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做OEM的格兰仕正是广大中国制造业企业的缩影。但中国企业必须拥有核心技术和自有品牌。“格兰仕们”应该如何转型
“格兰仕已经是微波炉世界冠军，接下来还要拿空调世界冠军。我不敢说我是世界第一，但绝不承认我是世界第二。”2005年8月2日，格兰仕在业内率先召开2006空调年度（空调业核算年度，每年8月1日到次年7月31日）经销商大会，会上格兰仕新帅梁昭贤如是说。
格兰仕的三大隐忧
如果说，“四流的企业卖劳力；三流的企业卖产品；二流的企业卖品牌；一流的企业卖标准”，那么，在辉煌背后的格兰仕，与一流企业还相去甚远。
1.OEM——喜忧参半的抉择
格兰仕已经通过OEM和世界200多家跨国公司展开了全面合作，从生产设备、配套器件、生产技术等各方面进行全方位模式克隆。不仅是在微波炉领域，而且在空调、小家电领域，这种模式让格兰仕通过很低成本整合了全球的生产力。
但是，另一方面，OEM也容易造成一些弊端：格兰仕微波炉的世界市场占有率已达50%以上，但其销售额也不过只有100多亿人民币。利润的微薄，势必造成研发投入捉襟见肘，品牌建设心有余而力不足。反过来又对拥有先进技术、强势品牌和庞大营销网络的跨国企业更加依赖。在“格兰仕”生产的微波炉中，打自有品牌的比例在20%左右，空调的自有品牌比例更少，不到5%。
2．“价格屠夫”——无法摆脱的“阴影”
由于以价格战为拓展市场的唯一手段，在长期的市场耕耘中，格兰仕品牌传达给顾客群体，以及品牌的相关关系利益人的，是一个孤立的低价形象，很多顾客买的只是一种廉价的微波炉，至于是什么牌子的反而不重要了。除此之外，几乎没有任何可供顾客们留恋的东西。
看看奥克斯因当初的低价策略导致其现在无法脱下“低价”印象的外衣，不论奥克斯怎样改变自己，消费者的认知总是无法改变。面对这一点，格兰仕还能依靠价格抢夺市场吗？
3．“强大”的品牌，脆弱的神经
格兰仕惊人的发展轨迹被经济专家称为“格兰仕现象”、“格兰仕模式” ，也为企业赢来了百余项殊荣和相关上级部门的认可及表彰。
而当品牌的力量遭遇竞争的考验时，“格兰仕”却显得力不从心。某大型跨国公司运用了一篇名为《小心微波炉泄漏有害物质》软文，在全国数十家媒体发表，由此竟然导致格兰仕的销售额快速下滑，并较长时间持续。这样的局势，不禁让人感到迷惑。强大的格兰仕何时变得如此不堪一击？长期以来受格兰仕低价格之惠的顾客群体为何见风使舵？
格兰仕的三种尝试
格兰仕也认识到一味强调价格优势并不能建立长远竞争优势，并在积极寻求突围之道。今年在经销商大会上，格兰仕的高层公开表示：格兰仕将会走提高性价比的道路，更坦承多年的价格战已削弱了企业后继发展的力量。
1．争做技术先锋，提高品牌的科技含量
2000年以来，格兰仕每年的技术投入，一直保持在占全年销售额3个百分点的水平，目前，格兰仕已掌握了世界光波尖端技术，并成功应用于微波炉和空调产业，性能价格比更优越的新概念、新功能产品不断问世。
2．走高端路线，让“产品”代言品牌
格兰仕空调以高起点、高品质、高品位介入空调业。以首创不锈钢豪华空调为先锋，全面停产普通空调。并以三星公司为榜样，加强空调产品外观设计的能力，主打技术、设计、品质三张王牌。同样，格兰仕小家电也是一开始就走高端路线，把自己定位在高品质的国际名牌，推出的一系列新品都是围绕高品质定位来做的。
