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【摘要】 对电力企业全面预算管理的意义、问题及产生的原因进行了分析,在此基础上提出了对策。
【关键词】 电力企业;全面预算管理;问题与对策
一、实施全面预算管理的意义
(一)资源优化配置的需要
全面预算管理通过企业内部各部门、各单位的业务、资金、信息的整合、分配、考核、控制,明确适度的分权、授权,战略驱动的业绩评价等,来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标,是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。一个企业所拥有的资源总是有限的,对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划,把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起,使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能。
(二)实施战略管理的需要
预算管理的重点是借助预算机制与管理形式取得企业可持续发展的优势。只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系,保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。预算作为联系公司战略与经营绩效的工具,可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化,以确保公司战略目标的最终实现。
(三)产权制度变革的选择
当前,电力企业的产权结构逐渐趋势于投资主体多元化,出现了分散的多元化的投资者群体。为了适应投资者的需要,经营者对企业的控制和规划,当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算),并进而延伸到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。全面预算管理为出资人提供了合理有效监督的平台,有利于出资人履行职责,做到有所为有所不为,也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。
(四)评价各级各部门效绩的需要
预算不等于预测,并从几种预测方案中选择出一种最好的方案,是对预测的规划。企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系,又是公司的整体“作战方案”,还是到期(年终)奖惩的标准。在以目标利润为导向的企业预算管理执行过程中,目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳,通过实际与预算的比较,便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价,有利于调动员工的积极性,使他们在今后的工作中更加努力。
(五)电力行业特性的要求
在现阶段,供电企业以成本为起点的预算管理模式。电力市场价格由政府主管部门发改委制定,销售电价基本稳定,供电企业欲达到期望收益,必须在成本上进行挖掘,以成本费用为起点的成本预算管理模式,成为供电企业管理的主导模式。
这就要求企业管理者在确定目标利润时,必须把握市场动向,着眼企业全局,科学地进行预测,将有关企业过去浪费或低效率的部分剔除,选择最佳的预算方案,降低决策风险,合理增收节支,努力使决策达到科学化,使企业的行为符合市场的客观需求,更进一步地提高企业的综合盈利能力,电力企业的全面预算管理尤为重要。
二、电力企业全面预算存在的问题
(一)全面预算编制不科学
预算编制是全面预算的起点和关键环节,有至关重要的作用。在编制方法上,受基础工作和管理手段的限制,目前电力企业大多数采用基期指标调整法,预算周期一般为一年,没有广泛采用零基预算和中长期滚动预算,编制过程中忽视对市场的调研与预测,预算的编制方法简单粗放,预算指标缺乏客观性和弹性,缺乏对市场的应变能力和未来经济活动的评估。在编制内容上,只涉及财务预算和资本性收支预算,使经营预算的范畴,未涉及投资预算、筹资预算、现金流量预算、业务预算,预算编制也应该随着管理层次的需求和控制的重点有所区别。
