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美国著名管理学家托马斯·谢林的一项调查表明，管理者大约花20％的时间用来处理冲突问题，他们或者是冲突的参与者，或者是以发生冲突的两个下属的调解人身份出现。笔者发现，冲突与内耗通常发生在：管理者与下属员工之间；下属员工之间；管理者之间；下属员工与其他部门员工之间等。
对于企业内部冲突，除极少数属于建设性冲突外，大都属于破坏性冲突。企业经营管理的过程也是一个冲突循环的过程，冲突不可能避免或者彻底杜绝。所以，管理者必须树立正确的冲突管理观念，即学会并善于管理冲突，包括冲突防御、冲突应对与冲突化解，而不是以彻底杜绝冲突的理念及姿态去实施冲突管理。除了通过预警机制，对各种可能出现的冲突进行预测与监测外，还要通过管理与文化的力量予以有效规避，并且在冲突管理过程中，把握如下原则：
主要矛盾原则。管理者在冲突管理过程中，要首先找出不协调的决定性因素，然后采取相应措施予以消除，以带动其他问题的解决。另外，管理者还要抓住冲突的源头，从根源上解决或消除某一类冲突再次出现的可能。
公平合理原则。无论处理什么样的冲突，管理者必须以公平合理为准绳，对冲突双方要公正而不能有偏袒。偏袒只会使冲突激化，而且还可能造成冲突移位，即冲突中的一方很可能会把冲突转移向协调者。这样不但没有解决问题，还会把事情搞得更为复杂。另外，需要注意的是，这里的公平不是要“各打五十大板”，也不是一定要分出胜负，而是要统一观念与统一目标。
人性关怀原则。在日常工作中，很多管理者喜欢通过“铁腕”来应对与化解冲突。或者说，在化解冲突时，管理者喜欢用强权的力量，诸如通过恐吓、威胁等惩罚性言辞，或者采取奖惩性政策手段，来平息冲突的各方。通过权力或以“少数服从多数”方式，向持有不同意见的人施加压力等方法只能在短期内奏效，如处理不当，冲突可能转变成一种潜伏危机。所以，管理者应对与化解冲突要更多发挥非权力的影响力。
防微杜渐原则。在冲突刚刚出现迹象或苗头时，管理者就要及时处理，不让其发展下去，这就是防微杜渐。管理者要密切关注组织的微小变化，争取把各种不协调因素消灭在萌芽状态。所以，管理者要克服一劳永逸思想和麻痹意识，把协调工作贯穿于管理活动始终。要知道，群体间冲突就像是一个大气球，必然是越积越多。因此，管理者必须在达到爆破的极限前，先释放一些气，避免矛盾的激化。
目标导向原则。在冲突管理过程中，管理者必须牢记组织目标，从目标出发采取措施，偏离目标的冲突管理只能造成组织资源新的浪费。管理者冲突应对与化解必须从组织整体出发，把握好整体与局部、部门之间的相互联系和相互作用，以免顾此失彼，引发新的矛盾和冲突。
把握了解决冲突的原则，我们更要找到应对与化解破坏性冲突的方法。
隔离调整法
冲突通常产生于当事双方或者多方，道理很简单，“一个巴掌拍不响”。所以，在冲突的各方工作联系不密切、相互影响不多时，可以实施分离法。这种方法虽然不能改变冲突各方原有的态度，但可以即刻争取时间来控制冲突不升级、不扩大，这是冲突的应急解决之道。为此，当遭遇冲突时，管理者可以采取如下做法：第一，当冲突发生在管理者自身时，可以向上司申请工作做临时调整。当然，这不是最好的办法，不要轻易地因为一点矛盾或冲突就“撂挑子”。这样做不但是对企业不负责，更是对自己不负责。第二，如果冲突发生在员工之间，可以对其中一人调换工作岗位，使他们暂时在工作与业务上不接触。在业务流程上没有实质性接触，或者不再有产生冲突的可能性，就可以达到化解冲突的目的。需要把握的是，隔离是为了化解当前的冲突，不是为了工作上的彻底回避。
交流轮换法