3．品牌传播，提升形象
在国际市场上，针对欧盟市场特点和消费者偏好，定制了多款技术含量高、款式新颖的家电新品，如：热风对流微波炉、耐高温的电脑型烤箱等。为了将新产品以最快的速度推向欧盟市场，格兰仕甚至决定移师海外，实现从“产地展”到“销地展”，于今年6月15日在巴黎举办了一次格兰仕新品展，取得较大反响。
在国内市场上，格兰仕主动扛起倒闭的微波炉、空调品牌撂下的服务大旗，向社会公布格兰仕检修倒闭空调、微波炉品牌的问题产品，仅按格兰仕维修标准收取成本费。进一步推动格兰仕“努力，让顾客感动”服务宗旨的有形化，提升了企业的品牌形象。
给格兰仕的三个谏言
从以上的分析，我们可以看到格兰仕在面对品牌问题时内心深处的挣扎。一方面，他们坚持规模化基础上的低成本扩张战略，宁可做”世界工厂”，而不做品牌；另一方面，在面对规模效益见底、生产成本上升、技术软肋凸显、渠道终端压榨、自有品牌和OEM业务冲突等一系列问题时，又不得不重新下注未来。鉴于此，笔者认为格兰仕应该从以下三个方面入手。
1．在总体战略与品牌战略中找到平衡点
经历了一系列价格战的“格兰仕”品牌，品牌的忠诚度极其脆弱。因此，对于格兰仕来说，急需将品牌运作上升到战略层面，对品牌进行战略规划，从战略管理的高度对之进行科学管理。
战略品牌管理要从根本上解决品牌问题，关键在于为品牌建设设立目标、方向与指导原则，为日常的品牌建设活动制定行为规范。它至少应该包括六个方面的内容：品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌远景设立。而对于格兰仕，更为重要的一点是如何在企业总体战略和品牌战略之间找到最佳平衡点，充分考虑到企业并不富裕的财力和品牌管理能力较弱的现实，不仅要立足于长远目标和企业持续竞争力的建设，也要兼顾当前的利益。
2．塑造独具特色的品牌文化
当人们提起格兰仕时，联想到的往往就是微波炉、价格战、专业化、全球制造、世界工厂等工业化十足、硝烟味浓厚的产业术语，而少有独具特色的文化内涵和品牌个性。
品牌文化是品牌在消费者心目中的印象、感觉和附加价值，是结晶在品牌中的经营观、价值观、审美因素等观念形态及经营行为的总和。它是能带给消费者心理满足的效用，具有超越产品本身的使用价值而更能令产品区别于其竞争品的禀赋。可口可乐的成功告诉我们：当一个牌子成为某种文化象征的时候，它的传播、影响和销售是难以估价的，而且这个品牌就将与它所代表的文化共浮沉。通过品牌的文化力去赢得消费者、社会公众对企业及产品的认同，已经是一种深层次、高水平、智慧型的现代企业竞争。
因此，如何创建品牌文化的核心价值体系、为品牌文化加入艺术审美内涵，并承载中国文化中的勤劳、智慧、坚韧、神秘等几千年来被人们认可的优势文化，在世人心目中形成一个“中国品牌”的概念，一个具有鲜明个性、富有吸引力的全球偶像，是格兰仕们应该努力的方向。
3．改变单一“炒作”，建立系统传播策略
格兰仕没有在央视花过一分钱，但纵看格兰仕多年的发展模式，其善于“炒作”也已成为一种习惯。现今的格兰仕如还停留在信息的曝光频次或借机打压竞争对手上，没有在传播上赋予系统性思维，这与格兰仕的“江湖地位”极不相称。
因此，格兰仕必须学会综合运用各种能够带来附加价值的传播手段，如：普通广告、直接反应广告、销售促进和公共关系，并将之有效结合，提供具有良好清晰度、连贯性的信息，使传播影响力最大化，改变传播手段的单一化，使格兰仕品牌更好地深入人心。