(二)全面预算作用不明显
目前大部分人只认识到预算管理的节支作用,但对其优化资源配置、战略管理和推进现代企业制度建设功能缺乏足够的认同,导致参与性、主动性不强,加之预算编制的缺陷和考核不到位,预算在执行效果就会大打折扣,实际与预期目标偏差率大,往往是事倍功半、虎头蛇尾。
(三)全面预算执行不到位、考核力度不够
供电企业的通病是重视预算结果,轻视执行过程的监督和考核。为了完成预算指标,许多单位在年终突击抢进成本,尤其是资本性支出、大修费用的预算,十分不均衡。由于没有对项目有序合理的安排管理,仅依靠每季度事后控制预算执行情况分析,是不能控制的。预算有考核才有执行才有力度,一些基层单位,执不执行一个样,执行得好坏一个样,丧失了全面预算的激励和约束功能。主要体现在预算评价体系不健全,存在一定主观因素;预算评价中结果考核,轻过程评价等。
(四)全面预算与业务计划衔接不够
业务计划是财务预算的基础,财务预算是业务计划的价值体现。两者的关键环节衔接不够,直接影响到全面预算作用的发挥。主要表现在:一是两者的目标不一致,出发点有偏差且信息不对称;二是业务预算偏宏观调控,没有明确的进度计划,资金需求过于笼统,随意性强;三是业务计划的调整和财务预算相脱节,有时年度中间新增业务工作计划时,经常没有实时更新财务预算,导致有的工作没有进财务预算,有的工作又超了财务预算。
三、原因分析
(一)预算理念、人员——认识不足,参与不够
在部分人员看来,预算管理工作仍然仅仅被看作是公司布置的一项任务,是单纯的财务行为,而不是企业为寻求自身管理水平提升的一种需要,企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。在没有企业战略的环境下做预算管理,企业往往只注重局部利益,而忽略公司整体利益,只重视短期活动,忽略长期目标,使短期的预算目标与长期的企业发展战略不相适应。
由于电力企业部分领导和职工对预算的作用重视不足,认为预算指标只是制约支出的财务数据,没有将全面预算管理与企业战略、企业业务管理以及组织结构联系起来。各专业部门的参与程度低,部门的协调和沟通不够,预算与计划明显脱节,造成财务的被动预算。
(二)预算编制基础——基础管理工作薄弱
基础管理工作是全面预算管理的基石,若企业的资产、人员、车辆等基础数据不真实、不准确,据以编制的预算怎么会合理;若公司内部治理结构不完善、业务流程不顺畅、业务操作标准不明确,预算指标将如何执行;若财务基础工作薄弱,预算指标将从何计量和考核呢?因此管理基础是制约全面预算管理的重要原因。
(三)预算编制工具——信息化系统不健全
电力系统推行的企业ERP建设尚处在起步阶段,企业内部 信息资源无法做到实时共享,基层单位向上级上报预算信息主要使用Execl电子表格、Word文档,工作效率和准确性较低,缺乏信息平台支撑,无法集中核算、监控,只能事后反馈。
(四)预算执行环境——体制有缺陷
预算编制应经过自下而上、自上而下的多次反复,形成最终预算,经企业最高决策层审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。电力企业的全面预算,通常自下而上、上下结合的程序被简化。预算一旦下达,没有足够的说服力,由于预算编制不尽科学,预算在执行上就会大打折扣,若预算指标偏高,大部分供电企业寄希望于年终的预算调整,而不是加强预算管理。若预算指标偏低,基层单位为了长远考虑,在年终清算指标时,总是留有余地,“量入为出”,有潜力完成得更好,但不会轻易挖尽。
四、提高全面预算管理的建议
(一)树立正确的全面预算管理理念
预算管理是市场经济种企业对未来进行规划,实现公司战略的有效工具,因此要树立“以企业战略为基础、面向未来发展预算”的理念,树立“面向市场”的理念,使预算经得起市场的检查;树立“全员参与、全过程监督”的理念,调动各方面的积极性;树立“考核与奖励是预算管理的核心”的理念,确保预算管理落实到位;树立“流程再造”、“不断改进”的理念,通过全面预算的动态管理,可以暴露物流、资金流及信息流在流动过程中存在的问题,推动企业流程不断改进和完善。
(二)理顺流程,完善预算管理制度
电力企业应该认真进行市场调研、电力供需趋势预测和自身的资源分析,明确长期发展目标,以此为基础编制各期的预算。全面预算管理强调协同,要建立合理授权、分级负责的预算管理体系,明确各级预算管理责任和权限,实行专业归口管理模式,促进财务预算和业务预算的统一,规范预算编制审批程序和考核评价机制,并加强业务预算和财务预算相互的联动和支持,形成企业经济活动闭环试运转。