企业往往倡导标准化工作，而标准化的本质是一种规范，对员工行为具有一定的约束力。如果员工不按规范执行，是对企业不负责的行为，就要承担相应的责任。正因如此，那些处于工作流程关键环节、关键岗位的员工，才更不容易被人理解，更易产生误解。这主要表现为几个方面：一是不知道其工作有多“难”。很多管理者在下属出现问题时，轻则批评，重则训斥、处罚，就是觉得自己的下属很没用，一个很常见的感觉就是“这么简单的事怎么都做不好?”二是不知道其工作有多“严”。对于某些特殊工作岗位，有着很严格的工作标准，甚至没有丝毫的变通空间，结果就很容易让人觉得太挑剔、太苛刻、太死板、太没人情味，甚至会觉得对方在刻意刁难，就容易引发不满与冲突。三是不知道其工作有多“烦”。有些岗位的工作是很容易让人心生厌倦的，这样就会表现在情绪上。于是，就容易产生误会，进而出现矛盾与冲突。
对他人工作的不了解与不理解，往往是产生矛盾与冲突的主要原因，当然也有其必然性。在很多企业里，不注重岗位轮换，难免会出现“不在其位，不谋其政；不谋其政，不知其事”的情况。轮岗交流的真正意义，不仅仅是使员工了解新部门、学习新知识。更重要的是学会换位思考。换位思考的实质就是设身处地为他人着想，即想人之所想，理解至上。对于同一件事情，站在不同的岗位，肯定会有不同的视角。轮岗交流可以使员工之间更容易相互了解并促进情感交流，并且员工也可能因为环境的不同而改变其价值观。可见，轮岗交流有利于让员工得到全方位的锻炼，提高适应能力、动手能力、处理突发障碍的能力，增加全局观念和团队协作能力。
规则约束法
对于冲突管理，成功的关键不是“头痛医头、脚痛医脚”，而是应立足于长远的解决办法，即建立共同遵守的“游戏规则”，进行长效管理。在企业里，通过制定明确的“游戏规则”和管理程序，可以有效减少冲突的发生。当然，对于这里的“游戏规则”主要包括两方面：一是业务流程。为使各类资源(人、财、物等)正常运转并产生效益，企业应该设置各种不同而相互协同的业务过程，即常说的业务流程。流程的目标依赖多个参与方的合作。每个参与方承担与能力相匹配的角色，负有一定的责任，执行若干活动，实现各自的子目标。二是规章制度。既包括面向全体员工的管理通则，也包括针对具体工作岗位的工作标准，具有激励与约束的双重作用。通过对员工行为进行约束、规范与激励，以保证按时按质完成生产任务。
在冲突管理方面，“游戏规则”可以发挥三个方面作用：一是事前警示。让员工了解并知晓不遵守规则的“后果”。二是事中控制。让员工在工作时按规矩行事，不要破坏规则。三是事后裁决。在冲突实际出现后，唯有事先定好的“游戏规则”，才是评判是与非的依据。
协调斡旋法
在国际政治舞台上，当两个国家出现了矛盾与冲突后，往往会由第三方国家为争端当事国提供有利于他们接触和谈判的便利条件，提出自己的建议或转达各方的意见，从而促使当事国开始谈判，或重新开始已停止的谈判。当然，对于外交斡旋中的第三方，有 时是争端当事国一方委托第三方，有时是第三方自愿进行斡旋。其实，在企业里也是一样，协调也是有效化解内部冲突的一个有效措施。为此，管理者可以从两个思路来管理冲突：一是不同部门间的管理者发生冲突时，可以通过高层经理来加以调节。当存在冲突双方可接受的另一位权威且有助于冲突解决的第三方时，就可以通过他来解决冲突，主管冲突各部门的高层经理就具有这种权威性。对于高层经理，一般扮演第三方调停和人际调解角色，这也是高层经理的工作责任与义务。二是部门内员工间发生冲突时，管理者扮演协调人的角色来化解矛盾。三是管理者也要善于协调其他部门管理者，来化解不同部门员工之间的矛盾与冲突。
妥协让步法