“格兰仕已经是微波炉世界冠军，接下来还要拿空调世界冠军。我不敢说我是世界第一，但绝不承认我是世界第二。”2005年8月2日，格兰仕在业内率先召开2006空调年度（空调业核算年度，每年8月1日到次年7月31日）经销商大会，会上格兰仕新帅梁昭贤如是说。
格兰仕的三大隐忧
如果说，“四流的企业卖劳力；三流的企业卖产品；二流的企业卖品牌；一流的企业卖标准”，那么，在辉煌背后的格兰仕，与一流企业还相去甚远。
1.OEM——喜忧参半的抉择
格兰仕已经通过OEM和世界200多家跨国公司展开了全面合作，从生产设备、配套器件、生产技术等各方面进行全方位模式克隆。不仅是在微波炉领域，而且在空调、小家电领域，这种模式让格兰仕通过很低成本整合了全球的生产力。
但是，另一方面，OEM也容易造成一些弊端：格兰仕微波炉的世界市场占有率已达50%以上，但其销售额也不过只有100多亿人民币。利润的微薄，势必造成研发投入捉襟见肘，品牌建设心有余而力不足。反过来又对拥有先进技术、强势品牌和庞大营销网络的跨国企业更加依赖。在“格兰仕”生产的微波炉中，打自有品牌的比例在20%左右，空调的自有品牌比例更少，不到5%。
2．“价格屠夫”——无法摆脱的“阴影”
由于以价格战为拓展市场的唯一手段，在长期的市场耕耘中，格兰仕品牌传达给顾客群体，以及品牌的相关关系利益人的，是一个孤立的低价形象，很多顾客买的只是一种廉价的微波炉，至于是什么牌子的反而不重要了。除此之外，几乎没有任何可供顾客们留恋的东西。
看看奥克斯因当初的低价策略导致其现在无法脱下“低价”印象的外衣，不论奥克斯怎样改变自己，消费者的认知总是无法改变。面对这一点，格兰仕还能依靠价格抢夺市场吗？
3．“强大”的品牌，脆弱的神经
格兰仕惊人的发展轨迹被经济专家称为“格兰仕现象”、“格兰仕模式” ，也为企业赢来了百余项殊荣和相关上级部门的认可及表彰。
而当品牌的力量遭遇竞争的考验时，“格兰仕”却显得力不从心。某大型跨国公司运用了一篇名为《小心微波炉泄漏有害物质》软文，在全国数十家媒体发表，由此竟然导致格兰仕的销售额快速下滑，并较长时间持续。这样的局势，不禁让人感到迷惑。强大的格兰仕何时变得如此不堪一击？长期以来受格兰仕低价格之惠的顾客群体为何见风使舵？
格兰仕的三种尝试
格兰仕也认识到一味强调价格优势并不能建立长远竞争优势，并在积极寻求突围之道。今年在经销商大会上，格兰仕的高层公开表示：格兰仕将会走提高性价比的道路，更坦承多年的价格战已削弱了企业后继发展的力量。
1．争做技术先锋，提高品牌的科技含量
2000年以来，格兰仕每年的技术投入，一直保持在占全年销售额3个百分点的水平，目前，格兰仕已掌握了世界光波尖端技术，并成功应用于微波炉和空调产业，性能价格比更优越的新概念、新功能产品不断问世。
2．走高端路线，让“产品”代言品牌
格兰仕空调以高起点、高品质、高品位介入空调业。以首创不锈钢豪华空调为先锋，全面停产普通空调。并以三星公司为榜样，加强空调产品外观设计的能力，主打技术、设计、品质三张王牌。同样，格兰仕小家电也是一开始就走高端路线，把自己定位在高品质的国际名牌，推出的一系列新品都是围绕高品质定位来做的。
3．品牌传播，提升形象