(三)建立多维预算控制系统
预算管理体系是一个贯穿企业各个层面的管理系统。为了实现预算的可控、在控、受控,企业应从流程、部门、项目三个角度加以控制。从流程角度,为了对经济业务进行有效监控,必须明确各级职能部门在业务流程和监控过程中的组织分工、责权划分及工作程序,确保企业主要流程处于受控状态。从部门的角度,按企业主要业务内容、部门职责,划分到主要经营活动部门,归口管理控制,建立部门预算项目控制系统。从项目的角度,根据预算项目的特点和性质,对基建、技改、大修等影响企业现金流量、利润、和成本费用等重要项目实行重点监控。
(四)健全预算管理考核评价体系
预算管理考核评价是全面预算管理的生命线,没有考核评价,预算工作将变得毫无意义。要针对企业生产经营的各个环节制定相应的考核指标,不但要定性评价,还要定量评价,从上到下逐渐加大非财务指标的比重。针对每一级预算主体的特点,建立日常监控制度、事中、事后考评制度、激励奖惩制度,要畅通信息反馈渠道,将预算控制与企业员工的业绩相挂钩,以此为依据进行奖惩和人事任免,调动每个岗位和员工的积极性、创造性,并集思广益,开源节流,确保战略目标的实现。
(五)推进标准成本体系和ERP建设
只有基础数据信息完整、准确、及时,全面预算管理才更加科学合理,为此要大力推行标准成本体系和ERP建设。在电力企业,针对生产经营中耗用的各种材料、工器具、人工等制定定额成本标准,提炼标准作业、标准工序,测算作业的标准成本,落实成本管理责任到具体班组、岗位和人员,减少无效作业,提高成本支出效益,为预算编制、执行、考核提供依据。结合电力的ERP建设,把预算管理融入其中,将财务管理与基建、电费、资产、人力资源等系统有机结合,实现信息流、资金流、物流的集成,为预算管理提供高效的信息平台。
(六)提高人员队伍素质
全面预算管理是对企业各项资源的整合,它的系统性和战略性要求管理人员不仅要具备预算管理的理论,还必须熟悉基建、生产、营销等专业方面综合知识,并了解一线情况,学习金融、财税、计算机知识,提高政策水平和现代管理水平,培养大财务观念和深入细致的工作作风,加强精细化管理,推进标准成本建设,为实现全面预算管理提供人力资源保障。
【关键词】 电力企业;全面预算管理;问题与对策
一、实施全面预算管理的意义
(一)资源优化配置的需要
全面预算管理通过企业内部各部门、各单位的业务、资金、信息的整合、分配、考核、控制,明确适度的分权、授权,战略驱动的业绩评价等,来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标,是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。一个企业所拥有的资源总是有限的,对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划,把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起,使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能。
(二)实施战略管理的需要
预算管理的重点是借助预算机制与管理形式取得企业可持续发展的优势。只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系,保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。预算作为联系公司战略与经营绩效的工具,可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化,以确保公司战略目标的最终实现。
(三)产权制度变革的选择
当前,电力企业的产权结构逐渐趋势于投资主体多元化,出现了分散的多元化的投资者群体。为了适应投资者的需要,经营者对企业的控制和规划,当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算),并进而延伸到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。全面预算管理为出资人提供了合理有效监督的平台,有利于出资人履行职责,做到有所为有所不为,也有利于对经营者业绩的评价、考核和奖惩。