很多管理者血气方刚、干劲冲天、争强好胜，在工作中富有主见与个性。这对于工作来说，有积极的一面，也有不利的一面。如果一味地要求别人的尊重与服从，要别人以自己为圆心画圆，那么工作将到处是阻力与障碍。所以，管理者必须学会妥协。或许在自己的上司面前还容易做到妥协与让步，但在平行部门之间以及与下属之间妥协，对很多中层管理者来说可谓难上加难。其实，在很多时候，都需要管理者做出妥协与让步，否则必然会导致冲突。华为总裁任正非认为，妥协是一种务实、通达的丛林智慧，“凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，要的是理性，不是意气”。在很多时候，真是“退一步，海阔天空；让三分，风平浪静”。要知道，妥协不意味着一种软弱、失败与无能，而是一种坚强、胜利与智慧。并且妥协是一种礼让，是一种融合。通过妥协与让步，以达成共识与统一目标，这不是失去，而是一种收获。不过，无论是妥协还是让步，还需要管理者坚持一定的原则：一是不做非原则性让步。很随意地丧失原则的管理者，不是一个好领导，所以非原则问题可以适度妥协，以保持一致性；原则性问题则要坚持，不怕得罪人。二是有效原则。管理者通过妥协与让步，无论是出于主动与被动，都必须要达成一定的目的或目标。在冲突成为管理工作常态的情况下，管理者必须灵活运用妥协这门管理艺术。
沟通交流法
对基于共同目标而产生的冲突，或者说建设性冲突，交涉与谈判也是解决问题的一种好方法。不过，建设性冲突也必须予以尽快化解，否则容易转化为破坏性冲突。尤其是当部门之间出现冲突时，管理者更可以通过交涉与谈判来解决问题，乃至最终在统一目标的前提下统一行动。这种“当面锣、对面鼓”的冲突解决方式，更容易把问题说清，把难题搞透，有利于减少不必要的组织内耗。管理者在具体操作上，可以分为以下四步来进行：第一步，碰头。管理者与冲突部门的负责人沟通，召集相关人员开碰头会。第二步，陈述。冲突各方把各自的观点以及问题讲出来，增进彼此对问题的深入理解。第三步，辨别。通过讨论与碰撞是非，不一定是谁对谁错，而是谁的做法更合理、更有利于实现组织目标。第四步，定案。通过谈判与磋商，整合各方意见，寻求解决之道，最终制定冲突各方都可以接受的解决方案。实际上，这种化解冲突的办法不但有利于提升各部门的素质与能力，更有利于提升企业整体团队的合作能力。
教育训练法
对于管理者，完成工作要依赖于自身努力，及所管辖的部门团队的共同努力。团队工作绩效如何，关键的一点就是团队成员之间能否无缝合作。冲突就是缝隙，就是裂痕。团队内部成员之间的冲突，来自于不理解、不信任、自私自利及自以为是。一些自以为是的团队成员往往觉得别人离开自己不行，而自己在没有其他团队成员的支持下照样可以做得很好，这时他就已经成为团队内部冲突的“罪魁祸首”了。一个优秀的团队，具有五个基本特征：团结、互补、和谐、目标统一以及价值观相同。并且，团队有一个精髓：共同承诺。共同承诺就是共同承担集体责任。没有这一承诺，团队如同一盘散沙。做出这一承诺，团队就会齐心协力，共赴愿景。所以，团队内部冲突的本质是把整体割裂为部分，即割裂了团队的整体性。不过，这可以通过团队训练加已改变，诸如团队游戏、拓展训练等。通过有效的训练让团队成员意识到团结协作的重要性，进而在合作中放弃冲突而走向协作。通过组织培训，可以达到下述目标：增强团队成员之间了解，增进团队成员融合；强化企业目标认同，增强组织凝聚力；树立相互配合、彼此支持的团队精神与整体意识；增强责任意识，正确认识自我：学会感恩，甘于奉献，勇于付出；换位思考，理解与尊重他人。
后果警示法
虽然冲突的各方存在着不信任、摩擦与对抗，但作为企业的一分子，并慑于企业规章制度的约束，从主观上不会希望冲突给企业经营管理造成严重影响或者产生严重后果。当然，在冲突的结果没有显现之前，冲突各方可能意识不到冲突的严重性。如果冲突各方可以预知冲突将导致严重后果的情况下，或者冲突已经展现出了疯狂与破坏性的一面，或许他们会后悔。在大局面前，或许冲突各方都会放下对企业有害无益的破坏性冲突。其实，这给管理者化解冲突提供了一种新思路：用后果来警示冲突各方，让他们悬崖勒马并迷途知返，即后果倒推法。管理者可以把冲突各方集合在一起，通过理性分析、逻辑推理等手段，推演出冲突将导致的严重后果。如果这个后果足以让冲突各方得到警觉，就等于找到了解决问题的突破口。管理者通过合理的规劝，使冲突各方最终意识到冲突只会造成“两败俱伤”，没有赢家，并且使他们赖以生存的企业遭受伤害，进而促使冲突的各方自觉地由冲突转向合作。
