左右说：“阿蛮不得我，则不得出此门也。”有人向曹操告发，曹操终于忍无可忍，将许攸杀了。这尽管是专制条件下血腥政治的结果，但其中所蕴涵的领导对待建言的微妙心理却至今仍在。
再者，建言者还应该认识到，领导作为整个事业的代表，向领导建言是自身的责任，尽管锦囊妙计是出自自己的大脑，是自己的“职务作品”，但也是单位的“公共资源”。领导采纳了自己有价值的认识是领导的高明，也是自己价值的体现，在这个问题上不宜纠结“知识产权”之争。如果建言者因为领导采纳了自己的建言就到处标榜，这不仅是为人处世上的幼稚和无知，而且也是缺少大局意识和团体意识的表现，相信这样的下属即使再有天才一般的建言，领导也很难顺心地采纳了。
因此，根据以上分析，下属在建言时，要淡化“我色彩”，只注意突出意见建议的建设性、科学性、可行性、有效性，而不要刻意强调自己的专属性。
建言应当“曲径通幽”
尽管我们都要求领导不要搞亲亲疏疏、团团伙伙那一套，但人都是有爱憎的，领导也不例外。对于自己亲近和信赖的人讲的话，领导往往有耐心听，并容易接受；而对于领导一贯“不感冒”的人讲的话，领导就容易产生一种潜在的排斥心理。也就是说“憎者惟见其恶，爱者惟见其善”，因人废言是领导特别要注意克服的心理倾向，但又是一个很难彻底避免的人性弱点和心理现实。再者，由于领导体系的层级和职能不同，客观上有些人与领导靠的近一些，工作关系紧密一些，也就是“够得上，能说上话”；而另一些人则很难与领导直接接触，沟通交流的机会很少。因此，如果建言者与领导既缺少亲近的感情关系，又缺少紧密的工作接触机会，那么要建言就要另辟蹊径，曲径通幽。
这种形式的建言方式主要有两种：一是向领导一贯亲近和信赖的人“吹风”。建言者不容易与领导建立良好的关系，但与领导较为亲近、信赖的人建立良好关系的可能性就大得多；二是先向自己能够接触到的领导表达建言，层层递近，直至传达到自己所期望建言的领导那里。如果自己不能接触到高层领导，那就不妨先把建言奉献给自己的直接领导。如果建言确有价值，相信每位领导都会及时地将其奉送到上级领导那里。因为此种建言有光彩，领导的容颜自然也会被照亮，何乐而不为？
变“客场”为“主场”
建言的内容是工作，目的是为了改进工作，应该说这是百分之百的公事，应该在工作的时间、工作的场合以公开、规范的工作的方式进行。但是，由于下属与领导在工作身份和心理上的较大差异，以公对公的方式建言，下属容易产生一种近乎本能的紧张感甚至心理被压迫感，很难充分、自如地表达建言的思想；而对于领导来说，在自己的“地盘”和“宝座”上，即使非常注意保持一种亲切、谦和的形象，那种不怒自威、居高临下的官派和官气也会自然地弥漫开来，形成一种不利于平等、平和交流的建言气氛，听建言可能成为一种例行公事的行为。反之，假若建言者有能力或机会将建言的“客场”换成“主场”，即脱离工作的场合和氛围向领导建言，下属就容易减少一些担心，领导也会淡化一些官心，言者会很顺畅，听者也会更尽心，并予以深入思考。
关于这种场域的转换对上下级心理距离的影响，著名官场小说作家王跃文有着深刻的体验和非常传神的心理描述，大致是：他还在县里工作的时候，一次陪同县主要领导和几十名乡科级干部去沿海考察。他发现随着离工作地越来越远，领导也越来越变得随和、亲切乃至活泼、幽默，与在单位时的威严和不苟言笑大不相同，而当考察之余下海游泳时，大家与领导之间的身份和心理界限似乎浑然不觉了。可是随着返程离县里越来越近，领导脸上的笑容也一丝丝减少，大家与领导的心理距离也在一分分拉大，等到了县委大院下车，领导又成了往日风光、威严的领导，下属也成了往日恭敬、知趣的下属，似乎连呼吸都不象在外地那样顺畅，更遑论建言了。