(四)评价各级各部门效绩的需要
预算不等于预测,并从几种预测方案中选择出一种最好的方案,是对预测的规划。企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系,又是公司的整体“作战方案”,还是到期(年终)奖惩的标准。在以目标利润为导向的企业预算管理执行过程中,目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳,通过实际与预算的比较,便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价,有利于调动员工的积极性,使他们在今后的工作中更加努力。
(五)电力行业特性的要求
在现阶段,供电企业以成本为起点的预算管理模式。电力市场价格由政府主管部门发改委制定,销售电价基本稳定,供电企业欲达到期望收益,必须在成本上进行挖掘,以成本费用为起点的成本预算管理模式,成为供电企业管理的主导模式。
这就要求企业管理者在确定目标利润时,必须把握市场动向,着眼企业全局,科学地进行预测,将有关企业过去浪费或低效率的部分剔除,选择最佳的预算方案,降低决策风险,合理增收节支,努力使决策达到科学化,使企业的行为符合市场的客观需求,更进一步地提高企业的综合盈利能力,电力企业的全面预算管理尤为重要。
二、电力企业全面预算存在的问题
(一)全面预算编制不科学
预算编制是全面预算的起点和关键环节,有至关重要的作用。在编制方法上,受基础工作和管理手段的限制,目前电力企业大多数采用基期指标调整法,预算周期一般为一年,没有广泛采用零基预算和中长期滚动预算,编制过程中忽视对市场的调研与预测,预算的编制方法简单粗放,预算指标缺乏客观性和弹性,缺乏对市场的应变能力和未来经济活动的评估。在编制内容上,只涉及财务预算和资本性收支预算,使经营预算的范畴,未涉及投资预算、筹资预算、现金流量预算、业务预算,预算编制也应该随着管理层次的需求和控制的重点有所区别。
(二)全面预算作用不明显
目前大部分人只认识到预算管理的节支作用,但对其优化资源配置、战略管理和推进现代企业制度建设功能缺乏足够的认同,导致参与性、主动性不强,加之预算编制的缺陷和考核不到位,预算在执行效果就会大打折扣,实际与预期目标偏差率大,往往是事倍功半、虎头蛇尾。
(三)全面预算执行不到位、考核力度不够
供电企业的通病是重视预算结果,轻视执行过程的监督和考核。为了完成预算指标,许多单位在年终突击抢进成本,尤其是资本性支出、大修费用的预算,十分不均衡。由于没有对项目有序合理的安排管理,仅依靠每季度事后控制预算执行情况分析,是不能控制的。预算有考核才有执行才有力度,一些基层单位,执不执行一个样,执行得好坏一个样,丧失了全面预算的激励和约束功能。主要体现在预算评价体系不健全,存在一定主观因素;预算评价中结果考核,轻过程评价等。
(四)全面预算与业务计划衔接不够
业务计划是财务预算的基础,财务预算是业务计划的价值体现。两者的关键环节衔接不够,直接影响到全面预算作用的发挥。主要表现在:一是两者的目标不一致,出发点有偏差且信息不对称;二是业务预算偏宏观调控,没有明确的进度计划,资金需求过于笼统,随意性强;三是业务计划的调整和财务预算相脱节,有时年度中间新增业务工作计划时,经常没有实时更新财务预算,导致有的工作没有进财务预算,有的工作又超了财务预算。
三、原因分析
(一)预算理念、人员——认识不足,参与不够
在部分人员看来,预算管理工作仍然仅仅被看作是公司布置的一项任务,是单纯的财务行为,而不是企业为寻求自身管理水平提升的一种需要,企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。在没有企业战略的环境下做预算管理,企业往往只注重局部利益,而忽略公司整体利益,只重视短期活动,忽略长期目标,使短期的预算目标与长期的企业发展战略不相适应。
由于电力企业部分领导和职工对预算的作用重视不足,认为预算指标只是制约支出的财务数据,没有将全面预算管理与企业战略、企业业务管理以及组织结构联系起来。各专业部门的参与程度低,部门的协调和沟通不够,预算与计划明显脱节,造成财务的被动预算。
(二)预算编制基础——基础管理工作薄弱