对于企业内部冲突，除极少数属于建设性冲突外，大都属于破坏性冲突。企业经营管理的过程也是一个冲突循环的过程，冲突不可能避免或者彻底杜绝。所以，管理者必须树立正确的冲突管理观念，即学会并善于管理冲突，包括冲突防御、冲突应对与冲突化解，而不是以彻底杜绝冲突的理念及姿态去实施冲突管理。除了通过预警机制，对各种可能出现的冲突进行预测与监测外，还要通过管理与文化的力量予以有效规避，并且在冲突管理过程中，把握如下原则：
主要矛盾原则。管理者在冲突管理过程中，要首先找出不协调的决定性因素，然后采取相应措施予以消除，以带动其他问题的解决。另外，管理者还要抓住冲突的源头，从根源上解决或消除某一类冲突再次出现的可能。
公平合理原则。无论处理什么样的冲突，管理者必须以公平合理为准绳，对冲突双方要公正而不能有偏袒。偏袒只会使冲突激化，而且还可能造成冲突移位，即冲突中的一方很可能会把冲突转移向协调者。这样不但没有解决问题，还会把事情搞得更为复杂。另外，需要注意的是，这里的公平不是要“各打五十大板”，也不是一定要分出胜负，而是要统一观念与统一目标。
人性关怀原则。在日常工作中，很多管理者喜欢通过“铁腕”来应对与化解冲突。或者说，在化解冲突时，管理者喜欢用强权的力量，诸如通过恐吓、威胁等惩罚性言辞，或者采取奖惩性政策手段，来平息冲突的各方。通过权力或以“少数服从多数”方式，向持有不同意见的人施加压力等方法只能在短期内奏效，如处理不当，冲突可能转变成一种潜伏危机。所以，管理者应对与化解冲突要更多发挥非权力的影响力。
防微杜渐原则。在冲突刚刚出现迹象或苗头时，管理者就要及时处理，不让其发展下去，这就是防微杜渐。管理者要密切关注组织的微小变化，争取把各种不协调因素消灭在萌芽状态。所以，管理者要克服一劳永逸思想和麻痹意识，把协调工作贯穿于管理活动始终。要知道，群体间冲突就像是一个大气球，必然是越积越多。因此，管理者必须在达到爆破的极限前，先释放一些气，避免矛盾的激化。
目标导向原则。在冲突管理过程中，管理者必须牢记组织目标，从目标出发采取措施，偏离目标的冲突管理只能造成组织资源新的浪费。管理者冲突应对与化解必须从组织整体出发，把握好整体与局部、部门之间的相互联系和相互作用，以免顾此失彼，引发新的矛盾和冲突。
把握了解决冲突的原则，我们更要找到应对与化解破坏性冲突的方法。
隔离调整法
冲突通常产生于当事双方或者多方，道理很简单，“一个巴掌拍不响”。所以，在冲突的各方工作联系不密切、相互影响不多时，可以实施分离法。这种方法虽然不能改变冲突各方原有的态度，但可以即刻争取时间来控制冲突不升级、不扩大，这是冲突的应急解决之道。为此，当遭遇冲突时，管理者可以采取如下做法：第一，当冲突发生在管理者自身时，可以向上司申请工作做临时调整。当然，这不是最好的办法，不要轻易地因为一点矛盾或冲突就“撂挑子”。这样做不但是对企业不负责，更是对自己不负责。第二，如果冲突发生在员工之间，可以对其中一人调换工作岗位，使他们暂时在工作与业务上不接触。在业务流程上没有实质性接触，或者不再有产生冲突的可能性，就可以达到化解冲突的目的。需要把握的是，隔离是为了化解当前的冲突，不是为了工作上的彻底回避。
交流轮换法