这种体验是很独特的，但反映的却是一种很普遍的心理现象。它对下属建言的启示是，如果需要向领导建言，而又心存畏怯之心，感到在工作场合和工作氛围下难以畅所欲言，那就不妨寻找一种工作色彩较淡、私人色彩较浓的的机会向领导建言，如随同领导外出开会、考察、调研、指导工作，或者领导下班时间的散步、休闲、闲聊等。
当然，这也是有条件限制的，比较适合那些与领导有一定的工作接触关系或较为熟悉的下属，不适合那些与领导在工作上“八杆子打不着”、生活交往也非常陌生的下属。同时，也要力求做到自然、随意，否则容易显得别有用心，激起领导的戒心和反感，事与愿违。而且在建言时，要注意符合私下场合的气氛，忌态度激烈、观点偏激，宜多陈述事实和外地情况，以及个人“不成熟”的想法，不提或少提过于具体的建议和对策，不要期待和勉强领导当场表态，避免压缩领导自尊、自主的心理空间。只要领导“知道了”，目的就初步达到了。
扮演“自己人”
下属所提建言只有针对领导既有思维的不足、偏差和盲区，才有参考、补益价值；如果建言与领导的认识趋同度太高甚至完全一致，那就没什么价值。但是，这也容易产生一种矛盾，因为与领导的意见不同，客观上容易处在领导的对立面上，刺激领导潜意识的排斥心理，充满善意和独到见解的建言容易被视为反对意见而不容易被采纳。
面对此种心理困境，建言者首先要摆正自己的心理位置，不要因为自己的意见与领导意图有较大距离而主动远离领导，例如在公开场合轻率表达与领导思路不一致的意见，或在实际工作上消极应付，向同事发牢骚，私下议论领导决策的不足，都是不足取的。
应当以积极的心态参与、实施领导制定的工作规划，真诚地支持领导，主动地向领导多靠拢，寻找机会或创造机会多与领导接触、交流，拉近感情距离，增强亲近感，及时地反映情况，委婉地表达改进工作的意见和看法，让领导切身地感受到你是团队中人，不仅本职工作努力、尽责、可靠，而且善于思考问题，有想法、值得重视。有了这种较为亲密的感情基础，领导就不容易把你“看外”，即使你的建言与领导思路有较大分歧，因为是“自己人”提出的，领导一般不会认为是存心反对，而会认为诚心可嘉，认真加以考虑。
放弃“知识产权”
应该说多数领导都具有集思广益、博采众长的主观愿望。但是从人之常情的角度看，如果领导形成的工作思路和方案中的闪光点都被人清晰地知道是由某下属提出的，那么领导的自尊心肯定会受到某种程度的挫伤。这是一种需要特别注意把握的微妙心理，否则很可能会制约领导对下属建言的采纳。
一些经典的历史史实也证明了这一推论。例如，众所周知，唐太宗李世民是一位虚心纳谏、从善如流的开明帝王。他视直言敢谏的魏征为人镜，魏征死他痛言自己丧失一面明得失的镜子，被传为历史佳话。但是，少为人知的是，当他后来知道魏征把自己的谏言都整理抄录并多次拿给史官看时，他心里极大地不快，认为魏征是借谏言取宠取誉，就有意地降低了魏征死后的褒奖规格。又如，据《三国志》载，曹操在官渡之战中以弱胜强击败袁绍，夺取冀州，关键在于采纳了许攸的建议。但是，许攸自恃勋劳，常在大庭广众之下喊着曹操的小名说：“阿蛮不得我，不得冀州也。”曹操尽管笑答“汝言是也”，但从心里十分厌恶他。后来，许攸与曹操同行出邺城东门，扬扬自得地对左右说：“阿蛮不得我，则不得出此门也。”有人向曹操告发，曹操终于忍无可忍，将许攸杀了。这尽管是专制条件下血腥政治的结果，但其中所蕴涵的领导对待建言的微妙心理却至今仍在。
再者，建言者还应该认识到，领导作为整个事业的代表，向领导建言是自身的责任，尽管锦囊妙计是出自自己的大脑，是自己的“职务作品”，但也是单位的“公共资源”。领导采纳了自己有价值的认识是领导的高明，也是自己价值的体现，在这个问题上不宜纠结“知识产权”之争。如果建言者因为领导采纳了自己的建言就到处标榜，这不仅是为人处世上的幼稚和无知，而且也是缺少大局意识和团体意识的表现，相信这样的下属即使再有天才一般的建言，领导也很难顺心地采纳了。