基础管理工作是全面预算管理的基石,若企业的资产、人员、车辆等基础数据不真实、不准确,据以编制的预算怎么会合理;若公司内部治理结构不完善、业务流程不顺畅、业务操作标准不明确,预算指标将如何执行;若财务基础工作薄弱,预算指标将从何计量和考核呢?因此管理基础是制约全面预算管理的重要原因。
(三)预算编制工具——信息化系统不健全
电力系统推行的企业ERP建设尚处在起步阶段,企业内部 信息资源无法做到实时共享,基层单位向上级上报预算信息主要使用Execl电子表格、Word文档,工作效率和准确性较低,缺乏信息平台支撑,无法集中核算、监控,只能事后反馈。
(四)预算执行环境——体制有缺陷
预算编制应经过自下而上、自上而下的多次反复,形成最终预算,经企业最高决策层审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。电力企业的全面预算,通常自下而上、上下结合的程序被简化。预算一旦下达,没有足够的说服力,由于预算编制不尽科学,预算在执行上就会大打折扣,若预算指标偏高,大部分供电企业寄希望于年终的预算调整,而不是加强预算管理。若预算指标偏低,基层单位为了长远考虑,在年终清算指标时,总是留有余地,“量入为出”,有潜力完成得更好,但不会轻易挖尽。
四、提高全面预算管理的建议
(一)树立正确的全面预算管理理念
预算管理是市场经济种企业对未来进行规划,实现公司战略的有效工具,因此要树立“以企业战略为基础、面向未来发展预算”的理念,树立“面向市场”的理念,使预算经得起市场的检查;树立“全员参与、全过程监督”的理念,调动各方面的积极性;树立“考核与奖励是预算管理的核心”的理念,确保预算管理落实到位;树立“流程再造”、“不断改进”的理念,通过全面预算的动态管理,可以暴露物流、资金流及信息流在流动过程中存在的问题,推动企业流程不断改进和完善。
(二)理顺流程,完善预算管理制度
电力企业应该认真进行市场调研、电力供需趋势预测和自身的资源分析,明确长期发展目标,以此为基础编制各期的预算。全面预算管理强调协同,要建立合理授权、分级负责的预算管理体系,明确各级预算管理责任和权限,实行专业归口管理模式,促进财务预算和业务预算的统一,规范预算编制审批程序和考核评价机制,并加强业务预算和财务预算相互的联动和支持,形成企业经济活动闭环试运转。
(三)建立多维预算控制系统
预算管理体系是一个贯穿企业各个层面的管理系统。为了实现预算的可控、在控、受控,企业应从流程、部门、项目三个角度加以控制。从流程角度,为了对经济业务进行有效监控,必须明确各级职能部门在业务流程和监控过程中的组织分工、责权划分及工作程序,确保企业主要流程处于受控状态。从部门的角度,按企业主要业务内容、部门职责,划分到主要经营活动部门,归口管理控制,建立部门预算项目控制系统。从项目的角度,根据预算项目的特点和性质,对基建、技改、大修等影响企业现金流量、利润、和成本费用等重要项目实行重点监控。
(四)健全预算管理考核评价体系
预算管理考核评价是全面预算管理的生命线,没有考核评价,预算工作将变得毫无意义。要针对企业生产经营的各个环节制定相应的考核指标,不但要定性评价,还要定量评价,从上到下逐渐加大非财务指标的比重。针对每一级预算主体的特点,建立日常监控制度、事中、事后考评制度、激励奖惩制度,要畅通信息反馈渠道,将预算控制与企业员工的业绩相挂钩,以此为依据进行奖惩和人事任免,调动每个岗位和员工的积极性、创造性,并集思广益,开源节流,确保战略目标的实现。
(五)推进标准成本体系和ERP建设
只有基础数据信息完整、准确、及时,全面预算管理才更加科学合理,为此要大力推行标准成本体系和ERP建设。在电力企业,针对生产经营中耗用的各种材料、工器具、人工等制定定额成本标准,提炼标准作业、标准工序,测算作业的标准成本,落实成本管理责任到具体班组、岗位和人员,减少无效作业,提高成本支出效益,为预算编制、执行、考核提供依据。结合电力的ERP建设,把预算管理融入其中,将财务管理与基建、电费、资产、人力资源等系统有机结合,实现信息流、资金流、物流的集成,为预算管理提供高效的信息平台。
(六)提高人员队伍素质
全面预算管理是对企业各项资源的整合,它的系统性和战略性要求管理人员不仅要具备预算管理的理论,还必须熟悉基建、生产、营销等专业方面综合知识,并了解一线情况,学习金融、财税、计算机知识,提高政策水平和现代管理水平,培养大财务观念和深入细致的工作作风,加强精细化管理,推进标准成本建设,为实现全面预算管理提供人力资源保障。