在国际市场上，针对欧盟市场特点和消费者偏好，定制了多款技术含量高、款式新颖的家电新品，如：热风对流微波炉、耐高温的电脑型烤箱等。为了将新产品以最快的速度推向欧盟市场，格兰仕甚至决定移师海外，实现从“产地展”到“销地展”，于今年6月15日在巴黎举办了一次格兰仕新品展，取得较大反响。
在国内市场上，格兰仕主动扛起倒闭的微波炉、空调品牌撂下的服务大旗，向社会公布格兰仕检修倒闭空调、微波炉品牌的问题产品，仅按格兰仕维修标准收取成本费。进一步推动格兰仕“努力，让顾客感动”服务宗旨的有形化，提升了企业的品牌形象。
给格兰仕的三个谏言
从以上的分析，我们可以看到格兰仕在面对品牌问题时内心深处的挣扎。一方面，他们坚持规模化基础上的低成本扩张战略，宁可做”世界工厂”，而不做品牌；另一方面，在面对规模效益见底、生产成本上升、技术软肋凸显、渠道终端压榨、自有品牌和OEM业务冲突等一系列问题时，又不得不重新下注未来。鉴于此，笔者认为格兰仕应该从以下三个方面入手。
1．在总体战略与品牌战略中找到平衡点
经历了一系列价格战的“格兰仕”品牌，品牌的忠诚度极其脆弱。因此，对于格兰仕来说，急需将品牌运作上升到战略层面，对品牌进行战略规划，从战略管理的高度对之进行科学管理。
战略品牌管理要从根本上解决品牌问题，关键在于为品牌建设设立目标、方向与指导原则，为日常的品牌建设活动制定行为规范。它至少应该包括六个方面的内容：品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌远景设立。而对于格兰仕，更为重要的一点是如何在企业总体战略和品牌战略之间找到最佳平衡点，充分考虑到企业并不富裕的财力和品牌管理能力较弱的现实，不仅要立足于长远目标和企业持续竞争力的建设，也要兼顾当前的利益。
2．塑造独具特色的品牌文化
当人们提起格兰仕时，联想到的往往就是微波炉、价格战、专业化、全球制造、世界工厂等工业化十足、硝烟味浓厚的产业术语，而少有独具特色的文化内涵和品牌个性。
品牌文化是品牌在消费者心目中的印象、感觉和附加价值，是结晶在品牌中的经营观、价值观、审美因素等观念形态及经营行为的总和。它是能带给消费者心理满足的效用，具有超越产品本身的使用价值而更能令产品区别于其竞争品的禀赋。可口可乐的成功告诉我们：当一个牌子成为某种文化象征的时候，它的传播、影响和销售是难以估价的，而且这个品牌就将与它所代表的文化共浮沉。通过品牌的文化力去赢得消费者、社会公众对企业及产品的认同，已经是一种深层次、高水平、智慧型的现代企业竞争。
因此，如何创建品牌文化的核心价值体系、为品牌文化加入艺术审美内涵，并承载中国文化中的勤劳、智慧、坚韧、神秘等几千年来被人们认可的优势文化，在世人心目中形成一个“中国品牌”的概念，一个具有鲜明个性、富有吸引力的全球偶像，是格兰仕们应该努力的方向。
3．改变单一“炒作”，建立系统传播策略
格兰仕没有在央视花过一分钱，但纵看格兰仕多年的发展模式，其善于“炒作”也已成为一种习惯。现今的格兰仕如还停留在信息的曝光频次或借机打压竞争对手上，没有在传播上赋予系统性思维，这与格兰仕的“江湖地位”极不相称。
因此，格兰仕必须学会综合运用各种能够带来附加价值的传播手段，如：普通广告、直接反应广告、销售促进和公共关系，并将之有效结合，提供具有良好清晰度、连贯性的信息，使传播影响力最大化，改变传播手段的单一化，使格兰仕品牌更好地深入人心。