因此，根据以上分析，下属在建言时，要淡化“我色彩”，只注意突出意见建议的建设性、科学性、可行性、有效性，而不要刻意强调自己的专属性。
建言应当“曲径通幽”
尽管我们都要求领导不要搞亲亲疏疏、团团伙伙那一套，但人都是有爱憎的，领导也不例外。对于自己亲近和信赖的人讲的话，领导往往有耐心听，并容易接受；而对于领导一贯“不感冒”的人讲的话，领导就容易产生一种潜在的排斥心理。也就是说“憎者惟见其恶，爱者惟见其善”，因人废言是领导特别要注意克服的心理倾向，但又是一个很难彻底避免的人性弱点和心理现实。再者，由于领导体系的层级和职能不同，客观上有些人与领导靠的近一些，工作关系紧密一些，也就是“够得上，能说上话”；而另一些人则很难与领导直接接触，沟通交流的机会很少。因此，如果建言者与领导既缺少亲近的感情关系，又缺少紧密的工作接触机会，那么要建言就要另辟蹊径，曲径通幽。
这种形式的建言方式主要有两种：一是向领导一贯亲近和信赖的人“吹风”。建言者不容易与领导建立良好的关系，但与领导较为亲近、信赖的人建立良好关系的可能性就大得多；二是先向自己能够接触到的领导表达建言，层层递近，直至传达到自己所期望建言的领导那里。如果自己不能接触到高层领导，那就不妨先把建言奉献给自己的直接领导。如果建言确有价值，相信每位领导都会及时地将其奉送到上级领导那里。因为此种建言有光彩，领导的容颜自然也会被照亮，何乐而不为？
变“客场”为“主场”
建言的内容是工作，目的是为了改进工作，应该说这是百分之百的公事，应该在工作的时间、工作的场合以公开、规范的工作的方式进行。但是，由于下属与领导在工作身份和心理上的较大差异，以公对公的方式建言，下属容易产生一种近乎本能的紧张感甚至心理被压迫感，很难充分、自如地表达建言的思想；而对于领导来说，在自己的“地盘”和“宝座”上，即使非常注意保持一种亲切、谦和的形象，那种不怒自威、居高临下的官派和官气也会自然地弥漫开来，形成一种不利于平等、平和交流的建言气氛，听建言可能成为一种例行公事的行为。反之，假若建言者有能力或机会将建言的“客场”换成“主场”，即脱离工作的场合和氛围向领导建言，下属就容易减少一些担心，领导也会淡化一些官心，言者会很顺畅，听者也会更尽心，并予以深入思考。
关于这种场域的转换对上下级心理距离的影响，著名官场小说作家王跃文有着深刻的体验和非常传神的心理描述，大致是：他还在县里工作的时候，一次陪同县主要领导和几十名乡科级干部去沿海考察。他发现随着离工作地越来越远，领导也越来越变得随和、亲切乃至活泼、幽默，与在单位时的威严和不苟言笑大不相同，而当考察之余下海游泳时，大家与领导之间的身份和心理界限似乎浑然不觉了。可是随着返程离县里越来越近，领导脸上的笑容也一丝丝减少，大家与领导的心理距离也在一分分拉大，等到了县委大院下车，领导又成了往日风光、威严的领导，下属也成了往日恭敬、知趣的下属，似乎连呼吸都不象在外地那样顺畅，更遑论建言了。
这种体验是很独特的，但反映的却是一种很普遍的心理现象。它对下属建言的启示是，如果需要向领导建言，而又心存畏怯之心，感到在工作场合和工作氛围下难以畅所欲言，那就不妨寻找一种工作色彩较淡、私人色彩较浓的的机会向领导建言，如随同领导外出开会、考察、调研、指导工作，或者领导下班时间的散步、休闲、闲聊等。
当然，这也是有条件限制的，比较适合那些与领导有一定的工作接触关系或较为熟悉的下属，不适合那些与领导在工作上“八杆子打不着”、生活交往也非常陌生的下属。同时，也要力求做到自然、随意，否则容易显得别有用心，激起领导的戒心和反感，事与愿违。而且在建言时，要注意符合私下场合的气氛，忌态度激烈、观点偏激，宜多陈述事实和外地情况，以及个人“不成熟”的想法，不提或少提过于具体的建议和对策，不要期待和勉强领导当场表态，避免压缩领导自尊、自主的心理空间。只要领导“知道了”，目的就初步达到了。