[摘要]项目管理作为一门学科正式诞生于20世纪60年代，作为管理科学的一个重要分支，项目管理在高科技开发项目和基础设施建设等大型工程项目中得到了广泛的应用。
　　[关键词]项目管理 关键路线法（CPM） 计划评审法（PERT） 关键链法（CCM）
　　中图分类号：C93文献标识码：A 文章编号：1671－7597 (2008) 0120083－01
　　
　　工程项目是一项比较复杂的系统工程，其建设规模庞大、建设周期漫长、资源投入繁多，具有较大的不确定性，很难准确估计完成项目所需要的时间和资源，管理起来相当复杂，而实际中项目延期、成本超支的情况也司空见惯。在对已完工项目的分析过程中发现，不论是投资目标的失控还是质量目标的偏离，总可以在不力的进度控制上找到症结，往往是工期的一再延误导致了成本的不断上升，诱发了质量的偏差，从而偏离了整个项目的目标。进度控制失控导致各种资源的浪费，而延误工期后赶工的唯一选择不仅增加了建设的费用，还提高了工程面临质量问题的风险，因而可以将他们归纳为“进度控制并发症”。要实现对工程项目的有效管理，进度控制是第一步。
　　为了对项目的进度进行有效的控制，60年代人们提出了关键路线法（CPM）和计划评审法（PERT）方法，这两种方法都是以网络图为基础的计划模型，其最基本的优点就是能直观地反映工作项目之间的相互关系，使一项计划构成一个系统的整体，为实现计划的定量分析奠定了基础。同时，从数学的高度运用最优化原理，去揭示整个计划的关键工作以及巧妙地安排计划中的各项工作，从而可使计划管理人员依照执行的情况信息，有科学根据地对未来做出预测，使得计划自始至终在人们的监督和控制之中，达到以最短的工期、最少的资源、最好的流程、最低的成本来完成所控制的项目。
　　关键路线法是1957年由美国杜邦公司和兰德公司联合提出的，研究重点是各项任务间的相互关系。它把完成整个项目所需要进行的工作分解成多个任务，估算每个任务的工期，然后建立任务间的相关性，形成一个项目网络，通过网络计算的找出最长的路径并进行优化。1958年洛克希德马丁公司和美国军方在研制北极星导弹项目中提出了计划评审法。计划评审理论认为项目中每个任务的关系是确定的，但每项任务持续的时间变数很大，所以一般采用加权估算的方法计算项目完工的概率。CPM和PERT虽然彼此相互独立地产生，在具体步骤和术语上也有所不同，但两者在基本原理、图形结构、确定关键路线的思想与方法上都是一致的，所不同的仅仅是前者主要侧重于成本控制，各道任务的活动时间是确定的；而后者侧重于不确定活动时间的估计。
　　这两种方法在当今项目管理领域已经得到了普遍的使用，但是项目管理的业绩仍然不容乐观。根据美国著名研究机构Standish集团在2000年对电脑软件研发项目所进行的调查发现：23％的项目在完工前被迫取消或停止；已完成项目的64％未能按时完成；在已完成的项目中，统计结果表明这些项目的平均完成时间超出了原计划的 63％。该公司 2003年的另一项研究结果显示，在被跟踪的13000件项目中, 有 82%的项目没有按期完成。这些数据说明关键路线法和计划评审法在对项目进度的控制上仍有很多不足之处。
　　关键链法出现于1997年，高得拉特博士将约束理论运行于项目管理领域后发明了关键链法，实现了项目管理理论和方法的重大突破。关键链方法相对于传统的进度管理方法创新处在于充分考虑了制约因素对于项目的影响，并提出合理的分配安全时间。
　　在使用关键路线法时，只考虑项目中任务间的依存性，忽略了资源的依存性。所谓资源依存性，是指同一资源在进行项目中某一任务时，该项目的其它任务同时也需要它的状况。然而在现实的项目管理中，不可能有无限量的资源来供项目使用，因此对于制约资源的安排决定了项目中各项任务的前后关系，各项任务持续时间、紧前关系与资源供求之间的相互作用共同决定了项目的总工期。
　　在项目管理的传统做法中,着重强调按照预估时间完成各项目的任务。人们普遍认为，确保项目准时完成的最好方法，就是要设法让构成项目的每一个任务都准时完成。问题是人们预估的工作时间都是考虑到发生延误的最坏情况，所以，一件全心投入3天就可以完成的工作，却预估需两周才能完成，这种加入大量安全时间来保证任务按时完成状况并不罕见。如果当每一项任务进展顺利时，下一项任务都能提前进行，那么整个项目就能提前完成，加入的大量安全时间也就不必都被使用，但事实往往并非如此。由于知道估计工作时间含有安全防护时间，一般人便经常会拖延，直到比原订计划时间慢了很久才动工。一般是选择最为紧急的工作，高德拉特称这样的行为模式为“学生综合征（Stude Syndrome）”，因为它与学生的行为模式十分接近，就像学生在3星期前就得知考试日期，却要等到考试前一晚才“临时抱佛脚”,熬夜看书。当任务比原计划时间晚了许久才开始进行时，突然出现了不确定因素，那么工作就会比预定时间晚完成。有时即使前一个任务能够提前完成，人们也不会立即去进行下一个任务，因为他们认为比期限提早交出成果的话，下次他们就会被要求在本次纪录的周期内完工。因此，即使是能提早完成任务，也宁可做些额外的检查工作或对已完成的部分加入一些修饰，直至拖延到完工的最终期限。这样的行为模式被称为“帕金森定律（Parkinso’s Law）”。帕金森定律在项目管理上的反映，就是人们尽量让工作把原来预估的时间充满，即便提早完工也不报告，导致各环节节约的时间无法使其它环节及整个项目受益。
　　“学生综合征”和“帕金森定律”同时出现，给项目的正常完成带来了极大地阻碍。这两种行为方式延长了每个任务的时间，从而导致项目时间更加漫长。如果这些负面影响较为严重，又不幸与多项目环境中另一项不良因素叠加在一起，项目时间将延长到不可思议的地步，关键链采用了缓冲的方法来解决这个问题。首先从每个任务中按比例减去安全防护时间的一半，然后按比例放在项目最后用于防护整个项目。这样的防护缓冲时间称为项目完工缓冲，当成是震动吸收器用于全盘隔离关键链上的任务，以防受到其它任务时间波动的影响。某些关键链上的任务无疑地会比预期时间延后完成，某些则会提早。这样一来，这些统计上的波动便通过多项任务的综合，达到某种平衡。因此，通过用缓冲保护关键链上相关任务所需时间的方式，就有可能预知项目的时间长度，而且确定性相当高。
　　关键链自实施以来已经取得了不错的成绩，以色列飞机维护公司、希捷科技公司、美国国防部等都因关键链方法的应用而大幅提高了项目的效率。但由于关键链法问世时间不长，在缓冲的计算、资源的分配等许多内容还有待进一步的研究。相信随着这些问题的解决，关键链法将被更广泛地应用于项目进度管理当中。