企业往往倡导标准化工作，而标准化的本质是一种规范，对员工行为具有一定的约束力。如果员工不按规范执行，是对企业不负责的行为，就要承担相应的责任。正因如此，那些处于工作流程关键环节、关键岗位的员工，才更不容易被人理解，更易产生误解。这主要表现为几个方面：一是不知道其工作有多“难”。很多管理者在下属出现问题时，轻则批评，重则训斥、处罚，就是觉得自己的下属很没用，一个很常见的感觉就是“这么简单的事怎么都做不好?”二是不知道其工作有多“严”。对于某些特殊工作岗位，有着很严格的工作标准，甚至没有丝毫的变通空间，结果就很容易让人觉得太挑剔、太苛刻、太死板、太没人情味，甚至会觉得对方在刻意刁难，就容易引发不满与冲突。三是不知道其工作有多“烦”。有些岗位的工作是很容易让人心生厌倦的，这样就会表现在情绪上。于是，就容易产生误会，进而出现矛盾与冲突。
对他人工作的不了解与不理解，往往是产生矛盾与冲突的主要原因，当然也有其必然性。在很多企业里，不注重岗位轮换，难免会出现“不在其位，不谋其政；不谋其政，不知其事”的情况。轮岗交流的真正意义，不仅仅是使员工了解新部门、学习新知识。更重要的是学会换位思考。换位思考的实质就是设身处地为他人着想，即想人之所想，理解至上。对于同一件事情，站在不同的岗位，肯定会有不同的视角。轮岗交流可以使员工之间更容易相互了解并促进情感交流，并且员工也可能因为环境的不同而改变其价值观。可见，轮岗交流有利于让员工得到全方位的锻炼，提高适应能力、动手能力、处理突发障碍的能力，增加全局观念和团队协作能力。
规则约束法
对于冲突管理，成功的关键不是“头痛医头、脚痛医脚”，而是应立足于长远的解决办法，即建立共同遵守的“游戏规则”，进行长效管理。在企业里，通过制定明确的“游戏规则”和管理程序，可以有效减少冲突的发生。当然，对于这里的“游戏规则”主要包括两方面：一是业务流程。为使各类资源(人、财、物等)正常运转并产生效益，企业应该设置各种不同而相互协同的业务过程，即常说的业务流程。流程的目标依赖多个参与方的合作。每个参与方承担与能力相匹配的角色，负有一定的责任，执行若干活动，实现各自的子目标。二是规章制度。既包括面向全体员工的管理通则，也包括针对具体工作岗位的工作标准，具有激励与约束的双重作用。通过对员工行为进行约束、规范与激励，以保证按时按质完成生产任务。
在冲突管理方面，“游戏规则”可以发挥三个方面作用：一是事前警示。让员工了解并知晓不遵守规则的“后果”。二是事中控制。让员工在工作时按规矩行事，不要破坏规则。三是事后裁决。在冲突实际出现后，唯有事先定好的“游戏规则”，才是评判是与非的依据。
协调斡旋法
在国际政治舞台上，当两个国家出现了矛盾与冲突后，往往会由第三方国家为争端当事国提供有利于他们接触和谈判的便利条件，提出自己的建议或转达各方的意见，从而促使当事国开始谈判，或重新开始已停止的谈判。当然，对于外交斡旋中的第三方，有 时是争端当事国一方委托第三方，有时是第三方自愿进行斡旋。其实，在企业里也是一样，协调也是有效化解内部冲突的一个有效措施。为此，管理者可以从两个思路来管理冲突：一是不同部门间的管理者发生冲突时，可以通过高层经理来加以调节。当存在冲突双方可接受的另一位权威且有助于冲突解决的第三方时，就可以通过他来解决冲突，主管冲突各部门的高层经理就具有这种权威性。对于高层经理，一般扮演第三方调停和人际调解角色，这也是高层经理的工作责任与义务。二是部门内员工间发生冲突时，管理者扮演协调人的角色来化解矛盾。三是管理者也要善于协调其他部门管理者，来化解不同部门员工之间的矛盾与冲突。
妥协让步法
很多管理者血气方刚、干劲冲天、争强好胜，在工作中富有主见与个性。这对于工作来说，有积极的一面，也有不利的一面。如果一味地要求别人的尊重与服从，要别人以自己为圆心画圆，那么工作将到处是阻力与障碍。所以，管理者必须学会妥协。或许在自己的上司面前还容易做到妥协与让步，但在平行部门之间以及与下属之间妥协，对很多中层管理者来说可谓难上加难。其实，在很多时候，都需要管理者做出妥协与让步，否则必然会导致冲突。华为总裁任正非认为，妥协是一种务实、通达的丛林智慧，“凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，要的是理性，不是意气”。在很多时候，真是“退一步，海阔天空；让三分，风平浪静”。要知道，妥协不意味着一种软弱、失败与无能，而是一种坚强、胜利与智慧。并且妥协是一种礼让，是一种融合。通过妥协与让步，以达成共识与统一目标，这不是失去，而是一种收获。不过，无论是妥协还是让步，还需要管理者坚持一定的原则：一是不做非原则性让步。很随意地丧失原则的管理者，不是一个好领导，所以非原则问题可以适度妥协，以保持一致性；原则性问题则要坚持，不怕得罪人。二是有效原则。管理者通过妥协与让步，无论是出于主动与被动，都必须要达成一定的目的或目标。在冲突成为管理工作常态的情况下，管理者必须灵活运用妥协这门管理艺术。
沟通交流法
对基于共同目标而产生的冲突，或者说建设性冲突，交涉与谈判也是解决问题的一种好方法。不过，建设性冲突也必须予以尽快化解，否则容易转化为破坏性冲突。尤其是当部门之间出现冲突时，管理者更可以通过交涉与谈判来解决问题，乃至最终在统一目标的前提下统一行动。这种“当面锣、对面鼓”的冲突解决方式，更容易把问题说清，把难题搞透，有利于减少不必要的组织内耗。管理者在具体操作上，可以分为以下四步来进行：第一步，碰头。管理者与冲突部门的负责人沟通，召集相关人员开碰头会。第二步，陈述。冲突各方把各自的观点以及问题讲出来，增进彼此对问题的深入理解。第三步，辨别。通过讨论与碰撞是非，不一定是谁对谁错，而是谁的做法更合理、更有利于实现组织目标。第四步，定案。通过谈判与磋商，整合各方意见，寻求解决之道，最终制定冲突各方都可以接受的解决方案。实际上，这种化解冲突的办法不但有利于提升各部门的素质与能力，更有利于提升企业整体团队的合作能力。
教育训练法
对于管理者，完成工作要依赖于自身努力，及所管辖的部门团队的共同努力。团队工作绩效如何，关键的一点就是团队成员之间能否无缝合作。冲突就是缝隙，就是裂痕。团队内部成员之间的冲突，来自于不理解、不信任、自私自利及自以为是。一些自以为是的团队成员往往觉得别人离开自己不行，而自己在没有其他团队成员的支持下照样可以做得很好，这时他就已经成为团队内部冲突的“罪魁祸首”了。一个优秀的团队，具有五个基本特征：团结、互补、和谐、目标统一以及价值观相同。并且，团队有一个精髓：共同承诺。共同承诺就是共同承担集体责任。没有这一承诺，团队如同一盘散沙。做出这一承诺，团队就会齐心协力，共赴愿景。所以，团队内部冲突的本质是把整体割裂为部分，即割裂了团队的整体性。不过，这可以通过团队训练加已改变，诸如团队游戏、拓展训练等。通过有效的训练让团队成员意识到团结协作的重要性，进而在合作中放弃冲突而走向协作。通过组织培训，可以达到下述目标：增强团队成员之间了解，增进团队成员融合；强化企业目标认同，增强组织凝聚力；树立相互配合、彼此支持的团队精神与整体意识；增强责任意识，正确认识自我：学会感恩，甘于奉献，勇于付出；换位思考，理解与尊重他人。
后果警示法
虽然冲突的各方存在着不信任、摩擦与对抗，但作为企业的一分子，并慑于企业规章制度的约束，从主观上不会希望冲突给企业经营管理造成严重影响或者产生严重后果。当然，在冲突的结果没有显现之前，冲突各方可能意识不到冲突的严重性。如果冲突各方可以预知冲突将导致严重后果的情况下，或者冲突已经展现出了疯狂与破坏性的一面，或许他们会后悔。在大局面前，或许冲突各方都会放下对企业有害无益的破坏性冲突。其实，这给管理者化解冲突提供了一种新思路：用后果来警示冲突各方，让他们悬崖勒马并迷途知返，即后果倒推法。管理者可以把冲突各方集合在一起，通过理性分析、逻辑推理等手段，推演出冲突将导致的严重后果。如果这个后果足以让冲突各方得到警觉，就等于找到了解决问题的突破口。管理者通过合理的规劝，使冲突各方最终意识到冲突只会造成“两败俱伤”，没有赢家，并且使他们赖以生存的企业遭受伤害，进而促使冲突的各方自觉地由冲突转向合作。